钢铁厂04B12员工绩效管理办法模板.docx

钢铁厂04B12员工绩效管理办法模板.docx

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钢铁厂04B12员工绩效管理办法模板

内部资料

注意保密

宝山钢铁股份有限公司管理文件

文件编号：

BGFZ04B12第2版签发：

马国强

员工绩效管理办法

1目的

为规范宝山钢铁股份有限公司（以下简称：

公司）员工绩效管理的业务流程和职责分工，充分发挥绩效管理的导向和激励作用，持续提升员工和组织绩效，特制订本办法。

2适用范围

本办法适用于公司总部各单位除C层级及以上管理人员、首席师、技能专家之外的全体在岗发薪员工。

3定义

绩效管理是将组织战略转化为组织目标并落实到个人行动的过程，同时是对绩效结果进行评价和反馈的过程。

它是一个动态的、持续的PDCA循环，包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效应用等四个环节。

4职责分工

4.1人力资源部负责本办法的制（修）订；为各级管理者提供培训指导；对各单位员工年度绩效评价结果进行备案；对各单位绩效管理工作进行调研、分析，持续完善公司员工绩效管理体系。

4.2各单位是员工绩效管理的具体实施部门，负责制订本单位员工绩效管理实施细则；负责本单位员工绩效计划的制订和绩效评价的实施，及时进行绩效辅导，对绩效评价结果加以应用；受理员工对绩效评价结果的申诉；对绩效评价结果进行反馈，并在e-HR系统中导入年度绩效评价结果；建立员工绩效档案。

4.3员工应该积极配合直接上级做好绩效管理各环节的工作，努力提高工作业绩，提升岗位胜任素质。

5业务流程图详见附件1。

6流程要求

6.1人力资源部策划和优化员工绩效管理流程，制（修）订本办法。

6.2绩效计划

6.2.1绩效目标的确定

6.2.1.1绩效目标的确定是一个沟通参与的过程，便于了解对方的需求，双方结成绩效伙伴。

绩效目标的确定包括工作业绩和岗位胜任素质两个指标的设定。

6.2.1.2各单位根据员工岗位职责、公司年度经营目标、预算计划、重点工作项目等要求，将年度公司关键绩效指标和单位绩效考评指标逐级分解，确定员工工作业绩指标；依据公司岗位胜任素质模型确定员工岗位胜任素质要求。

6.2.2绩效目标的传达

各单位应该将绩效目标及时准确地传达给每位员工；对管理、技术业务岗位员工由评价人与被评价人签订工作业绩计划与评价表（参照样表编号：

BGFZ04B12-01A）、岗位胜任素质要求与评价表（参照样表编号：

BGFZ04B12-02A）；操作维护岗位员工绩效目标的传达方式由各单位自行确定。

6.3绩效辅导

6.3.1绩效计划制订完毕后，直接上级应密切跟踪、检查绩效计划执行情况，并根据每一位下属的情况进行必要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。

绩效辅导是一个持续的过程，应贯穿整个绩效周期。

6.3.2绩效辅导可以是定期或不定期、正式或非正式。

正式的绩效辅导讨论应做好书面记录（详见表格编号：

BGFZ04B12-03A）。

6.4绩效评价

6.4.1评价内容

绩效评价从工作业绩、岗位胜任素质两个维度开展评价，并把诚信作为岗位胜任素质的评价因素。

6.4.1.1工作业绩。

主要包括工作的质和量、工作效率、工作创新、工作满意度等方面。

员工工作业绩一般通过关键业绩指标（KPI）衡量。

6.4.1.2岗位胜任素质。

是指员工在本职岗位上产生优秀业绩所需的素质，依照员工岗位胜任素质模型（详见附件2）进行评价。

员工岗位胜任素质模型包括岗位通用素质、岗位族群素质。

岗位通用素质指员工应具备的基本素质；岗位族群素质指根据岗位分类及特性，针对各类岗位提出的素质要求。

6.4.1.3诚信。

以公司诚信管理体系为基础，对照公司诚信准则，着重从工作职责、内部协作、客户关系、社会道德等四个方面检查员工有无诚信缺失情况（详见附件3）。

6.4.2评价周期

6.4.2.1日常绩效评价：

一般按季度对员工工作业绩完成情况进行评价，也可根据实际情况安排月度评价。

6.4.2.2年度绩效评价：

每年年终对一年来工作业绩、岗位胜任素质和诚信表现进行综合评价，年终绩效评价应充分依据月度或季度评价，一般在次年2月底前完成。

6.4.2.2.1各单位须对当年12月份在岗发薪员工进行年度绩效评价。

从宝钢集团外单位调入或从社会招聘的员工及应届毕业生，以及其它情形下，当年在公司工作不满3个月（试用期、上岗考核期结束后）的，不进行年度绩效评价。

6.4.2.2.2对于当年12月份以前从宝钢集团内其他单位调入本单位的员工，由调入单位进行年度绩效评价，具体实施时要征询调出单位的意见，双方达成一致。

6.4.2.2.3对于当年12月份以前从本单位调往宝钢集团内其他单位的员工，调出单位应将年度绩效评价意见提供给调入单位。

6.4.3评价标准

6.4.3.1工作业绩评价。

评价结果分为AAA（卓越）、AA（优秀）、A（好）、B（基本达标）、C（不合格）五个等级。

评价结果在各单位同一岗位类型内部按比例分布，其中AAA（卓越）业绩是持续优秀的体现，原则上要求上年度工作业绩评价为AA（优秀）及以上。

各等级评价标准及分布比例见下表：

等级

评价标准

比例范围

AAA

卓越

连续两年全面完成挑战目标并超越期望值

20%

AA

优秀

全面完成挑战目标

A

好

全面完成基本目标，部分完成挑战目标

70～79%

B

基本

达标

未全面完成基本目标，但基本目标完成度≥75％

C

不合格

未完成基本目标，且基本目标完成度<75％

1～10%

6.4.3.2岗位胜任素质评价。

评价结果分为1级（行为榜样）、2级（优秀实践者）、3级（待提高者）三个等级；根据员工的现实表现进行评价，当有典型实例时，进行级别升降调整。

评价标准见下表：

等级

具体表现

1

行为榜样

时时刻刻表现出所要求的优秀素质行为，堪称模范

2

优秀实践者

在绝大多数情况下，表现出所要求的优秀素质行为

3

待提高者

在重大情况中或主要工作方面中，没能表现出所要求的素质行为；有诚信缺失事例

岗位胜任素质

6.4.3.3综合评价。

综合评价结果根据工作业绩、岗位胜任素质评价结果综合确定，以两维（工作业绩和岗位胜任素质）形式体现,具体见下表：

3级（待提高者）

2级（优秀实践者）

1级（行为榜样）

AAA卓越

AA优秀

A好

B基本达标

C不合格

工作业绩

AAA1

AAA2

AAA3

AA1

AA2

AA3

A1

A2

A3

B1

B2

B3

C1

C2

C3

6.4.4评价流程

6.4.4.1自评。

员工对照绩效计划进行工作业绩、岗位胜任素质及诚信自评，管理、技术业务岗位员工提交工作业绩计划与评价表（参照样表编号：

BGFZ04B12-01A）、岗位胜任素质要求与评价表（参照样表编号：

BGFZ04B12-02A）。

6.4.4.2第一评价人（被评价人的直接上级）评价。

由第一评价人根据员工自评情况、KPI实绩和典型实例，对员工的工作业绩、岗位胜任素质和诚信予以评价。

6.4.4.3第二评价人（第一评价人的直接上级）评价。

由第二评价人对第一评价人的评价过程进行监督指导、对评价结果进行审核确认。

6.4.4.4工作业绩评价为AAA（卓越）或岗位胜任素质评价为1级（行为榜样）的，须在对应的年度绩效评价表格内详细说明业绩卓越表现或行为榜样典型实例。

6.4.4.5绩效反馈与申诉

各级管理者应及时将绩效评价结果反馈员工，若员工有异议，可以按程序向评价人或评价人的上级管理者提出自己的意见，由所在单位负责解释或调整。

员工应对本人年度绩效评价结果进行签字确认。

绩效评价结果确定后，各级管理者应开展绩效面谈，分析影响绩效的原因，总结经验，提出下阶段的改进计划和行动方案。

6.5绩效应用

6.5.1绩效评价结果是员工绩效奖金分配的主要依据。

6.5.2年度绩效评价结果是员工劳动合同续订与解除、调岗调薪、培训开发和职业发展等工作开展的重要依据，由各单位结合实际情况加以应用。

6.6绩效评价结果维护与保存

6.6.1年度绩效评价结果确定后1个月内，由各单位将员工年度绩效评价结果导入e-HR系统，并将电子版（详见表格编号：

BGFZ04B12-04A）提交人力资源部备案。

对工作业绩评价为AAA及AA的人员不超过20%的比例限定，e-HR系统默认导入规则为：

操作维护、技术业务人员均按不超过“本岗位类型人数×20%”进行限定，向上取整；管理人员按不超过“本单位B层级人数×20%”进行限定，向上取整。

6.6.2各单位应建立员工绩效档案，将本办法规定的员工年度绩效评价结果等相关表格存入绩效档案，并长期保存。

拟稿:

赵小龙日期:

2010年11月25日

共12页第6页

审核:

王继明日期:

2010年12月20日

样表编号：

BGFZ04B12-01A工作业绩计划与评价表

被评价人：

岗位：

第一评价人：

岗位：

第二评价人：

岗位：

期限：

由年月日至年月日

签署日期：

年月日

关键绩效指标（KPI）

（或重点工作项目）

权重

基本目标

挑战目标

完成情况描述（定量指标请给出完成值，定性指标填写行为结果，描述要基于员工和直接上级均认同）

考核得分

合计

100%

/

/

/

员工自评等级

□AAA（卓越）□AA（优秀）□A（好）□B（基本达标）□C（不合格）签名：

日期：

第一评价人评价

成绩及优势

不足及劣势

评价等级

□AAA（卓越）□AA（优秀）□A（好）□B（基本达标）□C（不合格）签名：

日期：

第二评价人评价及建议

签名：

日期：

员工对评价结果的意见：

签名：

日期：

备注：

1、指标设定的数量不宜过多，一般在4-10个之间，单个指标的权重一般不少于5%，也不要高于40%；

2、考核得分根据完成情况及评分标准打分，总评分为加权得分值，最终评价等级在各单位同一岗位类型内部按比例分布。

指标定义及算法说明

指标名称

指标定义

基本目标值

评价周期

计算单位

评分方法

数据来源部门

数据审阅部门

样表编号：

BGFZ04B12-02A

岗位胜任素质要求与评价表

姓名：

岗位：

单位：

年度：

素质

目标要求

实际表现

典型实例描述

备注

岗位通用素质

敬业认真

团队合作

成就导向

学习精神

岗位族群素质

诚信

有无诚信缺失

员工自评：

□有/□无第一评价人评价：

□有/□无第二评价人评价：

□有/□无

诚信缺失的事例

个人培训及发展需要

上级期望与发展计划

员工自评：

□1级（行为榜样）□2级（优秀实践者）□3级（待提高者）签名：

日期：

第一评价人评价：

□1级（行为榜样）□2级（优秀实践者）□3级（待提高者）签名：

日期：

第二评价人评价：

签名：

日期：

员工对评价结果的意见

签名：

日期：

备注：

目标要求和实际表现请对照附件2岗位胜任素质模型，填写对应的层级。

表格编号：

BGFZ04B12-03A

绩效辅导记录表

姓名：

岗位：

单位：

日期：

序号

主要绩效问题

原因分析

行动计划

（谁，做什么，何时完成）

员工签名：

辅导人签名:

表格编号：

BGFZ04B12-04A

年度员工绩效评价结果汇总表

序号

单位

工号

姓名

岗位类型

岗位层级

岗位名称

综合评价结果

备注：

本表以Excel表格形式提交人力资源部备案。

附件1：

员工绩效管理流程图

附件2：

岗位胜任素质模型

1岗位通用素质

岗位通用素质包括敬业认真、团队合作、成就导向和学习精神等4个方面。

2岗位族群素质

2.1公司主要岗位族群的划分及说明

2.1.1采购：

主要指公司内部从事采购业务的岗位；

2.1.2销售：

主要指公司内部从事销售业务的岗位；

2.1.3战略：

主要指公司内部从事战略管理、发展、规划等相关业务的岗位；

2.1.4人力资源：

主要指公司内部从事人力资源管理业务的岗位；

2.1.5财务：

主要指公司内部从事财务工作相关业务的岗位；

2.1.6政工文化：

主要指公司内部从事党、工、团、文化、监察、法务、行政支撑及相关业务的岗位；

2.1.7专业管理：

主要指公司内部从事生产组织、技术管理等各类职能管理、技术管理相关业务的岗位；

2.1.8专业技术：

主要指公司内部直接从事各类技术工作、对生产、设备、产品的稳定提供支撑的技术类岗位；

2.1.9研发：

主要指公司内部从事产品、工艺、设备的理论研究和实践开发的技术类岗位；

2.1.10操作维护：

主要指公司内部从事生产操作、设备维护、生产保障等各类操作维护类岗位。

2.2岗位族群的层级划分

岗位族群一般按以下四个层级划分：

第一层级：

本族群的高层管理者和高级专业技术业务人员（如直管干部、首席师等）、高级技能人才（如技能专家等）。

第二层级：

本族群的中层管理者和中高级专业技术业务人员（如分厂管理人员、主任师等）、中高级技能人才（如首席操作维护和高级操作维护等）。

第三层级：

本族群的中基层管理者和中级专业技术业务人员（如作业长和区域师、管理师等）、中级技能人才（如主要操作维护等）。

第四层级：

本族群的基层管理者和初级专业技术业务人员（如班长、技术协理等）、初级技能人才（如一般操作维护等）。

3岗位族群各层级素质要求表（补充素质仅作参考，不纳入评价）

3.1采购岗位族群：

敬业认真

团队合作

成就导向

学习精神

搜集信息

诚实正直

补充素质

第一层级

3

4

3

3

3

3

人际影响

沟通能力

第二层级

3

3

2

2

3

3

第三层级

3

2

2

2

2

2

第四层级

2

2

1

1

1

1

3.2销售岗位族群：

敬业认真

团队合作

成就导向

学习精神

服务精神

人际影响

灵活应变

补充素质

第一层级

3

4

3

3

3

3

3

结交能力

沟通能力

第二层级

3

3

2

2

3

2

3

第三层级

3

2

2

2

2

2

2

第四层级

2

2

1

1

2

1

1

3.3战略岗位族群：

敬业认真

团队合作

成就导向

学习精神

搜集信息

创新精神

分析能力

补充素质

第一层级

3

4

3

3

3

3

3

沟通能力

第二层级

3

3

2

2

3

3

3

第三层级

3

2

2

2

2

2

2

第四层级

2

2

1

1

1

1

2

3.4人力资源岗位族群：

敬业认真

团队合作

成就导向

学习精神

人际影响

沟通能力

补充素质

第一层级

3

4

3

3

3

3

服务精神

诚实正直

第二层级

3

3

2

2

2

3

第三层级

3

2

2

2

2

2

第四层级

2

2

1

1

1

1

3.5财务岗位族群：

敬业认真

团队合作

成就导向

学习精神

分析能力

诚实正直

补充素质

第一层级

3

4

3

3

3

3

搜集信息

沟通能力

第二层级

3

3

2

2

3

3

第三层级

3

2

2

2

2

2

第四层级

2

2

1

1

2

1

3.6政工文化岗位族群：

敬业认真

团队合作

成就导向

学习精神

沟通能力

人际影响

补充素质

第一层级

3

4

3

3

3

3

服务精神

诚实正直

第二层级

3

3

2

2

3

2

第三层级

3

2

2

2

2

2

第四层级

2

2

1

1

1

1

3.7专业管理岗位族群：

敬业认真

团队合作

成就导向

学习精神

分析能力

掌控能力

补充素质

第一层级

3

4

3

3

3

3

人际影响

沟通能力

第二层级

3

3

2

2

3

2

第三层级

2

3

2

2

2

2

第四层级

2

2

2

2

2

2

3.8专业技术岗位族群：

敬业认真

团队合作

成就导向

学习精神

分析能力

创新精神

补充素质

第一层级

3

4

3

3

3

3

搜集信息

灵活应变

第二层级

3

3

2

2

2

2

第三层级

2

3

1

2

2

2

第四层级

1

2

1

1

1

1

3.9研发岗位族群：

敬业认真

团队合作

成就导向

学习精神

搜集信息

分析能力

创新精神

补充素质

第一层级

3

4

3

3

3

3

3

沟通能力

第二层级

3

3

2

2

3

3

3

第三层级

3

2

2

2

2

2

2

第四层级

2

2

1

1

1

2

1

3.10操作维护岗位族群：

敬业认真

团队合作

成就导向

学习精神

第一层级

3

4

3

3

第二层级

3

3

2

2

第三层级

2

3

1

2

第四层级

1

2

1

1

4岗位通用素质描述

敬业认真（CLQ）

概念：

是指遵守公司的各项规章制度，并据此努力减少周围环境不确定因素，提高工作质量，防范风险，维护公司利益的行为特征。

具体表现为掌握有关的工作信息，保持信息的明晰性，把关并复核质量和安全标准，关注工作计划的最后期限，制定新的系统或通过完善规章制度去提高工作质量等。

注释

1.一般关注

✓遵守公司的各项规章制度，恪守工作流程；

✓意识到最后期限，并对质量上出现的问题表现出沮丧；

✓希望工作空间、工作角色和数据十分清晰明确，最好以书面的形式表现出来；

✓以身为宝钢的一名员工而感到骄傲。

2.检查自己

✓系统性地检查自己工作的各个环节，确保准确无误；

✓采取行动确保自己的工作质量，解决任何的不符合规范、标准的情况；

✓根据公司或团队的目标和需要来决定自己在工作中的选择和轻重取舍。

3.监督别人

✓认真检查别人的工作结果和工作质量，对别人的工作情况进行细致地记录；

✓检查并确保别人的工作遵循了所要求的程序和标准，以确保工作目标/任务按照公司的要求完成。

4.监控项目

✓根据项目的时间表和最后期限监控项目的进展；

✓检查项目涉及的各方面数据的准确性和完整性，采取行动并可以及时发现隐患；

✓在现有的系统内和条件下，提升项目工作的准确性和可靠性，预防风险的发生。

表现的往往是个人的意愿和情绪。

行为主要是指遵循既定的标准或程序工作。

有意识地、主动地去检查而不仅仅是例行检查，目的是为了有效地完成自己的工作

着眼点转移到别人的工作质量，目的是保证公司所分配的任务可以按要求完成

着眼点落在项目上，不仅仅是个体的工作质量，目的是为了维护公司的整体利益和信誉

团队合作（TW）

概念：

是指作为团队或集体的一份子，表现出和大家一起工作的意愿和行动等方面的行为特征。

这与独来独往或互相竞争形成对照。

这里团队的涵义很广泛，任何由某项具体任务或某种运行程序结合在一起工作的人群都可算做团队。

注释

1.乐于合作

✓及时告知其他成员团队的有关活动和重要事件；

✓愿意将自己的工作内容与同事分享，并与他人分享相关的有用信息；

✓愿意帮助他人（如主动承担辅助性的工作）、支持团队的决定，不说牢骚话，做好自己份内的事。

2.表达期望

✓与团队成员或者第三方沟通时，能够用积极的口吻评价团队成员。

✓对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，表扬他人的工作成绩；

3.征求意见

✓尊重他人的意见和专业知识；

✓在做出决定和计划时，认真地向他人征求意见和建议；

✓愿意向他人学习（包括下级和同事）。

4.鼓励他人

✓鼓励和增强团队成员的信心，使别人感觉到自己在团队中的重要作用；

✓当他人做出贡献或实现目标时给予公开的赞赏和鼓励。

5.树立精神

✓无论个人的喜好如何，均能采取行动来促进良好的工作关系；

✓站在团队的角度考虑问题，鼓励并引导化解冲突的互惠方案；

✓在团队中建立良好的士气、共同的目标、统一的行为标准和价值观以及健康的合作精神，提升团队凝聚力。

可以从别人对他的评价和反馈中看出来。

往往是一种愿望和态度

不仅仅停留在态度上，采取行动的前提是认可他人的能力和水平。

该层级往往是当其他成员碰到困难或者作出贡献时可以表现出来。

该层级一定要表现出具体的行动，而且行动的效果可见。

成就导向（ACH）

概念：

是指一切以工作绩效为着眼点，工作方式上讲究不断超越和突破，工作结果追求更快更好的行为特征。

衡量的标准不仅仅是指在工作绩效方面取得了多大的成功，还包括对工作成效究竟抱有多大的渴望、意愿以及采取了怎样的行动。

注释

1.关注绩效

✓对浪费和低效率感到不满或沮丧；

✓明确自己的工作目标，关注于自己份内的工作，努力把自己的事情完成；

✓对自己的工作结果勇于承担责任，不向他人推脱责任。

2.自我超越

✓自己对自己的工作有要求，而不是仅仅满足于达到别人或上级制定的标准；

✓可能对工作方式或工作步骤进行细微的改进，以便更讲究针对性和时效性；

✓明确自己的工作目标和工作要求，把自己的工作与别人或前任的工作进行比较，超越的欲望很强并采取了具体行动。

3.不畏挑战

✓有克服困难和面对挑战性工作的决心和意志；

✓通过在工作中运用不一样的概念、方式和方法，降低了工作中的风险，明显地提高了工作成效；

✓在明确自己工作目标的基础上为自己制定了更具挑战性的工作目标，并为之付出努力和代价。

4.精益求精

✓明知道有风险，还是要根据工作目标和工作结果去采取行动；

✓不仅仅明确自己的工作标准和要求，而且对为什么有这样的标准和要求有自己的理解，面对挑战性目标进行认真的得失分析，然后才根据自己的理解和分析去采取行动；

✓思考新事物、新情况对自己工作的影响，在工