企业现代物流与供应链管理0000.docx
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企业现代物流与供应链管理0000
企业现代物流与供应链管理
第一部分：
企业现代物流管理
一、物流概论
1.物流的起源
2.物流的概念
3.现代物流管理
4.企业现代物流管理
二、企业物流中的运输管理
1.运输的概念
2.运输合理化
案例：
沃尔玛通过物流运输的合理化节约成本
三、企业物流中的仓储管理
1.仓储管理的概论
2.仓储管理在物流管理中的意义
案例1：
戴尔公司零库存案例分析（库存控制）
3.仓储管理中装卸搬运合理化
四、企业物流中的信息系统管理
信息化对企业物流的作用
案例
第二部分：
企业供应链管理
一、供应链及其管理概论
二、传统管理模式与供应链管理模式
三、供应链管理下的企业物流
四、供应链管理模式下的企业物流创新
第三部分：
物流管理与供应链管理的关系
一、物流管理与供应链管理的联系
（一）物流管理在供应链管理中的地位
现代供应链管理源于物流管理。
供应链管理使公司寻求集成外部环境（顾客、供应商和合作伙伴）资源提高竞争优势。
供应链管理表明经营重点从公司内优化转移到一个战略联盟全面的优化。
（二）供应链管理环境下的物流管理
1、供应链管理中物流管理的功能和目标。
（1）库存管理
（2）订购过程管理
（3）配销管理
（4）仓库管理
2、供应链管理环境下物流管理的新特点。
（1）信息传递纵横交错
（2）整体性增强
（3）现代化信息技术表现出强大的支撑作用
（4）物流服务方式灵活多样
二、物流管理与供应链管理的区别
1.定义
2.管理对象
3.管理层次
4.基本模式
5.价值来源
6.整合
自人类社会出现商品交换以来，物流活动就已经存在并在社会经济中发挥重要作用。
随着社会经济的发展，企业生产方式、商品的流通、信息的交互手段都发生了深刻的变革。
与此同时，物流及供应链管理作为企业降低成本、提高核心竞争力、增加经济效益的“第三利润源”吸引了各国政府、研究机构与企业的高度关注。
目前，企业之间的竞争已经演变为供应链与供应链之间的竞争。
自20世纪90年代以来，供应链与物流管理在我国得到了快速的发展。
但总体来说，我国企业与世界领先企业的水平相比还有很大差距。
我国企业要么简单的做仓储、运输或者配送，要么在此基础上引入储运管理软件、加入信息管理软件，再冠以现代物流等等，这些距离现代物流想去甚远。
主要原因在于对现代物流管理理解不深，仍未跳出传统物流的范畴。
很多企业没有从供应链系统的角度来考虑经营问题，缺乏综合物流管理能力，而供应链物流管理是现代物流管理发展的必然趋势。
因此，学习和借鉴先进的物流与供应链管理技术对我国企业自身竞争力和国家经济水平的提高都有重要意义。
第一部分：
企业现代物流管理
一、物流概论
1.物流的起源
物流一词最早出现在美国，物流概念最早起源于20世纪30年代美国，原意为“实物分配”或“货物配送”。
二战后逐渐成熟20世纪50年代日本派团考察美国的物流技术，引进了“物流”的概念，日本的物流概念是从英文的PhysicalDistribution翻译过去的。
1979年6月，中国物资经济学会派代表团参加在日本举行的第三届国际物流会议，把物流的概念带到了国内。
20世纪80年代以后，Logistics一词逐渐取代了PhysicalDistribution，原因在于PD的领域较窄，Logistics已经突破了商品流通的范围，它把物流活动扩大到生产领域。
物流已不仅仅从产品出厂开始，而是包括从原材料的采购、加工生产到产品销售、售后服务，直到废旧物资的回收等整个流通的过程。
2.物流的概念
2001年国家标准《物流术语》中对物流的解释：
物品从供应地向接收地的实体流动过程。
根据需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合。
3.现代物流管理
现代物流管理是指对现代物流活动进行计划、组织、指挥、协调和控制。
现代物流管理的目标：
实现物流资源的最佳配置，保证物流活动的顺利进行，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。
现代物流管理的基本要求：
依据现代物流运动的规律与特点，采用先进的科学技术，运用现代管理的方法，对物流进行全过程、全方位的管理。
4.企业现代物流管理
“知己知彼，百战不殆”中国古代著名军事家孙子这句话在全世界范围内得意灌泛流传并以其先进性影响着整个世界。
在现代经济活动中，商场如战场，好的物流战略对提升一个企业的核心竞争力和盈利能力所发挥的作用是巨大的。
今天几乎所有的企业都已经认识到物流管理的重要性。
推动物流管理战略化得是一群有远见的管理者，他们超越了关于购买、生产、物资转移、营销等方面的传统观念，把先进的信息技术和系统管理的概念引入到物流管理的实践中来，把物流管理提高到公司的战略层次。
企业物流的概念
生产和流通企业在经营活动中所发生的物流活动。
——《物流术语》国家标准（GB/T18354—2006）
现实中，企业物流并不一定全部表现为企业内部的物品实体流动。
例如：
企业生产所需的外购物料的调运物流；由生产企业自行完成的产成品向最终用户的调运物流等
企业物流管理的定义：
为了以最低的物流成本实现企业的经营目标和达到用户所满意的服务水平，对企业物流活动进行的计划、组织、协调与控制。
企业物流管理的内容
从物流活动要素的角度出发，企业物流管理的内容包括：
运输管理，储存管理，装卸搬运管理，包装管理，流通加工管理，配送管理，物流信息管理，客户服务管理等；
根据物流系统诸要素的组成，企业物流管理包括：
人的管理，物的管理，财的管理，设备管理，方法管理和信息管理等；
从物流活动职能上划分，企业物流管理主要包括：
物流计划管理，物流质量管理，物流技术管理，物流经济管理等内容。
企业现代物流管理的5Right：
以最少的成本，在正确的时间（Righttime）、正确的地点（Rightlocation）、正确的条件（Rightcondition），将正确的商品（Rightgoods）送到正确的顾客（Rightcustomer）手中。
传统物流管理指按照市场要求，将产品从供应地向需要地转移的过程，它强调的是单个企业物流系统的优化，即对运输、仓储、装卸搬运、配送、物流信息实施一体化管理。
传统物流管理存在反应太慢、库存太大和处理需求单一等缺陷。
现代物流管理提出的主要目标包括：
以信息为中心对市场快速反应，最低库存、整运和运输、产品质量以及生命周期支持等等。
二、企业现代物流中的运输管理
交通运输是一个庞大而复杂的系统，是经济社会发展的基础；传统的运输只是单纯的从生产地到需求地的运输过程，接到订单就安排运输送货，这样就造成大量人力、物力、财力的浪费，并相应的转移和追加到产品中区，提高了产品成本，失去市场竞争优势。
物流运输是物流的主要功能之一，是现代物流的业务核心，是物流运作与管理不可缺少的一环。
运输管理是企业现代物流管理的重要环节。
现代化大生产，尤其是经济全球化的发展，国内外不同地域之间的物资交换越来越频繁，促进了运输业的发展和运输能力提高。
1.运输的概念
运输是社会经济生活的一个重要组成部分，是指借助公共运输线及其设施设备和运输工具来实现人与物空间位移的一种经济活动和社会活动。
现代运输方式包括铁路运输、公路运输、航空运输、水路运输、管道运输等不同类型，这就需要对运输进行管理并合理规划运输方式。
2.运输合理化
现代物流管理要求物流运输合理化。
运输合理化就是在保证物资流向合理的前提下，在整个运输过程中，确保运输质量，以适宜的运输工具、最少的运输环节、最佳的运输线路、最低的运输费用使物资运至目的地。
运输合理化可以充分利用运输能力提高运输效率，促进各种运输方式的合理分工，以最小的社会运输劳动消耗，及时满足国民经济的运输需要。
可以减低物资部门的流通费用，加速资金周转，减少货损货差，取得良好的社会效益和经济效益。
可以消除运输中的浪费现象，提高商品运输质量，充分发挥运输工具的效能，节约运力和劳动力。
物品从生产地到消费地的运输过程中，力求运输距离短、运输能力省、运输费用低、中间转运少、到达速度快、运输质量高，并充分有效的发挥各种运输工具的作用和运输能力，节约物流成本，是运输活动所需要实现的目标。
案例：
沃尔玛通过物流运输的合理化节约成本
1案例介绍
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲学。
沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。
在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施：
（1）沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。
沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本。
（2）沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的员工。
沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，有3700多名司机，车队每周一次运输可以达7000～8000公里。
沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。
因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。
沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”，而不是“速度第一”。
在运输过程中，卡车司机们都非常遵守交通规则。
沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。
沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里元事故的纪录。
（3）沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。
沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里。
就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。
（4）沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。
另外，沃尔玛的运输车队还利用夜间进行运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在15～18个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。
（5）沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个检查，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降低了成本。
这里有一个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。
（6）沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低。
所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。
沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排，从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效率地运行。
2案例点评
运输合理化的影响因素很多。
综合来说。
第一，企业应尽可能就近运输，避免舍近求远；第二，物流部门应尽量减少装卸、搬运、转运等中间环节，尽可能组织直达、直接运输，使货物不进入中转仓库，而由产地直达运销地或客户，减少运输环节；第三，要根据不同货物的特点，分别利用铁路、水运或汽车运输，选择最佳的运输路线，并积极改进车船的装载方法、提高技术装载量、使用最少的运力来运输更多的货物，提高运输生产效率；第四，尽量
减少客户等待时间使物流工作满足客户需要，成为赢得客户满意的一个重要因素。
所以要想方设法加快货物运输，尽量压缩待运期，使大批货物不要长期徘徊、停留在运输过程中；第五，积极节约运输成本，提高运输效益。
在日常工作决策中，运输的成本、速度和一致性是最有可能影响运输合理化的三个因素。
因为最低的运输费用并不意味着最低的运输成本，最低的运输总成本也并不意味着合理化的运输。
运输的合理化关系着其他物流环节设计的合理化。
因此，应首先站在整个物流系统一体化的高度，综观全局，再对运输的各个具体环节进行优化，最终达到合理化。
该案例中，沃尔玛的物流运输解决方案，第
（1）、（4）、（5）方面，采用大尺寸、大容量的装载运输工具，24小时全天候卸货，目的是提高运输效率，缩短运送时间，降低运输成本，使运送时间最短，运送成本最经济，从而使沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低。
所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。
沃尔玛不仅在运输时间和成本的节约上下工夫，同时也辅助以安全保障措施，先进的物流信息技术的应用，以及与配送中心的工作密切结合。
从而通过物流运输的合理化经营，减少了运输环节，降低运输费用，缩短了运输时间，实现了运输成本在整个物流系统中的有效降低。
我们在回收运送原材料的时候，我公司拥有全市五区大小共300多家回收网点资源，充分利用这些回收网点资源优势，通过小网点送往临近大网点（即中转站），再定时定点进行上门回收，根据中转站地址设计好线路，先运往分拣中心，进行初处理，通过配载运输送往宁乡产业园，这样既节约了人力、物力、财力资源，又节省了时间，减少了大量的中间环节。
统一安排运输工具，避免对迂回、倒流、空驶，运力选择不当等多种全理形式，不但可以追求组织效益，而且可以追求规模效益，实行社会化的运输体系。
三、企业现代物流中的库存管理
据统计，仓储和物流搬运成本大约占企业物流总成本的20%-30%，因此仓储和搬运系统管理是企业节约成本的重要途径。
仓储管理是指通过仓库对商品进行储存和保管。
“仓”也称为仓库，为存放物品的建筑物和场地，可以为房屋建筑、大型容器、洞穴或者特定的场地等，具有存放和保护物品的功能;“储”表示收存以备使用，具有收存、保管、交付使用的意思，当适用有形物品时也称为储存。
“仓储”则为利用仓库存放、储存未即时使用的物品的行为。
简言之，仓储就是在特定的场所储存物品的行为。
1.仓储管理概论
传统的仓储管理就是对仓库的货物进行分类保管储存，并认为仓库的货物越多越好。
在现代物流管理过程中，仓储管理是物流管理中最基础的工作，没有管理优良的仓库，要做到完善的物流是不可能的。
在现代企业物流管理过程中，仓储管理最重要的是对库存的控制和合理的装卸搬运。
这里必须说明一点，传统物流与现代物流差别最大的也是体现在库存环节上。
传统的仓储业是以收保管费为商业模式的，希望自己的仓库总是满满的，这种模式与物流的宗旨背道而驰。
现代物流以整合流程、协调上下游为己任，静态库存越少越好，其商业模式也建立在物流总成本的考核之上。
由于这两类仓储管理在商业模式上有着本质区别，但是在具体操作上如入库、出库、分拣、理货等又很难区别，所以在分析研究必须注意它们的异同之处，这些异同也会体现在信息系统的结构上。
仓储管理就是对仓库及仓库内的物资所进行的管理，是仓储机构为了充分利用所具有的仓储资源提供高效的仓储服务所进行的计划、组织、控制和协调过程。
具体来说，仓储管理包括仓储资源的获得、仓储商务管理、仓储流程管理、仓储作业管理、保管管理、安全管理多种管理工作及相关的操作。
仓储管理是一门经济管理科学，同时也涉及应用技术科学；故属于边缘性学科。
仓储管理的内涵是随着其在社会经济领域中的作用不断扩大而变化。
仓储管理，即库管。
是指对仓库及其库存物品的管理，仓储系统是企业物流系统中不可缺少的子系统。
物流系统的整体目标是以最低成本提供令客户满意的服务，而仓储系统在其中发挥着重要作用。
仓储活动能够促进企业提高客户服务水平，增强企业的竞争能力。
现代仓储管理已从静态管理向动态管理了生了根本性的变化，对仓储管理的基础工作也提出了更高的要求。
2.仓储管理在物流管理中的意义
从某种意义上讲，仓储管理在物流管理中占据着核心的地位。
从物流的发展史可以看出，物流的研究最初是从解决“牛鞭效应”开始的，即在多环节的流通过程中，由于每个环节对于需求的预测存在误差，因此随着流通环节增加，误差被放大，库存也就越来越偏离实际的最终需求，从而带来保管成本和市场风险的提高。
解决这个问题的思路，从研究合理的安全库存开始，到改变流程，建立集中的配送中心，以致到改变生产方式，实行订单生产，将静态的库存管理转变为动态的JIT配送，实现降低库存数量和周期的目的。
在这个过程中，尽管仓库越来越集中，每个仓库覆盖的服务范围越来越大，仓库吞吐的物品越来越多，操作越来越复杂，但是仓储的周期越来越短，成本不断递减的趋势一直没有改变。
从发达国家的统计数据来看，现代物流的发展历史就是库存成本在总物流成本中所占比重逐步降低的历史。
从许多微观案例来看，仓储管理已成为供应链管理的核心环节。
这是因为仓储总是出现在物流各环节的接合部，例如采购与生产之间，生产的初加工与精加工之间，生产与销售之间，批发与零售之间，不同运输方式转换之间等等。
仓储是物流各环节之间存在不均衡性的表现，仓储也正是解决这种不均衡性的手段。
仓储环节集中了上下游流程整合的所有矛盾，仓储管理就是在实现物流流程的整合。
如果借用运筹学的语言来描述仓储管理在物流中的地位，可以说就是在运输条件为约束力的情况下，寻求最优库存（包括布局）方案作为控制手段，使得物流达到总成本最低的目标。
在许多具体的案例中，物流的整合、优化实际上归结为仓储的方案设计与库存控制。
案例1：
戴尔公司零库存案例分析
对于物流来讲:
每家公司都有输入和输出两条物流。
库存就是可以让输入物流适应输出物流的调节阀。
对于财务来讲:
库存是公司的一项有待利用的资产，在资产负债表中位于资产这一边。
库存=休眠的人民币
库存是指企业所有资源的储备。
库存一般占企业总资产的25%左右，是流动资产的50%左右
在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。
在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。
但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。
库存管理的理想状态是零库存，是指没有资金和仓库占用。
供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。
这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。
企业可以最大限度地逼近零库存。
因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。
零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。
戴尔公司简介
全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司，总部设在德克萨斯州奥斯汀，于1984年由迈克尔•戴尔创立。
戴尔公司是全球IT界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。
戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。
因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。
“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
戴尔公司也经历过库存危机
库存过量
戴尔出现库存过量的背景是，公司成立才4年多，就顺利地从资本市场筹集了资金，首期募集资金3000万美元。
对于靠1000美元起家的公司来说，这笔钱的筹集，使戴尔的管理者开始认为自己无所不能。
大量投资存储器，一夜之间形势逆转，导致重大存货风险。
“我们并不了解，自己只知道追求成长，对其他的事一无所知，”迈克尔说，“成长的机会似乎是无限的，我们也习惯于不断追求成长”;“我们并不知道，每一个新的成长机会，都伴随着不同程度的风险。
”戴尔公司当时大量购买存储器的原因主要有:
◆戴尔成长良好，其领导只看到机会，忽视了风险;
◆戴尔当时刚刚上市，募集了数千万美元的资金，大量的现金趴在账上，导致领导者产生急于做大的心理，并为资金寻找出路；
◆戴尔公司成立的时间不长，迈克尔本人对市场机会看得多一些，对风险则认识不足；
◆戴尔当时的总经理沃克是个金融家，对PC行业的特性认识不足，没有人能够制约迈克尔的决策等。
存货风险
戴尔每年的采购金额已经高达200多亿美元，假如出现库存金额过量10%，就会出现20亿美元的过量库存，一则会占用大量的资金;二则库存若跌价10%，就会造成2亿美元的损失。
在采购、生产、物流、销售等环节，戴尔保持低库存或者零库存的努力在继续，避免带来资金周转缓慢、产品积压及存货跌价方面的风险。
迈克尔评价说:
“在电子产业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌落谷底。
而在信息产业，信息的价值可以在几个小时、几分钟，甚至几秒钟内变得一文不值。
存货的生命，如同菜架上的生菜一样短暂。
对于原料价格或信息价值很容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有存货。
我们在1989年经历的第一个重大挫折，原因居然与库存过量有关系。
我们当时不像现在，只采购适量的存储器，而是买进所有可能买到的存储器，我们在市场景气达到最高峰的时候，买进的存储器超过实际所需，然后存储器价格就大幅度滑落。
而屋漏偏逢连夜雨，存储器的容量几乎在一夕之间，从256K提升到1MB，我们在技术层面也陷入了进退两难的窘况，我们立刻被过多且无人问津的存储器套牢，而这些东西花了我们大笔的钱。
这下子，我们这个一向以直接销售为主的公司，也和那些采取间接模式的竞争对手一样，掉进了存货的难题里。
结果，我们不得不以低价摆脱存货，这大大减低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分钱的地步。
”
引发资金周转危机
库存过量风险直接引发了戴尔公司的资金周转危机。
假如戴尔当时把募集资金3000万美元的30%投入购买元器件，由于市场变化，在危机后，戴尔库存价值损失90%，换句话说，在危机爆发后，戴尔就可能损失720万美元。
这对一个成立刚5年的公司，打击可以说是很大的。
这时只得被迫低价出售库存，以拯救公司。
在成长初期，戴尔公司在论证项目和拓展业务时，比较看重收入、利润这样一些指标。
假如某年戴尔的年销售收入为15000万美元，那么其容易确定翻倍的业务计划，即要求在下一年完成30000万美元的收入。
在确定超高收入计划的同时，戴尔的支出指标被忽视了，利润仅仅是账面指标，不能说明问题，这是戴尔盲目追求成长的主要表现。
戴尔公司从直销电脑起家，开始涉足的产品线比较单一，主要是做一些IBM的产品。
后来，戴尔成长了，发展了，产品线的品种逐步丰富起来，不但做PC产品的销售，还做各类PC边缘产品的销售。
后来，戴尔又向海外市场延伸业务，进入欧洲市场。
由于业务增长得很快，戴尔内部出现了乱铺摊子的现象。
迈克尔说:
“不管是当时也好，或甚至在很长一段时间内，我们并不了解其他产业的经济形态，也没有现成的系统或者管理架构来监督这种业务。
我们不断的花钱，而此时的获利率却开始下降，同时存货和应收账款也愈堆愈高。
”1993年戴尔公司的“现金周转成了问题”。
库存过量引发重大的省思
戴尔遇到巨大的库存风险之后，通过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴跌，这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。
巨大的库存风险促使戴尔公司积极深刻地反省自己，同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。
在IT这样剧烈波动的产业中，制约决策也是很有价值的
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