华丰银行黄河分行行长年度工作会议上的讲话Word下载.docx
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举行“三会”是根据业务发展情况的变化适时调整营销策略，便于更好地有针对性的开展市场拓展活动，营销策略一旦制订便要认真贯彻落实，在落实工作上狠抓执行力的提高。
一是通过定任务、定措施、定时间，使全行人人有指标、个个有压力，每月公布各业务条线营销进度、计划任务完成情况，让全行干部员工认识差距，感受压力，使压力产生动力。
二是通过编发《一周工作亮点》及时反应全行主要业务条线一周内业务进展情况，提高业务条线工作透明度，在全行范围内形成业务条线工作竞争态势，促进全行各项业务快速发展。
三是加大考核力度，加强组织推动，采取一定的行政措施，促进业务发展暂时落后支行加大业务拓展力度。
上半年，对部分经营单位班子进行了调整，调整后重振了干部员工士气，坚定了加快业务发展的信心。
（二）完善管理制度，创立激励机制，做到“公平公正”
一是坚持行长挂点和部门挂点制度。
通过这两项制度的实施，一方面，使分行班子成员更加贴近基层、了解基层，对基层的一些基本情况能够及时的掌握，便于更好的指导基层工作。
对业务发展好的支行进行表扬肯定，鼓舞干部员工再接再厉、乘势而为，为分行业务发展多做贡献；
对业务发展暂时落后的支行进行鼓劲，帮助分析和解决业务发展过程中存在的问题，促进支行采取措施，加快业务发展速度。
另一方面，提高机关服务基层意识，为业务发展提供保障。
机关部门到挂点支行调研，为基层支行出谋献策，帮助解决实际困难，形成了机关服务基层，基层服务客户的良好局面。
二是坚持岗位定级制度。
去年以来，我行进行了更加深入的人事制度改革，进行岗位定级，以此形成竞争机制，使全行干部员工树立竞争意识和危机意识，促进干部员工整体素质不断提高。
三是坚持收入分配制度改革。
分行制定了综合考核办法，对各网点全面推行新的考核方式，根据网点的综合效益、工作质量和数量来拉开差距。
对不同岗位综合考虑难易程度、劳动强度、风险程度等因素，科学制定岗位系数，向关键岗位倾斜；
推行客户经理等级制，柜员等级制，真正调动干部员工的积极性和主动性，促进了各项业务的发展。
（三）加强队伍建设，关心员工成长，做到“凝心聚力”
一是加强“四好”班子建设。
分行坚持把“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”作为行为标准和努力方向，形成浓厚的创建氛围。
引导班子成员提高对理论学习、政治意识、大局意识等问题的重视，摒弃过去重业务、轻思想政治工作的倾向。
班子成员之间开展经常性的批评与自我批评活动，在严于律已、以身作则的基础上管好干部、带好队伍。
二是加强支行班子管理。
认真分析支行班子结构，以优化全行干部资源配置为目标，按照人员数量、年龄梯次配备，有针对性地调整、充实和优化支行领导班子，对不能适应业务发展的支行班子及时进行调整。
分行在配备支行班子时，坚持任人唯贤的原则。
如，将一名客户经理提拔为中层干部就体现了这一原则。
三是关注关心青年员工成长。
近年来，分行陆续招收了多名大学生青年员工，分行将他们视为未来发展的宝贵财富和希望，为青年员工积极构筑和谐的生活工作环境。
做好新员工的培训工作，不断开拓思路、创新理念，坚持理论联系实际，积极开展以提高专业技能水平和充实新知识为主的重点培养，关心青年员工成长成才，为他们提供展示自我、实现职业理想和工作价值的平台。
不仅如此，分行高度重视后备人才队伍培养，尤其是在青年员工中发现潜力人才、培养现有人才、重用关键人才，并对优秀员工采取“定位子、压担子”的做法充分调动其积极性。
（四）强化市场拓展，着力跑马圈地，做到“精耕细作”
一是做好拓展维护，促进公司业务发展。
首先，抓客户、重基础，客户结构持续优化。
一方面加强新户拓展，通过持续新开户激励，推动各经营单位和全行客户经理不断开疆拓土，夯实客户基础。
将新户拓展纳入经营绩效考核，并纳入“金虎迎春”公司、国际业务竞赛和对公存款考核激励方案，进一步激发了新户拓展的热情。
另一方面，持续做好存量客户挖潜工作。
对全行对公客户按月梳理，将余额100万以上、比年初、比上月增/减100万以上客户分别列出清单，采取一户一策措施进行维护。
其次，抓产品，重创新，蕴通财富品牌日益显现。
以战略转型为导向，突出财富管理银行的特色，充分利用交通银行综合化、国际化经营平台，加大新产品、新业务的推广应用，针对客户需求设计个性化的服务方案，提升客户价值，不断扩大我行在大型客户中的市场份额，实现了银企双赢，促进了业务快速发展。
第三，抓渠道，重结算，推动运营模式转型。
按照“网点+电子银行+客户经理”经营模式转变的要求，积极推进企业电子银行业务发展，截止年末，全行企业网银动户数达到651户，比年初增加343户。
二是加强队伍建设，为个金业务发展提供保障。
一是出台《个金客户经理管理办法》、《大堂经理管理办法》，进一步明确了条线职业发展方向和序列晋升通道，解决了个金客户经理队伍的岗位编制问题，提高了个金队伍的向心力。
二是出台《个金客户经理、大堂经理激励考核办法》、《职级评定标准》，进一步明确了个金客户经理队伍的待遇问题，有效提升了队伍的凝聚力。
三是设立市场推广经理岗位，通过实施产品经理制和项目经理负责制，让产品经理从被动的产品咨询顾问迅速向市场拓展的前沿先锋转变，主动承担起市场推广和项目进程的跟踪、督导、指导和协调职责，有效分解了网点主管的指标管理压力，优化了指标管理效果。
三是加强沟通联络，拓宽国际业务发展视野。
加强融资和代理渠道建设是国际业务发展的举措之一，我行注重收集相关业务信息，主动和与我行有业务往来的代理行联系。
20XX年我们新增了摩根大通（上海）分行、德意志（新加坡）分行、意大利圣保罗（香港）分行、加拿大道明（新加坡）分行、中国银行广东省分行等五家代理行，并于10月份促成交通银行湖北省分行与广东省中行签订了国内代付业务合作协议。
通过海外分行、外资银行和境内外银行办理进口代付业务，不但满足了客户的融资需求，而且大大的拓宽了我行国际业务市场范围。
四是抓好业务源头，促进零贷业务发展。
一是以住房按揭贷款作为零贷业务发展龙头。
20XX年我行相继营销了以“中冶黄石公园”为代表的十几个大型楼盘项目，为我行住房按揭贷款业务储备了较为充足的资源，保证了房贷业务的稳定增长。
二是以汽车消费贷款作为零贷业务增长突破口。
通过不懈努力，我行车贷业务覆盖全市主要汽车销售市场和经销商，截至20XX年末，车贷发放金额6327万元，是上年同期的3倍多。
三是以个人商铺贷款作为渗透市场的结合点。
我行积极营销黄石地区各行业协会、地方商会，创新思维，开展商户联保，进一步拓宽了业务渠道，截至去年末，个人经营类贷款发放金额34292万元，在省分行零售信贷系列营销活动经营单位个贷擂台赛“最佳效益奖”的评比中排名第一。
四是以小企业信贷业务作为做强零贷业务的后盾。
利用我行“展业通”品牌积极开展小企业营销宣传，大力拓展小企业客户。
有力的促进了我行小企业贷款业务的发展。
（五）注重风险防范，加强内控管理，做到“防患未然”
一方面，加强信贷资产风险管理工作。
一是加强贷后管理。
紧紧围绕“管理提升年”的主要目标，积极落实贷后管理的各项要求，加强对全行信贷条线工作人员的制度学习和培训，不断提升客户经理的贷后管理能力。
二是做好风险三层过滤和各类专项风险排查。
截止去年12月末，全行第一层筛选客户共345户，涉及金额606亿元，第三层筛选客户46户，金额46亿元。
通过风险过滤，对贷后管理工作发现的问题能够跟踪提示，便于及时整改。
三是做好监察名单客户管理和减持工作。
20XX年初，我行监察名单客户3户，余额528万元，到年末3户，余额932万元，其中根据省分行意见，由借新还旧转入582万元，扣除此因素实际减少金额178万元。
特别是黄石市西塞山区人民检察院80万元贷款历经11年之久，曾进入监察名单管理，最终一次性全部收回，该户成功退出了监察名单管理序列。
另一方面，做好会计内控管理工作。
完善会计人员管理制度，夯实会计人员管理基础。
一是实施会计主管双委派制度，将会计主管从琐碎的日常工作中解放出来，使其真正承担会计管理工作，同时增强对会计主管的制约，防范道德风险和渎职行为。
二是加强轮岗轮调和强制休假制度的执行力度，进一步明确和细化对应标准，使轮岗轮调和强制休假成为会计管理的重要手段,切实达到规避风险的良好效果。
三是重新设计基层会计人员职位序列，制定并实施了柜员等级评定方案，对全行柜员进行岗位等级评定，形成以专业技能为基础，以管理能力为核心，兼顾人才输送与队伍稳定，兼顾专业化与基础性，多层级、阶梯型的会计人员职业晋升通道，提高基层会计人员爱岗敬业的积极性。
三、经营管理中存在的主要问题
在总结20XX年工作成绩的同时，我们也要充分认识到我行经营管理中存在的一些问题。
主要表现在：
一是业务发展不均衡。
这个问题长期存在，但20XX年尤为突出，尤其是对公存款增长主要依赖营业部、下陆支行等少数支行，各经营单位直到十一月份才全面消除负增长；
另外，存款结构不均衡，负债业务主要依赖于公司存款增长这一局面还没有得到根本性转变。
二是短板业务指标营销力度不够。
基金和信用卡的销售工作积极性不高，20XX年全行信用卡销售较为落后，基金销售的节奏把握不好，上半年托管基金销售盯的不紧，全行基金销售的情况不够理想。
三是储蓄存款基础不够牢固，亦公亦私存款在储蓄存款中的比重仍然较大，月末、季末、年末等考核期储蓄存款临时冲高现象在各经营单位普遍存在。
四是贷款议价能力不高。
20XX年全行人民币对公贷款中，利率为基准和下浮的贷款占比达到67.99%，由于贷款议价能力不高，对我行经营效益带来了一定的负面影响。
五是合规经营意识有待进一步提高。
主要体现在部分客户经理对授信客户的授信决策文件和基础资料没有认真审查核对，提款时提供的授信决策文件、放款合同填写欠规范，公司章程、股东签字样本等基础资料不全等，给授信业务带来了隐患。
六是优质服务滑坡现象不容忽视。
部分经营单位优质服务工作存在应付检查的现象，没有将优质服务工作纳入常态化管理，分行抓的紧时此项工作就做的好些，否则，服务质量就有所下降。
省分行在20XX年度绩效考核时对我行的优质服务工作扣了1.5分，表明我行的优质服务工作还存在许多薄弱环节。
四、以“三年倍增”计划为核心，推动20XX年各项工作全面开展
2011年，全行要继续坚持“两化一行”发展战略，按照“跑
赢大市、争先进位”的工作要求，以“三年倍增”计划为核心，全力推动经营管理工作再上新台阶，实现三年倍增计划的良好开局。
（一）统一思想认识，坚定“三年倍增”信念
“十二五”时期是我国全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，也是交通银行大有可为的重要战略机遇期。
站在2011年的新起点上，总行党委审时度势，启动新一轮发展、实施“倍增计划”，其核心目标是：
在2011－2015年“十二五”期间，利用最多不超过五年的时间，再造一个交行，实现资产规模、盈利水平在现有基础上翻番，即资产达8万亿，净利润超过800亿。
这是总行党委适应经营环境新变化作出的新的重大决策，是推进“两化一行”既定发展战略的必要步骤，是统领未来五年全行改革发展与经营管理工作的中心任务和基本目标。
为了实现这一目标，省分行下发了《关于贯彻落实总行“倍增计划”的意见》。
为了积极响应总行党委重大决策以及省分行《关于贯彻落实总行“倍增计划”的意见》精神，并以此为契机大力抢抓“十二五”时期良好发展机遇，努力推动黄石分行可持续发展全面跃升到新的境界，分行党委已明确提出了用三年时间完成倍增计划的总体目标。
具体而言，各项存款到20XX年末要达到150亿元，经营效益要在20XX年的基础上实现翻番。
实现这一目标，尽管时间紧、任务重、压力大，但是，只要我们坚定必胜信心，弘扬拼搏精神，通过全行干部员工的共同努力，我行的三年倍增计划目标一定能够圆满实现。
一是要牢固树立以“倍增计划”统领全行未来三年甚至更长一段时期发展的坚定信念。
温家宝总理一句“信心比黄金更重要”的至理名言，告诫国人要树立战胜金融危机的坚定信心，全国上下正是坚定了必胜的信念，才使我国在较短时间内走出了金融危机的阴霾，从而成为全球经济复苏最快的国家之一。
哲学观点告诉我们：
精神对物质能起到很重要的作用，精神是人们实现一个目标、做成一件事情不可或缺的重要因素。
实现“倍增计划”要求我们信心要倍增，精神要倍增，干劲要倍增。
因为实行倍增计划目标肯定会遇到不少困难和阻力，这就需要大家下定决心，排除万难，坚定不移的朝既定的工作目标扎实推进。
二是要清醒认识“倍增计划”是对我行当前所面临的内外部环境所作出的必然选择。
一方面，“十二五”是市场格局深刻变化的关键时期。
从大环境看，国有银行股份制改革基本完成，政策性银行和邮政储蓄银行商业化转型稳步推进，股份制银行加速向二线、三线城市扩张，城市商业银行纷纷谋求跨区域发展，中国银行业进入“群雄逐鹿”的白热化竞争阶段。
从系统内和本地同业情况看，“前面的标杆渐行渐远、后面的追兵如影随形”成为我行不得不面对的竞争格局。
国际先进同业的成长经验表明，关键时期的快速突破与跃升直接决定着此后较长一段时期市场地位的稳固。
“十二五”期间，置身市场格局深刻变化的关键时期，我们必须增强发展的危机感、紧迫感和使命感。
另一方面，“十二五”是我行新一轮可持续发展的关键时期。
伴随着我行近年来的快速发展，黄石分行已经踏上了新的发展平台。
跨入新的发展时期需要有新的发展模式、新的管理架构、新的队伍面貌与之相适应。
置身新一轮可持续发展的关键时期，我们必须在发展的实践中积极探索综合性大银行走可持续发展道路的新规律、新模式、新路径。
三是要清晰确立“倍增计划”的发展目标。
我行“倍增计划”的总体目标是：
到20XX年末，人民币存款余额突破150亿元、经营利润突破3.5亿元。
我行20XX年的短期目标是：
二月份存款保持稳定不能下降，一季度及以后三个季度存款保持稳定增长；
近期目标是尽快赶超工行。
要健全发展机制，强化“一把手抓存款，全行抓存款，全方位抓存款”的工作机制，强化“大负债”理念，按板块、业务类型分别制定针对性的存款业务发展战略。
在此基础上，推进总体规模站稳新台阶、发展质量跃上新层次、战略转型实现新突破，全面构建与新的发展平台相匹配的组织管理架构、干部员工队伍和企业文化体系，全力赶超同业标杆，持续捍卫先进行荣誉，努力推动可持续发展全面跃升到新的境界。
（二）突出科学发展，增强加快发展信心
坚持以科学发展观为指导，全行干部员工要进一步提高落实科学发展观的能力，认真学习理论，准确认识和判断宏观形势，准确地贯彻执行党的各项路线、方针、政策，将科学发展观贯穿于日常工作的全过程，不断解决工作中存在的突出问题。
按照科学发展观的要求，不断提高实际工作能力和水平，认真研判经济发展形势，抓住一切有利机遇，加快业务发展。
重点抓好大客户营销工作，抓好项目储备，为业务发展发挥支撑作用。
同时，要认真做好优秀民营企业和中小客户拓展工作，为改善客户结构，提高业务覆盖面夯实基础。
抓业务发展着重提高执行力和战斗力，我们要切实加大工作力度，确保不折不扣的完成省分行下达的各项工作任务。
（三）狠抓结构调整，加大战略转型力度
一是抓好业务结构调整。
大力发展个金业务，尤其是做大储蓄存款份额，改变储蓄存款长期以来在负债业务中占比较低的局面。
以代发工资业务为切入点，带动储蓄存款增长；
以稳健性理财产品、代销产品为重点，做大理财业务；
以细分客户、差异服务为重点，搞好客户关系管理；
以各种营销活动为重点，做好黄金时段的阶段性营销。
二是抓好客户结构调整。
以大项目、大客户为支撑点，做好产业链和产品供应链营销，以顺藤摸瓜方式发展一批优质的上、下游客户；
以零贷业务为手段，支持发展一批实力强、后劲足的中小企业客户。
通过以上两种营销手段，进一步壮大我行中小客户群体。
三是抓好网点结构调整。
一方面，按照总行“人工网点+电子银行+客户经理”机构规划，大力发展电子银行业务，加大力度做好24小时自助服务网点的布点工作。
24小时自助服务网点的布点工作要及早谋划，要发动全行力量，力争在20XX年使这项工作有较大突破。
另一方面，全力打造OTO财富网点，今年初我们打算在大冶市区设立一处OTO网点，严格按照总行OTO网点标准进行设计装修，力求网点品质有明显提高，使该网点成为当地高端客户的首选银行网点。
（四）坚持规范经营，提升风险管理能力
持续保持好业务发展与控制风险的协调统一，既善于抢抓机遇促发展，又能够有效规避风险。
要在细节上下功夫、在落实上做文章，不断提高风险防控水平，从业务流程的每一个环节着手，把细致、规范的管理要求落到实处。
一是加强授信业务风险管理。
在授信初审环节，严格把准行业授信投向，积极推进行业贷款结构调整，优化授信担保方式，不断提高7-12级客户抵质押贷款占比。
当前授信风险管理的重点是加强平台贷款管理，要不断降低平台贷款风险。
此外，要进一步加强信贷文化建设，促进我行授信管理工作“争先进位”。
二是加强零贷业务风险管理。
一方面，要重视贷后管理，不断强化风险监控，要求客户经理督促贷款客户严格按用途规定使用贷款资金，防止贷款被挪作他用。
另一方面，加强监控管理，全面系统规范贷后管理要求和标准，加强贷款用途监控工作和贷款企业的财务活动情况的信息收集，充分运用风险管理工具，不断提高风险管理水平，切实保证零贷资产质量的持续稳定。
三是加强操作风险管理。
加强操作风险管理重点抓好三个环节的工作。
首先，培养基层一线员工良好的业务操作习惯，坚持按内控管理制度的规定进行业务操作，确保业务操作不变形、不走样；
其次，加大会计主管工作考核力度，通过考核机制的建立，明确会计主管工作职责，提高会计主管工作责任心，减少所在网点各类业务差错的发生；
第三，发挥会计辅导检查员作用，通过对网点业务操作情况检查，及时发现和纠正业务操作中的不规范行为，为防范操作风险建立起一道“防火墙”。
四是加强道德风险管理。
通过与员工进行交心谈心，及时了解员工的所思所想，全面掌握员工的心理动态。
人力资源部、工会、团委、监察室都要积极行动起来，要以正面教育为主，引导员工树立正确的人生观和价值观，尤其加强青年员工的思想政治教育，鼓励青年员工立足岗位，立志成才。
（五）倡导求真务实，妥善处理“三大关系”
一是发展计划与市场需求关系。
分行安排给全行各经营单位的业务计划指标，基本是根据各经营单位业务发展情况并结合全行业务发展重点下达的，尽管分行下达计划指标时力求做到精准科学，但是，下达计划时，无法完全考虑到影响各经营单位的种种因素。
计划体现的是一种导向，是一个目标，目标是可以超越的！
所以，各经营单位在业务发展时，一定要有“跑赢大市，争先进位”的思想意识，要认真研判市场，紧盯同业，瞄准市场占比和行内占比两个提升目标，不唯计划，只唯市场！
要根据市场需求和客户资源情况，加快业务发展步伐，为我行各项业务又好又快发展争做贡献。
二是发展速度与发展质效关系。
“三年倍增”计划目标已定，实现“倍增计划”目标要求全行上下要紧急行动起来，要苦干加巧干，要有时不我待的紧迫感，要千方百计的拓展市场空间、挖掘市场资源，进一步加快业务发展速度，追赶同业、提升市场占比，唯有这样，“倍增计划”目标方可实现。
保持较快发展速度，要提高风险防范能力，要缩小风险容忍度，当然，风险容忍度为零，也就意味着牺牲了许多业务发展机会，放弃了拓展客户的机会，不发展才是最大的风险。
相反，为追求高速发展、放大风险容忍度，则会欲速不达，最终也就失去了发展的意义。
我们所追求的是在一定风险容忍度下，确保有提升市场占比的发展速度。
三是业务转型与负债拓展关系。
当前，我行的业务转型工作已全面铺开，各种理财产品的相继推出，各项金融工具的不断运用，使得我行的业务转型工作取得了实质性成效，体现在经营效益上因业务转型所带来的业务收益近年来已连年增长。
业务转型是我行针对经营形势的变化，在经营管理方面所作出的战略调整，其目的是促进经营效益的不断增长。
我们在业务发展的过程中，要正确认识到业务转型与负债业务拓展的辨证统一关系。
事实上，在客户投资多元化的今天，我行每种理财产品的推出，其目的都是吸收客户存款，通过吸收客户存款来不断扩大我行的负债规模，再通过负债规模的扩大来反哺资产业务的发展，从而带动经营效益的增长。
业务转型的落脚点就是促进负债规模的扩大和经营效益的增长。
因此，全行干部员工要深刻认识到负债业务的重要性，要牢固树立“存款立行”理念，将业务转型工作与负债业务拓展做到有机结合。
今年总行的考核办法就突出了业务发展这个重点，突出了负债业务这个重点。
（六）树立廉洁新风，加强反腐倡廉建设
根据总分行党委有关文件精神，我行纪检监察部门已实行机构单设，这充分体现总分行党委对纪检监察和反腐倡廉工作的重视，我行这项工作要有所作为，要为业务发展提供保障。
一是要加强对上级行党委部署的重大决策执行情况的监督检查，确保我行“两化一行”战略要求和“倍增计划”目标落到实处。
二是着力加强反腐倡廉的制度建设和宣传教育。
继续抓好制度的完善优化工作和对制度执行情况的监督检查，及时填补制度中的“空白”；
认真抓好制度的贯彻落实，对违反制度的行为要严肃处理，要提高制度的执行力，维护制度的权威性；
抓好制度的宣传工作，重点围绕《交通银行员工违规行为处理办法修订》开展宣传活动，促进全行员工知晓制度，了解制度，自觉执行制度。
三是着力加强对全行党员干部的监督、管理。
紧密结合“创先争优”活动，深入推进学习型党组织建设，各级领导都要树立“学习者智、学习者强、学习者生存、学习者发展”的理念，高度重视学习。
要加强党员干部问责制度的执行力度，提高问责的威慑力；
实行党员干部廉政报告制度，进一步加强对党员干部的监督管理，增强干部员工廉政从业意识和廉洁自律自觉性；
以我行监督联席会议制度为平台，进一步整合监督资源，提高监督工作的针对性和实效性。
四是全力加强推进纪检组织建设工作。
加大纪检人员的培训，学习力度，培养交行专业型的纪检监察干部；
落实营业部、各支行、机关各科室纪检监察人员的配备（兼职），并将其作为各单位年终综合考评内容之一，督促各单位建立监督工作机制并进行常态化日常管理。
要加强干部管理，加大对年青干部的培养力度，要创造条件让他们早日成长成才。
春天的脚步已向我们走来，古人说，一年之计在于春，一生之计在于勤。
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