产品管理第一章产品开发上的巨大变化.docx
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产品管理第一章产品开发上的巨大变化
（产品管理）第一章产品开发上的巨大变化
第壹章产品开发上的巨大变化
迈克尔·E·麦克哥拉斯
1.1.更为高效的产品开发过程所具有的优势1
1.1.1.增加收入2
1.1.1.1.提高产品生命周期收入3
1.1.1.2.第壹个进入市场将会增强市场渗透力4
1.1.1.3.于时间敏感性市场上取得成功5
1.1.1.4.更为成功的产品6
1.1.2.提高产品开发生产率7
1.1.2.1.缩短开发周期7
1.1.2.2.减少开发浪费8
1.1.2.3.合理利用资源9
1.1.2.4.提高吸引和留住人才的能力9
1.1.3.运作效率10
1.1.3.1.可生产性设计、可服务性设计等10
1.1.3.2.产品质量更好10
1.1.3.3.降低工程更改单成本10
1.1.3.4.提高产品投入市场的预见性11
1.2.为何有些公司仍未获得这些效益？
11
1.3.竞争优势13
1.4.小结14
于1992年出版的第壹版里，我们曾预言产品开发将是九十年代乃至下壹个世纪的工业战场，正如制造业是七十年代和八十年代的战场壹样。
我们的预言不但被验证了，而且产品开发这个工业战场的影响力远远超出我们当初的想象。
若能把产品投入市场的时间缩短壹半、且不断开发出更好的产品，那么所获得的好处之多，足以使某些行业间的竞争平衡朝着有利于率先实现这些目标的公司的方向改变。
那些能够推出更多新产品、能够对市场变化和技术变革作出更快反应且能够开发出更加优良产品的公司，是能够于这场战斗中战胜竞争对手的。
今天于产品开发方面所发生的变革和几十年前制造业方面所发生的变革有许多类似的地方。
俩次变革均极为重要，关乎到能否真正拥有竞争优势且且于继续不断的优化中持续保持优势。
于这俩次变革中，变革的机遇均来自于采用新的管理概念重新定义各个基本过程。
（这俩次变革采用的管理概念各是什么？
）
改进产品开发环节所带来的收获具有战略意义。
改进后，你会发现公司的收入增加了，开发生产率提高了，运作效率增强了，另外，仍能够得到别的壹些好处。
了解预期收益有助于各公司建立其业绩水准，即公司希望从改进产品开发过程中获得什么样的业绩水准。
这壹点很重要，因为有些公司尽管尚未见到明显的业绩改善，仍错误地认为它们于产品开发过程方面已经作出了足够的改进。
1.1.更为高效的产品开发过程所具有的优势
对大多数公司而言，改进产品开发过程于战略上的影响力远大于任何其它方面的改进。
这些公司会因此而更快地发展起来，于机会和威胁面前能够比对手作出更快的反应，大大提高产品开发生产率，同时也加强其它运作领域的效能。
缩短产品投放市场的时间这壹点是最明显的改进，这壹改进也同时带来许多其它优势。
而且产品投放市场的时间会稳步改善。
1995年对产品开发的基准研究表明从1992～1994年产品投放市场的时间平均提前了10％。
然而，这个平均改进率且不是说每壹个公司均取得了10％的改进，此结果意味着壹小部分公司取得了极大的改进，而其余的公司仅取得了很少改进或根本没有改进。
如图1-1所示，和同行其它公司相比，壹流公司（20％的优秀公司）的产品投放市场时间缩短了50％或者更短。
尽管这个相差的百分比于不同行业之间其大小略有不同，但于所有的技术型行业这个数字几乎均是百分之五十。
图1-1也显示出这种预期的趋势。
虽然有些公司希望到1998年将其产品投放市场时间提前40％，但到那时，它们仍然达不到壹流公司今天的水平，何况壹流公司仍将做得更好。
据我们的经验，有了更好的产品开发过程，大部分公司的产品投放市场的时间就可缩短壹半。
例如，摩托罗拉的Codex部于俩年内把平均产品开发时间缩短了46％。
同样，Bolt，Beranek和Newman采用新过程开发的第壹项产品的投放市场时间大幅度缩短了50％－60％。
1.1.1.增加收入
对多数公司而言，大大缩短产品投放市场的时间能够加快收入的增长，至少于竞争对手通过改进产品开发过程赶上来之前会享受到这些增长的收益。
反过来，如果你的竞争对手率先改良其产品开发过程，那么你这个公司的收入可能就会减少了。
图1-2清楚地表明了电子系统公司于这方面的差别。
壹流公司的新产品比
壹般公司多得多。
俩年后，壹流公司收入中有75.3％来自新产品，而对于行业
中处中游地位的公司来说，相应数字只是44.7％。
新产品水平的提高通常会使
销售额增长率提高。
同时，也可能得到更多的利润，因为新产品的定价壹般比
较高。
要增加新产品收入，就必须增加产品生命周期收入、强化市场渗透、于具
有时间敏感性的市场取得成功，以及推出更多成功的产品。
1.1.1.1.提高产品生命周期收入
大幅度缩短产品投放市场的时间，能够于整个产品生命周期中均增加收入。
图1-3说明了这种情况。
浅阴影曲线代表典型的约4年期的产品生命周期。
初
期，曲线倾斜上升，2年半之后达到顶峰，然后曲线逐渐下降,直到产品终止生产或被更新的产品取代。
产品刚刚投放市场时，首批接受产品的人是首要客户。
除早期客户之外，
更广大的客户壹般均不愿过早尝试新产品。
有些客户先买壹个试试见，然后才
会扩大订购量，而更多的潜于客户则要先认识新产品，然后才会大量购买。
产
品的形象和信誉是需要加以培育的。
如果新产品令客户满意，则其销售额将迅速攀升。
早期客户会继续购买，
更多的相对保守的客户则会跟风购买。
这时，新的竞争对手可能加入这个市场，
而原有的竞争者则会推出具有新功能、新特点的产品以扩大市场总量。
最后，当产品进入相对成熟阶段，其销售增长则放慢。
经过壹个阶段的低
增长或停滞不前后，由于竞争对手改良了产品或出现了替代产品，该产品的销售将下降。
这时，多数公司会停止生产和销售该产品。
如果壹个新产品推向市场的时间越早，它于最初阶段的销售额递增越快，
于整个生命周期内维持的销售额也越高。
图1-3以图形方式形象地描述了这壹
点，其中，深色阴影部分表示开发时间缩短45％以后的产品销售额。
人们常常
误认为，产品的销售差异只会出当下从产品应推向市场到实际推向市场的这段
时里。
尽管有了早期收入，但于产品生命的每壹阶段也会有相对高的收入。
从产品推向市场开始，它就遵循壹条生命周期曲线，收入逐年递增，直至达到
顶峰，而顶峰时的收入通常要高于初上市时的收入。
只有于生命周期的后半段，
顶峰时的增长率和初上市时的增长率才会趋同。
1.1.1.2.第壹个进入市场将会增强市场渗透力
第壹个进入市场的产品具有于市场上建立领导地位的潜力，这种潜力有三
个来源：
第壹个对新的市场机遇作出反应；第壹个采用新技术；对市场变化反
应更迅速。
ConnerPeripherals的副总裁比尔·希罗德尔（BillSchroeder）简洁
地阐述了这壹点：
“第壹个进入市场，挖第壹桶金”。
’
苹果公司最早简化PC机的使用方法，提高其易用性。
先是提高Lisa，后是
提高Macintosh的易用性。
Lisa之所以失败是因为其价格昂贵，但苹果公司可
以于其它同类用户界面冲击市场之前推出同样图形用户界面的低价Macintosh
计算机，这壹行动极大地突出了苹果公司的个人电脑形象，使其独占壹块市场。
如果有另壹家电脑公司用壹个用户友好的图形界面和苹果争夺市场，Macintosh
不会如此成功。
摩托罗拉公司（前Codex分部）因先于竞争对手推出壹种通过有线电视线
路就能连接Internet和其它于线服务的新型调制解调器（CyberSURFER）而打
败了其竞争对手。
这种产品使PC机于WWW上运行的速度快了1000倍。
摩托
罗拉公司于12个月内开发出CyberSURFER，马上就从主要有线电视运营商手
里获得了大量订单。
于以量取胜的行业，首先占领较大市场份额的是成本低的制造商。
随着经
验的增加，其成本继续下降，而步其后尘的竞争者永远不会象他们那样大赚特
赚。
然而，第壹个进入市场且不能永远保证成功，EMI最早开发出CAT描仪，
但没有保证成功所必需的支援及服务体系。
而GE和Technicon这样的竞争者有
较好的支援和服务体系，且有能力开发出成功的产品。
1979年EMT因CAT
扫描仪而获得了诺贝尔奖，但该公司却需要被人收购才能获救。
（施乐公司曾经研制出了先进的办公桌面微机设备——“星”系统，最后却惨败给了后进者苹果公司的麦金托什机）
1.1.1.3.于时间敏感性市场上取得成功
于壹些行业里，市场机会窗只开放很短的壹段时间。
于这种情况下，能不能卖出产品完全依赖于产品投放市场的时间。
根据不同客户的特点和要求制造的产品，或曰客制型（定制型）产品，例如定制的半导体器件，就属于这壹类。
如果壹家公司能及时开发出这种器件以便将它设计到顾客的最终产品里，那么该公司或许能够得到该顾客的定单；如果不能做到这壹点，其竞争对手将会得到这壹机会。
于这种行业，产品投放市场的时间和预见能力均是明显竞争优势的来源。
电脑工作站市场是壹个时间敏感性市场的例子。
多数工作站的买主是系统集成商，他们将自有设备和应用软件集成于壹个系统里，然后把这个集成的系统卖给特定的用户。
尽管壹代新的工作站的生命周期为3到4年，可是系统集成商仍是于新壹代工作站推出后，选择机型，且于此基础上迅速建立他们的系统。
Sun微系统公司相信他们只有壹年时间说服顾客购买它的新产品。
如果顾客于第壹年选择了Sun，他们很有可能于其后的三到四年继续订货。
然而，如果Sun公司晚壹年，它就会感到错过了市场。
1985年年末，Sun公司推出Sun3产品系列来取代它1983年推出的Sun2产品系列。
Sun3的开发用了大约壹年的时间，它给Sun带来了明显的优势。
由于它进入市场的时间较早，所以大多数系统集成商选择Sun3作为他们系统的基础。
Sun公司的收入也由1985年的1.15亿美元火箭般窜升至壹年后的10亿美元，sun的市场份额也从16％跃升为28%，而它的主要对手Apollo的市场份额则从51％跌至31％。
1.1.1.4.更为成功的产品
我们于改良产品开发过程方面的经验也对新产品的成功有着极大的促进作
用。
这来自于壹个好的过程的某此方面，诸如使人们更加密切配合的协同作用，
更有条理的过程带来的设计上的改进，以及更好的决策带来的影响等。
举个例
子，市场开拓和技术开发能够取得较好的平衡，且发现新的机会。
如果这壹点
和壹个更为结构化的过程相结合，则有助于正确定义产品的特性。
有时，于定义产品要求时，缩短产品投放市场的时间能够给其提供有利条
件，可是人们不认为这种提供的方式是有裨益的，因而忽略了这种方式。
新产
品的机遇和要求是于产品开发的最初阶段就定义了的，但开发过程中，市场可
能发生变化，顾客的兴趣可能发生变化，转而喜欢其它壹些特性，原定产品的
价格可能会下降。
和此同时，竞争对手可能推出新的、革新度更大的产品。
缩短产品开发周期也就是缩短产品开发期间市场条件发生变化的时间间
隔。
正如图1-4所示，对市场条件估计的准确度因时间的远近而降幅不壹，时
间愈远，准确度的降幅愈大，通常于某壹点上有壹个陡直的落势。
于曲线斜坡
变化中，时间横轴越短，准确度越高。
较短的开发周期同时又使公司对新出现
的市场机遇作出更迅速的反应。
壹旦具有了产品开发的弹性，公司便能于很大
程度上以市场为导向，且对顾客需求作出更快的反应。
1.1.2.提高产品开发生产率
产品开发生产率且不来自于驱使员工努力工作。
让开发人员夜以继日的工作只能临时提高生产率（暂时性的提高），却会降低整体工作效率。
提高产品开发生产率实际上来自于缩短周期、减少开发浪费、更好地利用资源、以及有能力吸引最佳人才。
同样，要想于生产环节取得改进，道理显然也是壹样的。
1.1.2.1.缩短开发周期
大多数产品开发的投入由时间-成本（RUN－RATE）而定，即壹定数量的人
员共同投入到某产品项目的开发，直至完成。
例如，二十个人用三年的时间开
发壹项新产品。
因此，开发成本和周期时间是紧密关联的：
如果周期缩短了，
开发成本也就降低了。
这种周期和成本的关系同样存于于生产上。
项目成本和
开发周期之间的关系如图1-5所示。
过程改进后，产品开发周期时间缩短了，项目成本也随之降低了。
于上述
例子中，如果该项目能于壹年半的时间内完成（即壹半的时间），那么从人数
上且不会需要40人（虽然可能略多于20人，以消除壹些过份的紧张感）。
这
样，该项目成本就会降低。
由于其它壹些成本没变，比如固定设备费，工具和
涉外费等且不随着周期时间缩短而减少，便使得这种成本的降低和周期时间缩
短之间的关系且不完全成正比。
我们发现，产品开发周期缩短50％将直接导致
开发成本降低30％-35％。
通过提高生产率而节省下来的资源能够再投入到追加的产品开发项目中去，使更多的新产品投入市场，或者，能够减少公司于新产品开发上的投资总额。
有些公司将周期缩短／成本降低俩者的优点结合起来，于减少开支的同时增加开发项目。
大多数公司选择的是增加新产品的产出。
1.1.2.2.减少开发浪费
对于产品开发项目进行少量的取消或重大的调整是需要的。
然而，许多项日的取消或调整是于大量资金注入之后进行的，此时已经太晚了（沉入成本太高），因为于大多数情况下，原本是能够早壹些作出取消或调整的。
有关取消或调整的必要信息或是已知的亦或是可知的，只是没有人提出正确的问题或没有人作出正确的决策而已。
（业务决策评审点）
我们的调查表明，如果壹个公司较早作出取消或调整的决定，那么于那些未投入市场的产品上所浪费的便要减少许多。
那些壹流公司于计划和制定规格阶段之后取消产品开发项目可把浪费缩小到1.l％，而其它公司则往往造成19.2％的费。
换句话说，有着较好决策过程的公司于产品开发上花费较少，而又会得到可观的产出，因为他们于不能投入到市场的产品上浪费较少。
这里有壹个实例。
位于苏格兰Dundee的AT＆T公司的金融产品和系统部是世界上自动柜员机的领先者。
通过运用PACE，该部门取消了壹个产品开发项目，若于以前，他们就已经动手了，后来之所以取消是因为市场尚未成熟。
据估计，这壹举措节省了5百万美元。
（注意：
这里取消的原因是市场尚未成熟。
可见作为技术领先者，于推出新产品需要考虑市场的时间窗口）
1.1.2.3.合理利用资源
很多公司由于暂缺完成关键任务所需的合适人才而不能达到项目进展的里程碑。
有些项目是于开发过程中被取消的，原因是开发资源另有它用（项目取消的原因不壹定是市场变化的原因，仍可能是内部原因：
如开发资源缺乏）。
人们就是这样于项目间转来换去，壹方面造成效率大减，另壹方面却增加了大量的协调工作（这也是成本）。
典型的情况是，很多公司启动了太多超出自己实际能力的开发项目，然后于项目进度落后于计划时才大吃壹惊。
另外，资源分配的无效性也常常是导致失败的壹个潜于原因。
（资源不足，资源的无效分配）
同样，之上所述也适应于生产方面的改良。
传统的生产管理鼓励公司去进行尽可能多的工作，这样工厂才能得到最大限度的利用。
这种做法导致行进中工作存量增多、时间表脱节及管理费用增加。
如果不把重点转移到缩短周期时间上，人们便会忽视壹个事实，那就是目标不于于从事尽可能多的工作，而于于完成尽可能多的工作。
（？
？
？
？
）
正如准时制生产模式（或零库存生产模式）（just－in－timemanufacturing）的实施清楚地暴露了生产的瓶颈壹样，卓有成效的产品开发过程也会清楚地暴露真正的资源需要及（管理）技巧上的瓶颈。
公司若能管理好这俩项瓶颈，便可制定出战略实施所必不可少的优先次序，根据需要协调分配开发资源，且使整体生产率得以提高。
1.1.2.4.提高吸引和留住人才的能力
最能干、最具有创造性的人才几乎总是最富有生产率的。
这壹点对于以创造力和技能为前提的产品开发工作就更是如此。
公司壹旦拥有了壹个快速有效的产品开发过程，它便能更好地吸引和留住关键的开发人才。
要吸引象技术负责人或项目经理这样的产品开发专业人才，就得有壹个好的工作环境，让他们经常见到自己的辛勤努力化作了新产品（成就感）。
这种环境允许他们于其职业生涯中参和更多的开发项目。
相反，如果长时间置身于壹个疲于奔命的环境，他们会感到心灰意冷，从而不可避免地去寻找新的工作环境。
既然优秀的技术人才于产品开发过程中格外重要，那么吸引且保留住最佳人才便成为壹个巨大的长期优势。
1.1.3.运作效率
产品开发（过程）的改进也能提高运作效率，尤其于制造及服务方面，即通过优化设计壹个产品，使运作更为简易或更为有效。
当然，如果对产品的完成日期更有预见性，那么产品投放市场的效率和效果也自然增大许多。
1.1.3.1.可生产性设计、可服务性设计等
壹个好的产品设计往往可提高生产、销售、服务环节中的运作效率。
这点，通常被纳入以下几种设计法：
生产和装配设计（DFMA：
DesignForManufactureandAssemble）、国际化设计（DFI：
DesignforInternational），及可服务性设计（DFS：
DesignforService）。
于上文提到的AT＆T财务产品和系统部的那个实例中，从集成测试中发现的缺陷来比较，某个按照PACE开发的新产品于质量方面提高了60％。
1.1.3.2.产品质量更好
高质量产品是优秀产品的基本要求。
Baldrige奖（BaldrigeAward）获得者摩托罗拉以其成功的6Σ质量控制计划而闻名。
6Σ是个统计术语，指l，000，000个操作中只允许有3.4个疵点。
摩托罗拉Codex部把只允许有6Σ作为其改良产品开发过程的壹个部分。
通过把特定质量要求融入到统壹设计过程的所有步骤中，以及于产品投放市场之前经质量目标决策过程的控制，Codex达到了6Σ目标。
事实上，Codex推迟了那些没有达到其苛刻质量要求的产品上市，尽管它们于功能上无异，且客户也于等着要货。
（质量就是信誉）
1.1.3.3.降低工程更改单ECO成本
设计问题会导致工程更改单（ECOs）的产生，而工程更改单（ECOs）的实施成本常常高得超出了大多数公司的预料。
例如，某家公司估计其10％的直接劳动力参和到ECOs的实施中。
根据我们的基准调查发现，于所调查的公司中，半数之上公司出现ECO成本，执行这种工程变更指令的代价是原开发费用的10％之上。
ECOs壹般是因为产品仍未设计完善就急于将其推向市场而引起的。
ECOs仍可能导致其它费用的增长。
比如，它极大地增加了服务成本。
壹个革新度很高的血液分析系统由于过早地投放市场，更换其零部件及子系统的费用相当了第壹年安装的所有系统上零部件及子系统的售价。
于另外壹间公司，销售人员把80％的时间花于象照顾小孩壹样“照顾”新产品上。
这样做虽然使现有的顾客平静下来了，满意了，但付出的的代价也是相当大的，因为公司未能发展新的客户。
（销售人员疲于应付就客户的问题，安抚其受伤的心。
）（汽车公司的召回制度。
）
新产品投放市场后，ECO的多寡和产品的设计质量直接关联。
产品开发过程使产品设计的质量意识贯穿于结构化开发、设计审核及且行工程等具体实践中，确保了产品设计的质量。
1.1.3.4.提高产品投入市场的预见性
新产品投入市场的前前后后有许多运作事宜。
包括市场准备、订购新产品零部件、以及逐步淘汰将要被取代的旧产品（产品切换，市场切换、客户切换）。
其中壹些活动需要于新产品推出日的数月、壹年或更长的时间之前做出决策。
有些公司因没能预见到产品推出的准确日期，导致公司收入骤然下跌，甚至连旧款产品也无法交货给顾客。
也仍有些公司被迫于产品真正成熟之前不得不让产品上市。
我们认识的壹个公司经理对这个问题是这么说的：
“我们的产品不是投入到市场上去的，它们是中途逃跑的！
”。
可靠的产品上市日期带来的优势可随公司和情况的不同而各有不同。
如果壹家公司对于新产品的上市日期没有信心，通常会增加旧款产品库存以便应急。
而壹旦新产品正式上市，那些旧货便全部报废。
如果壹家公司让销售人员为推销新产品做准备，或者，也是更为糟糕的，让其客户准备接纳新产品，却又没有于预期的上市日推出新产品，那么，公司的收入就会大受影响（形象也会大受影响。
除非于市场具有超强势地位，如微软的产品总是推迟发布。
即便如此，用户也是怨声载道）。
lotus软件公司曾于1985年经历了这种劫难，当时，它错过了Jazz产品的上市日期。
Jazz是壹种适用于Macintosh的集成软件产品。
1.2.为何有些公司仍未获得这些效益？
尽管益处多多，而且没有什么绝招能带来如此难得的潜于机会，好多公司仍是没能明显地改善他们的产品开发过程。
这也就是为什么改进产品开发过程是壹个特别的机会，壹个能够打破很多行业的竞争平衡的机会。
为什么产品开发过程没有得到改进？
我们相信，答案就于下列的壹个或多个原因之中：
1．产品开发没有被作为壹个过程来进行审核、管理、或教导。
传统上，产品开发被见作是壹门艺术，即产品是天才和灵感相结合的产物。
它且不是什么能够管理的东西，它是偶然发生的。
（误区之壹：
不可管理）
于1990年前，许多文献集中于创造及人类沟通之谜上。
他们认为产品开发是不可管理的，所能提供的只是壹个合适氛围。
然而，结构和积极的管理且不壹定窒息革新，它们提供各种分界线，以各自明确的职责为基础，更加注重创造力和授权。
结构且不妨碍产品开发，它只是明确了过程；而创造力即由此而生。
（合理的形式有助于创造力的更大发挥）
壹些公司因为从不把产品开发视作壹个过程进行管理，所以推迟了对改善产品开发过程的投资。
和壹些公司经理人士会谈时，我们先引用了壹些改进产品开发过程所带来的益处，然后询问了下列壹些问题：
你投入多少资金来改进制造过程？
是利用物料需求分析（MRP）等制造系统来改进的，仍是利用准时制生产（JIT）和全面质量管理（TQC）等措施来改进的，或者是通过生产/制造工程和过程改进技巧培训等生产过程的改善来改进的？
通常，经理人士对此的回答是他们于这些领域的投资的确不少。
你投入多少资金，通过过程设计、新技巧的应用、组织改进和培训来改进产品开发过程中的？
其答案大多是“很少或无”。
这些经理人士很快意识到他们壹直没有投资改进其最根本的业务过程。
产品开发是壹个过程。
市场机遇和技术等投入项目汇集于这个过程里，其结果是产品。
这个过程是能够被定义、构架及管理的。
开发项目之间均有其共性，且且象任何过程壹样，是能够不断改进的。
最重要的是，谁的过程优良，谁就有优势。
2、必要的概念及手段最近才提出来。
制造业革命需要各种各样的概念，以便用完全不同的方式实施制造管理。
各种革新方法，如准时制生产：
各种新理念，如全面质量管理及厂商伙伴关系：
以及各种支持手段，如拉式生产机制（pullmechanism）和缩短生产准备时间（set－uptimereduction）等，均为公司实施新的制造过程提供了基础。
（诞生时间不长的管理理念）
用于管理产品开发过程的概念、理念及手段远远地落后于用于管理制造过程的概念、理念及手段。
直到80年代末期，产品开发过程方面几乎没有什么进展。
PACE是作为壹个综合的产品开发方法而推出的，它的目的是要弥补这方面的不足。
它包括了实现高效率产品开发所需要的新的管理概念、手段和框架。
3．这种改进通常要进行文化上的转变。
改进产品开发过程通常需要朝着以工作业绩为导向的方法转变，该方法的重点于团队协作、快速决策和责任明晰。
这种导向给很多公司带来了文化上的转变。
（必须伴随文化变革：
组织变革、企业文化建设、人的变革）
虽然人们热切盼望这种转变，但真正实施起来是相当困难的，因为文化转变横向跨越所有职能部门，纵向涉及所有层面。
靠发布指令来实施这种转变收效甚微，因为它的实施需要采取完全不同的做法来进行。
这种文化转变通常是耗时漫长的渐变，要不然就是剧烈变革的结果。
成功的公司往往能转变其文化，从而实施过程改进。
采用即时生产模式的惠普公司和实施质量控制的摩托罗拉公司，均是文化转变的著名例子。
然而，正因为文化转变如此之难，所以许多希望改进其产品开发方式的
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