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提高领导干部执行力
（1）
一、概念释义与基本知识介绍：
什么是行政执行力？
1、成也执行力，败也执行力：
为什么提出执行力问题？
（1）败在执行力：
缺乏执行力的后果
故事：
有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到田边的时候却发现耕机没油了；原来打算立刻去加油，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几只马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没加，猪也没喂，田也没耕。
最后什么事也没有做好。
【感悟】没有执行力将一事无成。
警示我们，要防止这种农夫式的员工坏了我们的事业。
•缺乏执行力，战略变形
•缺乏执行力，制度纸上谈兵
•缺乏执行力，计划打折或偏向
•缺乏执行力，企业丧失机会
•缺乏执行力，组织失去生命力
（2）赢在执行力：
赢的新解（危机意识、时间观念、取财有到、平常心态）
故事：
东北一家国有企业破产，被日本财团收购。
厂里的人都翘着盼望日方能带来让人耳目一新的管理办法。
出人意外的是，日本人来了，却什么都没有变。
制度没变，人没变，机器没变。
日方的唯一要求：
把先前制定的制度坚定不移地执行下去。
结果不到一年，企业扭亏为盈。
日本人的绝招是什么？
执行，无条件地执行。
【感悟】有执行力就能化腐朽为神奇。
企业陷入困境，有的是决策和战略的失误,但更多的企业是在执行力上出了问题。
◎著名管理学家德鲁克说：
确定目标不是主要问题，如何实现目标和如何坚持执行实现计划才是决定性的问题。
◎哈佛商学院前院长波特说：
在企业运作中，其设计只有10%的价值，决定成败的90%是执行。
不仅企业如此，机关、单位也如此。
拥有梦想的机构很多，只有懂得执行的机构才能梦想成真
拥有智慧的精英很多，只有懂得执行的精英才能克敌制胜
拥有团队的单位很多，只有懂得执行的团队才能势如破竹。
2、执行与执行力的界定
（1）执行与执行力释义
◎什么是执行？
就是“做”、“实施”，就是将战略和目标付之于行动并输出结果的过程，是实现既定目标的、具体的一个管理过程。
●执行的一般程序：
决策宣传、决策分解、执行准备、全面实施、监督控制
执行的过程是PDCA循环（计划、实施，检查和修正。
），管理就是计划（时间规划、完成标准）、组织（找合适的人干活）、领导（协助、激励）和控制。
在整个过程中，员工主要是实施，而管理者却要关注全过程，显然在执行的过程中，管理者的作用更大，对管理者的要求也更高。
直接把任务简单抛给员工，当然不会得到有效的执行。
管理者必须不仅要告诉员工完成某项任务的标准和时间，还要在执行过程中进行检查和协助，同时还必须保证有最合适的员工去完成该项任务。
美国管理大师拉里博西迪和拉姆查兰在他们合著的《执行——如何完成任务的学问》一书中告诉我们：
“执行是企业领导者的工作。
”无论是总经理，还是部门主管，任何一位管理者都要掌握和领会执行的学问。
下级完成上级制定的目标和计划是执行；而上级要知道下级如何去具体实施才能实现目标更是执行。
◎谁是执行者？
关键是领导
对执行力的错误理解：
“别人没有按照自己的想法去做事”，很多人想当然地认为执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实，其实这是一个误区。
（2）什么是执行力？
执行力是完成执行的能力和手段，是将战略和目标迅速转为实际行动和输出正确结果的能力。
包括2层含义：
◎对组织而言，思将组织的战略变化为现实的能力；
◎对个人而言，是积极主动的、保质保量、按时完成工作任务的能力
３、执行力的3大核心流程：
战略、运营、人员
（１）战略（执行什么？
）：
做正确的事。
◎战略是影响执行力的首要因素，在目标确定上的错误会让执行变得无所适从。
【案例】“红高粱”与麦当劳
几年前郑州有个企业名叫“红高粱”，该企业提出了振兴民族快餐业的口号，它的主打产品是河南烩面。
“红高粱”的主要目的是要用民族快餐业和麦当劳一争高下。
经过研究，“红高粱”认为麦当劳之所以能够在全球快速扩张，它的核心竞争力主要来自于连锁的规模效应。
简而言之，店开的越多越挣钱。
为了在短期内打败麦当劳，“红高粱”制定了如下的具体策略：
首先，在形象上模仿麦当劳，黄的标志和红的底色；其次，采取跟随战略，哪儿有麦当劳哪儿就有“红高粱”。
结果，“红高粱”很快失败了。
“红高粱”失败的主要原因在于没有科学地考察目标，在没有弄清楚竞争对手的真正本质之前，就制定了错误的营销策略，不能知己知彼，当然百战百败了。
麦当劳的创始人克罗克在哈佛大学商学院讲课的时候，道出了麦当劳真正的竞争力所在。
他告诉听课的学生：
麦当劳是世界上最大的房地产零售商。
麦当劳大量的利润并不是来自于卖汉堡，而是来自于房地产零售。
以北京为例，麦当劳在北京选择店址的时候，都会提前对各个地点几年后的人流量进行科学的预测。
所以，正如大家所见，麦当劳选择的地点一般都是十字路口或丁字路口。
即使个别的店面开始没有处于这些位置，但是不久，经过拆迁，它们又会在十字路口或丁字路口上。
这是因为麦当劳对北京的市政规划研究得很透彻，所以才能始终占据有利地势。
选择店址只是麦当劳的第一步，找好位置之后，接下来要做的就是将这些地点长期地购买或者租赁下来，比如20、30年。
寻找加盟商是第三个步骤，加盟商不仅要向麦当劳交纳加盟费，还要交纳原料费以及房租。
在与加盟商签订合约的时候，租期一般只有两年或者三年，这样的短租可以在日后根据加盟商的实际收入不断增加。
仅房租一项，麦当劳在全球的收入就相当可观，这才是麦当劳的生财之道。
有些时候，麦当劳也会将自己店面位置对面的地也租赁下来，然后将其卖给自己的竞争对手。
这样可以形成很好的规模，使人流量大大增加。
从麦当劳和“红高粱”的经营策略可以看出，赢利目标的确定是何等重要！
企业的目标一定要很准确，否则就会既浪费成本又遭遇失败。
◎战略管理的三个基本底线：
要考虑往那个方向走？
要考虑用什么样的人？
要考虑如何凝聚这帮人？
（２）运营（怎么执行？
）：
把事做正确。
提高运营效率的基本法则:
◎把复杂的过程简单化。
◎把简单化的东西量化。
◎把量化的因素流程化。
◎把流程化的因素框架化
（３）人员（谁来执行？
）：
用正确的人。
一个人要提高他的工作效率，应当把自己手头上的工作分成四种，既重要又紧急的工作要先做；接下来做重要但不紧急的工作，如果还有时间可以做做不重要不紧急的工作。
如果一位员工每天都在做不重要又不紧急的工作、这个人应当将他赶出团队，因为他是一个可有可无的人。
你不能那种专业技能不能胜任自己工作的人。
《三国演义》中，诸葛亮在这个方面有一个教训。
九十五回写到司马懿引二十万大军出关进犯，诸葛亮料到他必取街亭，断蜀咽喉之路。
虽然诸葛亮制定了周密正确的作战计划，可是他轻信马谡的主动请战，派了一个没有执行能力的人去执行一项重大战略，结果注定是惨败。
同理，一个单位用人，若都是像马谡这种言过其实、纸上谈兵，再好的战略计划都必将付诸东流。
４、执行力的两个层次：
个人执行力；组织执行力
（１）个人执行力：
整体上表现组织成员为“执行并完成任务”的能力。
包括：
战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力六种职业执行技能。
组织执行力：
整体上体现为组织执行并实现组织既定战略目标的能力。
组织执行力构成三要素：
流程（组织运作流程，包括管理流程和业务流程）、技能（组织成员的职业执行技能）和意愿（组织员工工作的主动性和热情）。
（２）对组织执行力的基本认识组织执行力：
第一：
组织执行力不等于组织内个人执行力的累加，它可能小于或大于个人执行力的累加。
第二：
流程、技能和意愿是组织的执行力铁三角，各边边长越大，三角形面积越大，组织的执行力就越强；相反，如果三角形的一边长变短，面积也变小，其他两边即使很长也产生不了效用，整体执行力也就下降。
５、影响组织执行力的个人因素
个人执行力弱或低表现为两种态势：
一是能力弱。
缺乏相应的知识和技能。
二是动机（意愿）不强。
具体包括：
低；懒；散；满；难；浮躁；张扬；随波逐流……
６、影响组织执行力的组织因素
1、体制因素
第一，组织结构体制（权力的划分）不合理。
导致：
组织臃肿，职责不清，相互扯皮；责任单位、责任人不明确；权力部门化、部门利益化。
第二，决策体制不科学。
导致：
决策目标空洞，不具有操作性，或者不确定。
“盲人骑瞎马，夜半临深池”,“南辕北辙”。
【认识：
战略规划（计谋）与执行有着完全不同的逻辑起点；“理想主义者制定法律，而现实主义者去执行它们。
”（RobertStevens）（RosemaryStevens）。
执行本身就是战略，战略本身就是执行。
】
第三，信息体制不健全。
导致：
信息沟通渠道不畅通，信息失真；下行沟通不畅责任在高层；上行沟通不畅责任在于“逐级反映”的沟通体制。
没有建立“环形反馈”机制。
第四，培训体制不完善：
培训跟不上、不重视；培训的投入越大，组织收益越大；培训的四大步骤：
讲解、示范、演练、巩固，我们只停留在第一步；管理学院培养了一大堆thinkers，而没能培训doers。
2、制度因素
●第一，标准不统一。
员工困惑，不知执行哪个标准，导致奖惩制度虚设，滥竽充数、蒙混过关。
●第二，奖惩不分明。
制度本身不合理；制度缺少针对性和可行性；不能率先垂范；没有常抓不懈。
●3、管理因素。
第一，组织和人员不到位。
人、财、物、机构、制度章程等执行资源缺乏；没有合适人；员工的“隐性不作为”。
3、管理因素
●第二，轻重不分、主次不分。
对20/80原则不重视；没有条理。
●第三，团队不合作。
“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”；上下不能同欲，没有“令素行者，与众相得也”。
4、领导因素
●第一，指令不明确。
指令不明确是高层的责任；如何坚持“原则性与创造性的统一”是组织执行力的关键，“形散”与“神似”的统一。
●第二，跟踪不到位、反馈不及时。
不能“只要结果，不看过程”；“信任固然好，监控更重要”。
（列宁名言）
●第三，领导风格。
“一个机构是一个人被拉长的身影”（沃尔多•埃默森）；大事与小事并没有什么明确的界限（杰克•韦尔奇）；有能力和有经验的管理人员的供应速度远比不上公共政策中已出现问题数量的增长（詹姆斯•威尔逊）。
●第四，领导团队建设。
多头领导必然多头指挥、多重标准；“一山二虎”，“一天二日”；“策略上的巨人，执行上的小人”；一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。
二、我们为什么缺乏执行力？
――执行难的根源与执行中常犯的错误
（一）传统文化的影响
1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二；而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。
2、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”—量化管理。
3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。
（二）拒绝承担个人责任
最严重的错误：
拒绝承担个人责任。
有效的管理者，会为事情的结果，负起责任。
在上司面前说下属的不对、推卸责任。
中国人不太负责任。
我先从大讲起，没有形成这种氛围。
今天在中国开会都不负责任，都不愿意认错。
从小讲：
家庭教育方式不对。
认错是一种文化、一种氛围了。
【孩子碰到了打桌子：
我没有错，天底下人对不起我，我撞到桌子是桌子不对，我摔跤是地有问题】。
一个美国小孩骑着他的小单车闯了红灯，警察叔叔给他照开一个罚单。
中国干部有个最大的毛病，就是太喜欢辩解。
外资老总的痛苦：
我最痛苦的其实不是接待客人，而是跟你们中国人开会。
我每次跟我的手下开会，他们永远都在那里不停地辩解。
我从来没有听过一个人起来认错，或者是努力地去表现、去想方法。
任何事情他们都有道理，永远都在辩解。
【错了要承认】我们可以谅解任何错误，但我不喜欢辩解。
“我以为她不会掉下来，”错了就是错了嘛，你应该跟我说，‘对不起，我忘了惯性定理’。
”错了就说：
对不起，我错了。
为什么要辩解呢？
凡是讲“我以为”，就是在辩解。
尽量克制我自己，不讲这三个字，我相信大家会少犯很多错。
中国人都喜欢观察别人，不喜欢研究自己；拿着国家的钱，用了国家的名位，做了国家的事，然后开始说我的单位不好、我的人手不好，是哪里好干不好干，是你自己没有去检讨！
以色列和宁夏一样，那么我请教你我们共和国和我们中华民族面对犹太人有什么埋怨？
碰到以色列有什么资格在以色列面前诉苦？
１、担责意识缺位导致执行力刚而不柔
员工在组织战略、决策、计划、制度执行中首先考虑的是个人利益得失，趋利弊害合于利而动背于利而止，患得患失瞻前顾后。
人们对失败、错误讳莫如深不奇怪，面对失败意味着承担责任、接受处罚并受到群体鄙视，多一份工作多一份责任、多一份失败出错的概率、添一份受罚的可能。
在此心理作用下，承担责任意识缺位。
担责意识缺位，员工在工作中表现为循规蹈矩、按部就班不、越雷池一步，执行显得机械、呆板、僵化。
员工将份内份外分得很清楚，只管服从、只管过程，结果、目标是领导和上司的；过程与结果泾渭分明，各司其职各尽其责，看似是一种高效的执行，实则不然！
这只是一种轰轰烈烈的执行形式，员工用行动告诉领导“这是照着您的吩咐执行，达不到目标可不干我的事”。
过程与结果在员工心目发生了本末倒置的变化：
过程只不过是达到结果的一种手段，结果才是目的，一旦过程成了目的，执行变成了为执行而执行。
对如何因时、因地、因势创造性地执行上司决策，以及对执行节奏的把握以便有效促进组织目标实现不屑一顾。
２、尽责意识缺位导致执行力柔而不刚
传统的成败观驱使人们崇尚成功畏惧失败，千方百计远离失败，只要有一套完善的制度刚性约束，人们就会怕触犯制度受罚而尽心尽责，这种推断从理论上讲似乎无懈可击，那么，古往今来“令而不行，禁而不止”的原因是什么？
司机怕不怕闯红灯而受罚，当然怕，为什么有的司机还要闯红灯？
畏惧催生不出尽责意识，制度只能禁恶（有时也禁不了恶，老子认为制定的法令过于严细严厉盗贼反而增多）而不能劝善，制度往往标志着人们行为的最低标准。
尽责意识缺位不是制度约束缺位，而是制度文化缺位、制度目的缺位。
在一个缺乏认同制度、遵循制度的文化环境中，制度成为追求个人成功的枷锁、谋求个人利益的障碍。
如果人们不以为违法为羞为耻，反而以违法为荣为耀、为有利可图，人人都会跃跃欲试进而铤而走险，所谓富贵险中求。
缺乏制度文化的制度尽管严细繁琐，在编织刚性约束网的同时，也造就了冒险家的乐园。
利之所趋一叶障目、不见泰山，食言而肥、损人利己、因私废公见怪不怪，赌徒看不见给他人、组织带来的危害。
制度目的缺位。
制度是助与组织稳定的工具，是约束组织内成员行为以有效实现组织目标、获取组织整体利益的必要手段，它在确保员工行为可靠性的同时在员工心理上易于造成本末倒置的错觉，制度约束是目的，组织目标、利益无关紧要。
实际中大多员工所关注的是眼前利益、个人利益“十羊在望不如一兔在手”，只要干一天活整一天工钱少挨罚是再也现实不过的利益，至于“十羊”企业的目标是老板的目标、利益，因而员工在工作中感受最直接最普遍的不是“十羊”的诱惑，而是获取“一兔”的制度束缚。
执行制度、遵循制度是实现企业战略的必要一环，企业决策层清楚，真理有时掌握在少数人手中，但毕竟要通过80%的员工去实践，试想失去了目标利益的支撑，还能催生出实践真理人员的尽责意识吗？
（三）未能启发工作人员
领导的３种境界与三只鸟的故事。
厉害的领导是不打手机的，也不带手机。
手机是个工具，结果用的过度频繁，反而给人一种感觉，你一离开办公室就不得了，其实事实上不是这样。
“有了制度和文化，组织不一定要靠强人。
我们一天到晚强调的都是人。
全中国也没有几个人知道柯达的总经理是谁，但是全中国在用柯达胶卷，所以他们的总经理死不死在上海，一点都不重要。
重要的是柯达胶卷的制度和文化很厉害。
麦当劳、沃尔玛、可口可乐、百事可乐的制度和文化很厉害，他们是强大在这些地方，不是强大在他们的总经理。
中国的领导是全世界最累的，“一把抓”，结果抓到最后，累个半死！
外企的老外呀，总经理，你注意一下，中午他们就走了，所以他们下午就去打高尔夫球，人家也是大公司，基本上他们完全靠制度都规范去运作。
领导常常犯一个毛病，认为没有我不行，需要感觉处处少不了他们；一方面自己过度揽权，再方面没人教育训练。
。
◎揽权，放权授权不够。
结果一揽权就产生了一个名词----请示！
各位，天底下没有这么无聊的手下，你的手下不可能是这样子的，是因为你揽权！
所以领导以身作责是应当的，精神可嘉，一肩挑起的强式管理不值得推崇。
领导在那边一直加班，快下班了，灯在那里亮着，在一直加班，外面的人没声音，现在下班了到外面看看，都没人了，走出去一看，人都走光了；总经理加班，副总经理加班，其他的KTV唱歌。
员工在场唱《明天会更好》，总经理加班，不合逻辑呀。
◎未能自己训练员工，提升他们的绩效。
训练是：
随时随地，随人随事的教育。
任何时间任何地点、任何人和任何事情都要教育，这个就叫做教育训练。
日本主管交接有几个规定：
1、前面那个一定要留下背忘录（包括经验、学习、体会、困难），象一本书一样，给后面这个看，因为交接其实也是交接经验，从上任那天就要准备将来要写这东西；而且交接是有交叠期的，不是一个走一个来，像刀切豆腐一样，必须一起干1个月或2个月。
我们要做两件事情，第一，我希望能够做一个制度出来，建立接班人制度；第二，任何意外、死亡、退休都不要动摇，任何部门都不会因为缺了谁不行。
（四）只重结果，忽视思想
很多领导管喜欢说一句话：
“你不要告诉我过程，我没兴趣，我只要结果！
”如果是我，一句话就顶上去“领导，我就是因为没有那种思想，所以不会有那种结果。
”所以各位不要常常说这句话。
成功者与不成功者之间的差别，就在于前者已发展出良好的做事习惯。
思想在启发，不在教条。
我经常跟我的小孩和我的学生说，伟人传记不要常常读，中国人这么多人在读毛泽东传，有几个像毛泽东？
因为学不到他的思想。
启发和训练干部最重要的就是改造他们的思想，思想没有改造过来很难教育，什么要求都没用，都是条条框框的摆在那里，因为思想没有办法去启发。
想法——触动——行为——习惯
（五）在单位内部形成对立
中国有句谚语：
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
英国人是这样念的：
一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。
【接电话都说话的方法能看出来】第一个，“他不在”。
你应该说：
“对不起，他不在，但是他的包还在，以我对他的了解，30分钟之内一定出现，32分钟后请你打来，如果他没到，我负责替你追踪他的下落。
”人不在，你要告诉对方如何找到他；第二个，“我不知道”。
你不可能知道每一样事情，我可以谅解，但是你不知道，你可不可以告诉我谁知道呢？
第三个，“这不归我管。
德国人一讲话，时间、地点、数量都量化的非常明确。
单位内部分你我，“你们、他们”会造成疏离感，破坏团结。
（六）缺乏一视同仁的管理方式
低度开发国家重关系轻规则、不能一视同仁！
一个国家如果到达一个高度开发，人民的教育到达一个成熟的地步，政府只要随便公布一个法令。
大概人民就会遵守。
这个叫做人民已经素质到了那个地步。
们中国是中度开发国家。
这上面有两个指标。
一个面的是直线。
上面写的是法律制度跟规章。
一个画的是虚线，上面写的是人际关系，就是人情面子。
中国人是一个很强调人际关系的民族。
中国是一个特别重视人情和面子的民族。
日本人下班喝酒。
美国人下班也喝酒，德国，英国都是喝酒的。
我们不但喝酒，还划拳，对不对，什么衰心寿呀，日福财呀，……喝完了什么都没有了。
那是搞什么，搞人际关系，搞派系，搞门路，结党营私。
如果管人真的要靠喝酒。
那还要什么法律呢。
所以一天到晚都是靠人际关系来垄络。
这就证明我们是一个中度开发的状态。
我从来不反对人际关系。
因为是人都有人际关系。
美国，欧洲都有，问题是第二句话，不要拿那个人际关系冲垮那个法律制度第一是法律，第二是道理，第三是人情。
洋人不同的想法。
他们把人际关系不是不讲，而是尽量的低调和淡化。
而不愿让他冲击法律。
在中国社会里面，人际关系是非常重要的。
伟大的张锐敏，总结讲了这么一句话，在中国做生意，第一要关系，第二要关系，第三还是要关系。
（七）组织缺乏游戏规则，整天要应付“突发事件”
天天救火，这表明这个单位没有游戏规则，一定没有规范。
第一个危机：
高级主管每天在忙着开会，一天到晚都是开会，太多会议没有行动。
第二个危机：
对于一切危机反应迟钝，总认为没有关系。
最要命的是第三个危机：
忘记短中长期目标。
目标就是框架，好像牧场的栅栏一样，目标就是原则、是方向。
“亚斯兰现象”今天我们养动物都懂这个道理，怎么我们养人不知道这个道理。
围栏也那就是框架。
那么人力资源、财务、审计、监察都有自己的框架，都通通在这个大框架里面，每个人都把框架做的很明确。
以后就不要天天扮演救火队，大家都把游戏规则做的很好。
权力义务分配的很清楚，以后出了事就马上追究。
我提醒大家，在中国的企业里面，因为框架不明确是没有人敢行使权力，是没有人敢冒犯领导的。
框架一旦不明确，没有愿意负责，负责有什么好处？
有奖金还是升官?
搞不好惹一身麻烦，谁要负责？
【日本有几个动作让我叹为观止，它们做事都是有很好的目标，都有规范。
炮筒设计、煤炭储备、绿色储备。
这就叫做短中长期目标，它们规范很明确。
】
（八）不当领导，只做哥们儿
“先做人，后做事。
”被曲解。
这也是中央领导的一句话，可是我们又把这个“人”解释错了。
这个“人”也有两个解释，正确跟错误的解释。
我们通通把这个“人”解释成人情，解释成面子，解释成人际关系。
天天在那里搞人情、搞面子、搞关系。
搞关系、搞面子跟搞人情本身并不是一个错误，我再强调这一点。
问题在这种东西之下就没有法律这个规则。
中央领导所讲的“先做人”不是这个意思，中央领导所讲的“人”是团队协作。
你先给一个肩膀，他明天马上踩到你的头上。
做主管要像个主管，要有主管的威严。
如果你在部下的面前不像样子，一天到晚难兄难弟、哥们。
那你很快就坏了这个规矩，这个单位就变成没有伦理，就很难带。
天威难测，一个领导，要藏得住心思，喜怒不行于色。
在员工面前行动不慎重，就是不尊重他们，也作践自己。
跟手下在一起就是专业，就是公事。
领导就是领导，不要一天到晚把员工的私事跟你的公司混为一谈。
做一个领导，不要角落讲话；不要把人带到后面；不要站在树底切切私语；不要在隐蔽的地方；不要关门；不要掩口；不要小声讲话；不要去搂人家的腰；不要攀人家的肩；这些都叫做规矩。
那么人家就非常尊重你，你就会像个领导。
你一难兄、难弟不当老板只做哥们，这个规矩很快就散漫了。
（九）不关注细节，未设定标准
１、细节决定成败：
一马失社稷
【一个真实的故事。
】在十五世纪的英国，国王理查三世与亨利伯爵为了争夺英王的权杖而相互厮杀。
1485年冬季，双方即将展开决战。
决战开始的前一天，国王的御用马夫牵着国王最钟爱的战马来到了铁匠铺里，要求铁匠为这匹屡建奇功的战马钉上马掌。
铁匠为国王的御用战马钉完了三个马掌，却发现钉马掌的钉子不够了。
在马夫的不断催促下，铁匠勉强钉上了第四个马掌，但是却少钉了一个钉子。
这匹战马就这样带着一个缺少了钉子的马掌离开铁匠铺，载着国王冲上了战场。
最后，在那场著名的波斯沃斯战役中，国王在骑着战马冲锋的时候，没有钉牢的马掌忽然掉落，战马随即翻倒，国王滚下马鞍被敌方士兵活活擒住，失去主帅的军队溃不成军，这场战役以国王的彻底失败而告终。
一个庞大的王朝，就这样被一个铁钉毁掉了。
莎士比亚后来感叹道：
“马，马，一马失社稷！
”为历史留下了沉重的叹息。
经过这样一场战役，英国人留下了一段警示后人的民谣。
我们的祖先早已留下了诸如“九层之台，起
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