快销品市场管理方法.docx
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快销品市场管理方法
快销品市场管理方法
第一章强化快消品区域市场操作
一、如何做好区域市场调研
对区域市场的销售人员和销售主管来说，做好一个区域市场，不管是新市场还是老市场，都需要做调研。
有些是基础调研，有些是专项调研，但都需要做。
一般来说，对于新的区域市场，我们要全面走访，定性调研、定量调研相结合，以定性调研为主。
对企业的业务员来说，我们很难在新产品上市时调整包装、出厂价、味道，能最大限度地调整的是产品的市场运作架构、渠道结构、渠道（终端）、宣传等。
所以，定性研究对区域业务员来说很重要，不要陷入定性研究不科学、数学模型更科学的误区。
在国市场的消费者和渠道并非市场化或很成熟的情况下，运用定量的数据模型并不能反映真实的市场现状，而且消费者和渠道商的心理是很难通过量化模式得出正确结论的。
（一）了解经销商的代理意愿
消费品终端太多、太散，很难通过自身的力量实现完全覆盖。
千万不要跟我说“消费者最重要，我们最终要抓住忠诚消费者”这样的词滥调，如果你运作过市场，你就会明白，一个合适的代理商对你有多么重要。
你应该先去批发市场或同类产品的经销商处看看，当然，可以“谎”称你是某竞品的业务员（该经销商没有代理竞品），先打探一下虚实，看看这个经销商的兴趣、实力、思路。
如果该经销商有兴趣和意愿，就亮明身份并表示歉意（一般来说，经销商会理解的）。
接下来就好谈了，你要说明白公司的主要政策和要求，如果经销商的意愿很强，就可以谈细节问题。
要探明经销商对市场的看法和思路（要谈透彻），因为他了解同类品牌的做法、销量等。
然后，你再走访主要的批发商，该市场的基本情况就会了然于胸。
说点题外话，很多人非常讨厌做代理商（二级批发商）激励活动，认为对市场有害、公司在转移库存，但实际情况不是这样的。
在淡季和旺季的适当时候进行渠道促销很有必要，不管是压库、激励等，还是打压竞争对手，都有重要作用。
有时候，经销商的力量还是很大的（从资金筹措和产品分销来看），没有任何动作才是最大的危机。
当然，要有策略、有针对性地开展激励活动，盲目促销贻害无穷。
（二）分类走访终端
走访终端不是去终端看看，也不在乎走访了多少家终端，关键是走访质量如何。
“闲时”走访，如一些产品的终端——餐馆，一般在上午午饭前、下午晚餐前走访，最好是晚餐前（很多老板早上没有起床）走访，这样，终端老板才会有时间“招呼”你。
询问终端老板对主要竞争品牌的看法和运作方法。
通过终端老板反映消费者对竞争品牌的看法，再仔细查看列、空箱、礼品、赠品、促销情况、海报贴、生动化、签订的协议，以及主要品牌的大致销售情况等。
去终端一定不要只问：
“老板，这个产品好卖吗？
”老板会很烦的，会想：
好不好卖关你什么事？
产品的突破口在哪？
一般来说，快消品主要是对终端进行突破。
看消费者集中在哪些终端，接触点就好找了，然后分类，分别走访餐馆、酒楼、夜市、超市等。
分析这些终端对产品上市的影响程度，哪些行业集中，便于上市突破；哪些是第二步才能进入的终端。
有人喜欢说消费者多么重要，开口必是消费者，但新产品上市后立刻开展消费者促销活动的效果并不好。
原因是什么？
一个新产品，除了以前的大量广告拉动、炒作外，很难通过单纯的广告营销起到绝对制胜的作用。
也就是说，广告制胜的时代已经远去，消费者并不是看到产品就会买的，有一个过程，这个过程是先获得关注――知道、然后是感受――兴趣、再产生需求——欲望、最后才是行动――购买。
从这个过程可以看出，新产品上市先要让消费者关注，等消费者产生了较强的欲望再促销的效果很好。
所以，产品上市立即做促销的效果并不好。
刚上市就打折的产品卖得好吗？
你作为一个普通的消费者会买吗？
大多数人是不会的，因为他们不知道这个产品值多少钱，打折对他们没有价值感可言（体会不到降价带来的实惠）。
终端激励不仅仅是“做终端找死，不做终端等死”那么简单，因为它是产品顺利上市的重要一环，缺少了这一环，产品在承上（代理商）和启下（连接消费者）环节都会出问题。
这一环是让消费者产生欲望进而购买的重要组成部分。
（三）策略性的消费者调查
如果你在街上拦住一个消费者问：
“这个产品好不好？
”一般很难得到正确的答案，要么人家不理你，要么应付你。
如果你召集一些消费者开座谈会，大多数消费者会给你面子，说：
“还不错。
”所以，作为区域市场业务员，你要“扮”成消费者和他们聊天，让他们没有戒备心理，在轻松的氛围中说出真实想法，这样才能获得真实的答案。
你可以去消费场所看看他们在消费什么？
在不同场所消费的品牌或产品是否一致？
只有这样，你才能知道产品上市后，经过渠道、终端后，采用什么方式开展消费者拉动活动，才能实现目标消费者的持续消费目的。
最后，还得引用宗庆后先生说过的话：
“对于市场，我跟着感觉走。
”很多人批判这句话，也有很多人不以为然。
但这句话的背后包含了太多的深意，你去了解一下，难道宗庆后真的是坐在家里“跟着感觉走”，才做出那么大的市场的吗？
绝对不是，他每年有200多天都在出差，把根深深扎在了市场，无论是媒体、渠道、终端、消费者，都在他的“感觉中”，这才是真正的市场调研、市场调查，比起所谓的“突击型”定量研究、定性研究，不知道要高明多少倍！
业务员怎么对区域市场进行市场调研？
其实就是你对这个市场的“感觉”，你能把握、控制，甚至领导这个市场的“感觉”。
销售需要悟性，区域市场的调研也一样。
二、如何做好区域市场铺货
铺货是快消品企业和销售人员绕不过去的一件大事。
一年，有几件大事要做：
一是经销商会议，二是二级批发商订货，三是每年年初的铺货（包括新产品上市的铺货），四是终端促销活动，五是消费者宣传和推广活动。
事情做完、做好（当然还有区域规划、组织架构、渠道建设和优化、团队管理等方面的事情），基本上就会有好收成；做不好，则业绩平平，甚至“哀鸿遍野”。
为什么铺货这么重要？
这是由快消品的特性决定的，快速、广泛分销、冲动消费、随机消费等是快消品的特性。
简单来说，是为了让消费者看得到、买得到、便利购买，因为很多消费者的购买决策并不是之前就决定了的，很多情况下是随机购买。
有人做过统计，快消品的随机购买发生率在30%以上，所以，铺货和管理消费者接触点很重要。
（一）第一步，了解市场的基本状况
首先要了解产品定位、消费者和竞品情况，也要了解整个市场、渠道和终端情况，这些都是基础工作，必须提前做好。
产品定位为中高端产品，如果从普通终端小店铺货，效果肯定不好，铺下去卖不出去还得收回来。
我们需要了解消费者，他们是怎么想的、购买心理和行为是什么，哪些场所是他们的首选购买场所，当然还需要经销商先备好货。
关于产品和消费者定位对铺货的影响，有一个很深刻的例子，这也是我的亲身经历，对我的影响极大。
我刚毕业的那一年，被派到一个区域市场，公司有一个新产品要上市，产品比较贵，按照当时的情况看，应该主要进攻餐饮和夜场（公司也没有产品的推广思路和指导意见，完全靠自己决断），大家也是各干各的。
我蹬着经销商的三轮车和经销商的业务员一起在市区小店（杂货店、小超市）铺货，共做了三天，大概铺了30~40家（现款、送礼品），一周后进行回访，产品基本没有卖出去，后来就收回来了。
为什么？
因为这些店不是目标客户的购买地点，也不是销售的主要场所。
幸好这是一个小城市，如果是大城市，怎么办？
现在你当然会说，这些产品不是在那销售的，需要进行精准的铺货、终端推动、人员推荐和消费者拉动，但在当时，没有谁告诉我应该怎么做，也没有营销和销售的指导意见，更没有执行方案！
了解销售主渠道，主渠道是销售的根本来源。
如饮料产品的终端小店、连锁便利店等都是首要考虑的铺货点，其次才是大卖场、超市和特通渠道，切不可捡了芝麻丢了西瓜。
（二）第二步，制定及执行铺货方案
第一，明确目标。
铺货区域、铺货量、终端类型、数量，各终端的铺货率要达到什么比率，综合铺货率要达到多少，这些都要有量化指标。
第二，要对区域所有网点进行一次摸排，找出适合销售的终端，对这些终端进行线路规划和编号，在这里就不单独讲解区域线路规划的问题了。
第三，在所有终端中，哪类终端是我们必须先进行铺货的，如果是饮料等产品，小店就是首选铺货终端。
第一轮要求向小店铺货，不能跳点，第一批挑选的终端店必须铺货，第一轮要达到40%的铺货率、第二轮要达到60%的铺货率、第三轮要达到80%及以上的铺货率。
第四，铺货方式。
跟车、现款现货，为什么？
因为不给钱，他们是没有销售压力的。
第五，铺货时配备物料、礼品。
铺货时，我们要加大礼品的配送力度，但对铺货的产品要收现款。
第六，铺货前培训，包括遇到问题的解决方法、铺货时的说辞等。
如果遇到客户反映产品贵，你该怎么办？
如果客户不理你、不满意，你该怎么办？
客户说产品贵，真正的意图是什么？
如果你的产品畅销，他就不会说了，因为贵的产品毛利较高，他说贵，只是担心卖不出去。
如果客户不满意你说的，不是他对你的产品不满意，而是对你不满意。
第七，人员分工，一般2~3人一组，按照线路集中铺货，效率更高。
第八，费用预算，赠送的货物、礼品等投入。
第九，车辆货物等安排。
（三）第三步，动销
如果经过2~3轮的铺货，产品已经到了终端，这时候还需要什么呢？
当然是卖出去，消费者能够将其消费掉，这是铺货的基本目的。
动销是怎么形成的，重要的是渠道有推动力量，也就是你的价格体系能让渠道产生推动力量，在大陆市场，渠道的作用毋庸置疑；列和展示能让消费者产生兴趣，激发购买；活动设置和人员推销也很重要，起促进销售和终端拦截的作用；制度化的拜访和维护、增进客情关系，这也是资源整合、动销中的一个重要环节。
（四）第四步，整体消费者拉动
如果铺货、动销的事情都做足了，那么，在整个推广层面还要做一些工作拉动销售，如结合一些活动，有奖销售、买赠、赠饮、折扣等。
如果产品的品质很好，还可以做一些品牌层面的活动，如在大型广场社区举办路演活动，效果也很好。
所有的新产品促销活动，如折扣、特价活动，一定要慎重：
一个原则就是上市的告知和铺货达到了较高的水平，也就是有了一定的知名度和价值感。
（五）第五步，监控、评估和改进
针对某些销售不佳的区域市场分析原因，是因为铺货不佳、是动销方案不合适，还是市场维护不力等，要找到核心原因加以改进。
新产品上市或者铺货，一般采用“日报”——对重点的终端要监控销售进度。
如果某些终端销售进展缓慢，就要进行货物的置换和回收，上市“求势”是第一位的，“求量”则在后面考虑。
一旦势头起来，产品回转顺利，销量很快就会上来的。
铺货和保证铺货率是快消品上市非常重要的工作，要力争最大的曝光度、可见度。
要知道，对一个大众的快消品来说，扩大能见度是新产品上市的第一要务。
三、如何做好区域市场产品组合
很多人都说：
“销售人员对产品的话语权很少，既不能决定产品开发的思路，又不能对产品开发做决策，有什么就卖什么，别无选择。
”表面上看，这话没错，实际上，产品的更新、新产品的上市和组合，很大程度上是区域销售人员所能主导和左右的。
一旦新产品上市不利，产品组合和更新不顺利，市场将会出现很多问题，甚至是致命的问题。
产品出了问题，其他工作做得再完美也是徒劳的。
关于产品的重要性自然不需要我在这里赘述了，因为没有好产品的营销是空中楼阁，也是不能长久的。
产品是一种强大的“销售力量”，是打动消费者并稳定消费群体、促进回头购买的关键因素之一。
在很长的时间里，营销界流行制造概念、故弄玄虚，以为只要制造出一个“差异化”的概念，将其包装和策划，形成所谓的“商业模式”就可以实现销售，如此，他们便认为可以做成品牌。
结果是什么，答案不言自明，很多类似的产品不出一两年便烟消云散了。
卖点、差异化一定是真实存在的……好产品才是广告的基础条件。
总之，好产品是一切营销的基础，离开产品和产品组合谈营销和销售无疑是本末倒置。
那么，区域销售人员如何做出产品及产品组合的选择，以及在产品即将出现问题的时候如何做调整呢？
有一个市场，每年的复合增长率在50%以上，但4年后，基本很难增长了。
销售团队也很奇怪，找了很多原因，如经销商的问题、业务员市场维护问题、费用投入问题、品牌忠诚度问题，但收效甚微。
最后，已经到了十分危险和难以为继的地步：
二级批发商网络到了瘫痪的边缘，分销网络被竞品冲击得支离破碎，出货基本靠业务员的推动和人员促销，自然销售和分销难以为继，没有活动产品就卖不出去。
这样的市场，销售人员做起来很累，也看不到希望，经销商也怨声载道。
经过分析后发现是产品出了问题（单一、老化、利润稀薄），非主要问题是经销商和团队的问题，虽然存在各种问题，但核心问题还是出在产品上。
产品老化、通路无利润是核心问题，导致分销系统瘫痪，不是没人买，而是没人卖。
围绕产品问题，销售团队想尽办法、调动各方资源置换了一个新产品，然后再解决其他相关问题，市场销售疲软势头才得到遏制。
选择产品和产品组合是一门技术活，销售人员不但要知道卖产品，更要知道如何发现产品、挑选产品、培育产品、置换产品，这才是市场基业长青之路。
好产品自己会说话。
一个好产品，不但要有好的包装和名字，更重要的是要有足够的消费群体，有一定的市场基础和消费群基础，从无到有培育市场的难度很大、风险也很大，一般小公司难以承受。
要考虑该市场竞争状况，高、中、低档产品的市场表现，选择什么档次的产品进行市场突破。
一两个产品足够启动市场，太多的产品反而会产生冲突、分散资源。
但运作到一定程度，需要做好产品组合，高、中、低档的市场开发，可以占据不同档次的市场和消费群。
同时，各渠道也会产生冲突，可以用不同的产品进行渠道区隔。
一个完整市场的产品大致可以分为形象产品、利润产品、走量产品及阻击产品。
销售人员要分析产品组合是否合理、能否稳固市场，并不是所有的市场都有这么全的产品及产品组合，应该全面、科学地考虑市场问题。
形象产品是一种战略性的产品，可能不需要有很大的销量，主要是为了在高端市场上提升档次感和品牌形象，附带提升中档产品的价值感。
利润产品是非常重要的产品，用来支持和支撑市场运营，保证经销商的积极性和市场的稳定发展，虽然销量不太大，但也具有相当重要的作用。
走量产品，这是市场稳定的核心产品，市场规模、品牌影响力和对渠道终端的控制就落在这类产品身上，虽然单位毛利不高，但销量大，对企业在区域市场的地位、影响力至关重要。
阻击产品是用来打击竞品、是用来做“炮灰”的，可以用来做促销、做特价，作为渠道的滑润剂，也需要选择一些类似的产品保护利润产品和走量产品。
再畅销的产品也有生命周期，很多人说：
“可口可乐没有生命周期，一百多年就卖一个产品。
”其实，可口可乐每年都在不断地进行产品创新，只不过是通过更换包装、调整宣传角度进行创新而已。
“两乐”都推出无糖可乐，也是以产品创新为主要出发点的。
如果你发现销量很难提升，还呈现下滑趋势；经销商无积极性，分销网络不断萎缩；团队再努力，销售也难以为继；做一些二级批发商活动、终端活动，销量会上升一些，一旦活动停止，销量马上下滑。
那么，你就该好好思考产品的问题了。
如产品单一、产品老化、渠道利润空间下滑至无利可图，而你的产品还没到渠道非卖不可的地步；产品青黄不接，梯队和培育后辈的力量不足。
总的说来，产品要与市场适应，找到产品在市场上的相对优势，口感、包装、瓶型、价差等。
先找到突破口，再重点培育、形成规模销量，最后形成梯次化的产品组合——高、中、低档，做出基础销量，有一定的市场规模后，就会实现分渠道操作。
四、如何做有实战意义的渠道战略规划
为什么那么多的好产品、好品牌的市场难以做大？
为什么市场出现秩序混乱、窜货、砸价、促销疲软？
这是因为渠道体系出了问题。
说到渠道，大家自然就想到营销中的4P之一：
销售产品的通道。
一般来说，大家都会这么理解：
渠道就是一条通路，是经销商、二级批发商；渠道建设就是找经销商；渠道管理就是打款、发货、管窜货。
实际上，这是对渠道的狭隘理解。
真正的渠道是一个战略系统，使命是完成产品（服务）从厂家到消费者手中的转移，并使产品（服务）价值增值。
（一）渠道模式及设计
每一个企业的产品特性、消费者及市场情况都不一样，渠道模式也有很大的差别。
消费品最普遍的渠道模式有三种：
第一种，以娃哈哈为代表的联销体模式；第二种，以康师傅为代表的渠道精耕；第三种，以加多宝为代表的掌控终端模式。
这里说的是典型的渠道模式，并不是说，所有的企业都必须采用这三种模式，但基本离不开这三个渠道“原型”。
渠道模式的选择，视企业的产品特性、消费者需求、竞争状况而定。
首先，要考虑渠道的长度。
娃哈哈的渠道结构是总部——省级公司——特约一级批发商——特约二级批发商——三级批发商——终端——消费者。
从这里来看，娃哈哈最长的渠道级数是六级，至少四级产品才能到达消费者手里，但娃哈哈就是通过长渠道，在2012年实现了670亿元的销售额。
加多宝基本上是小区域独家经销，下设邮差直供终端，也有专门做分销的批发商，加多宝的渠道结构相对较短：
经销商——邮差（批发商）——终端——消费者。
渠道层级的多与少并不是销量好坏的决定因素，要看企业的实际情况，娃哈哈品类、品项、产品多，需要借助长渠道分销，而加多宝是单品，需要快速而广泛地占领各个终端。
其次，要考虑渠道的宽度。
有三种结构类型可以选择：
一是密集型分销，二是选择型分销，三是独家分销。
一般来说，密集分销适用于快消品或广泛分销的产品，需要大量的经销商或分销商进行分销，构建销售网络；选择型分销，一个区域选择几家经销商进行分销或者直供，大多数企业采用这种方式；独家分销，一个区域只有一家经销商，由经销商负责下游网络建设，也可能由厂家帮助经销商进行网络开发和建设。
现在，很多消费品企业也实行小区域独家经销制，也算区域独家经销。
最后，渠道模式的选择和设计涉及分销效率和后续的渠道管理工作，但渠道模式没有所谓的最好的模式，只有适合企业的、量身定做的渠道模式。
如果企业实力不强，一般采用选择型分销，渠道模式可以借鉴渠道精耕或联销体模式，利用经销商的资源和能力完成市场覆盖，厂家提供优质产品和市场的开发方案、推广策略等支持。
如果企业有实力，能够在人员、资金、宣传、经销商资源上有优势，可以像加多宝一样进行深度分销、终端管控，实现终端网络全覆盖。
（二）渠道策略选择及调整
通常情况下，我们需要对区域市场进行分类，按照每类市场制定渠道策略。
一般来说，我们可以将企业的区域市场分为基地市场、战略市场、机会市场和渗透市场。
基地市场可以采用区域ARS策略建设样板市场，以我为主，市区、城区直营或者直供终端，协助经销商控制下游网络和终端，建立和形成一套标准和方法。
战略市场需要发展经销商战略合作伙伴，利用经销商的资源和力量开发市场。
企业协助销售，帮助经销商开发市场和维护重点终端客户，同时给经销商提供可操作的市场方案、操作手法和管理标准，让经销商不仅为了短期的销量，还为了长远的、可持续的事业走到一起。
机会市场和渗透市场，主要由经销商操作，企业给予策略、方案、销售政策和部分人员的支持。
其实，这四类市场并不是孤立的，这四类市场最好能形成良性转换，如机会市场、渗透市场转换为战略市场，战略市场转化为基地市场，企业的基地市场越多，市场越稳固，销量自然会提升。
墨守成规一定会被淘汰，企业的渠道模式、商业模式也在不断地变化，只有跟上这种变化，才能获得更大的市场空间。
（三）渠道管理及优化
渠道管理首先要确定目标，这个目标不是拍脑袋想出来的，而是通过科学的分析，结合市场销售情况、团队力量、资源投入等制定出来的，大家都认可，通过努力也是能完成的。
管理好两支队伍：
一支是经销商团队，另一支是厂家自己的销售队伍。
我们经常忽略前者，这是一个很大的错误。
经销商的销售队伍或外聘的销售人员如果放任经销商管理，基本上达不到预期效果。
道理很简单，经销商肯定坚持自己的利益最大化，而不是厂家的利益最大化。
管理好、服务好经销商：
第一，帮助经销商赚钱、做好生意，只要经销商赚钱，其他的事情就好办了，不赚钱，说什么也没用。
第二，帮助经销商建网络、做终端，这是经销商特别看重的，也是很具体的容。
第三，实现销量最大、利润最高、消费者最多、花费最少的终极目的。
（四）渠道创新及案例
渠道创新不仅仅是找一个新渠道，如原来在小店卖，现在在超市卖；原来在传统渠道卖，现在在网上卖。
这只能说是找了一个新渠道销售。
我们说的渠道创新是什么呢？
是基于销售或业务模式的革新。
我们要基于整个渠道的价值链考虑问题，重新梳理业务发展模式。
有一家葡萄酒贸易商，以前卖酒主要靠分销商和酒庄，单纯地靠终端店很难销售，特别是高端红酒。
当大家感觉很难的时候，很多红酒贸易商就进行团购，高端红酒团购占据整个市场份额的60%~70%。
当大家都来争抢份额的时候，这个市场的销售模式一定要革新。
怎么做呢？
有的经销商开始进行联合品鉴、推广，但效果并不好。
经常有人问：
“为什么这种方式不好呢？
”我告诉他们：
“这仅仅是一种推广渠道，而不是销售的渠道。
红酒本来就缺乏销售主渠道，现在高端红酒团购也走不通了，销售自然难以为继。
”
在中国市场，中高端红酒没有销售的主渠道！
将团购看作是一种渠道或者主渠道，但无法复制；将推广、品鉴会看作是一种渠道，但这仅仅是非销售的辅助推广渠道。
（五）打造以直营店为主的商业平台，整合资源
单纯开一家卖酒的直营店，很难吸引和聚集高端消费者，难以支撑运营。
那么，有理想和抱负的运营商应该整合资源，将直营店打造成当地有影响力的旗舰店、一个资源整合的平台，有销售的功能，更要有体验、消费者聚集、会员资料收集、红酒知识普及、团队培养输出、团购、红酒知识推广等综合功能。
可以合作（行业和行业外均可）、利用各种资源加强平台建设，做成当地企业培训交流基地，甚至是当地的一个景观。
有魄力、实力、雄心壮志的企业才能尝试，真正将高端红酒做起来需要实力，更需要智慧。
（六）公关先行，建立辅助销售平台
一定要利用好现有资源，这是最省力的方式，也是最直接的方式，可以提升平台的影响力，支撑公司盈利和平台建设。
如果与政府关系好，可以将酒做成招待酒；如果与某大型企业关系好，可以做团购，甚至可以发展政商代表为个人代理商，当然是结合物质和精神的激励。
他们的关系资源丰富，给予其精神上的尊重和身份上的尊重，彰显其价值，这也有利于提高销量。
结合辅助推广渠道，并最终建立红酒的销售主渠道，如果成功地建立起高端红酒的社会化销售渠道，并成功地将模式复制到各大城市，不但“功德无量”，还会造就一个伟大的商业模式。
不只自己企业的高端红酒，就连其他企业的高端红酒、进口高端红酒也将通过这个平台销售，何其壮哉！
五、如何做好区域市场渠道管理
打造重点区域市场已经成为企业营销的共识，形成区域优势市场也是很多中小企业集中优势资源和大品牌对抗的唯一出路；有“根据地”才能“进可攻，退可守”，支撑企业生存和发展并不断壮大。
经典的营销学书籍告诉我们，营销渠道的主要容包括渠道设计，渠道结构，渠道的选择、激励、评价，渠道冲突解决方案，渠道管理、优化，渠道推广等。
单就渠道管理来说，包含五大方面的容：
一是渠道流程管理，二是渠道成员管理，三是渠道关系管理，四是渠道绩效管理，五是渠道难点管理。
（1）渠道流程管理
渠道流程管理的具体容有哪些呢？
主要是商流、物流、资金流、信息流、促销流，管好这五个方面，至少市场不会出现混乱，市场基础管理不出问题，才能“久安”。
商流。
有的销售人员可能不清楚这个概念，商流是指所有权的转变，这也是区分代理商和经销商的重要标准之一，但不局限于此。
经销商打款了、发货了，我们如何协助经销商开拓市场、建立分销和终端网络，最终对经销商提供帮助、指导和管控经销商。
物流。
现在电商很火，但电商的本质就是物流，淘宝、天猫很厉害，但没有物流的支撑，发货不及时、延迟一周以上的事情比比皆是。
京东自建物流、苏宁自建物流，这才是B2C电商的核心竞争力所在。
啤酒行业的竞争，为什么要实施跨省兼并、合并？
因为啤酒的辐射能力很弱，一般不相邻的省市很难渗透。
资金流。
怎么管理现金流、回款时间，是现款现货，还是先发货，抑或是可以赊账。
一般来说，是先款后货，
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