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组织结构设计案例分析

组织结构分析:

日产汽车起死回生与华为的危机感

（职业经理人十四期）

第七小组

作者:

职业经理人十四期第七小组

组织结构设计案例分析:

如何设计组织结构

一、企业的大树模型

随着企业规模与管理幅度的不断扩大,企业有必要重新整合内外部资源,系

统性地解决企业所面临的与将要面临的问题,由此构建了企业的大树模型。

其中,企业文化与发展战略就是首要性的问题,它们犹如大树的根,决定了企

业能否持续健康地成长。

由于企业文化可以为战略实施提供行为导向,企业理念

文化具有独特的激励功能,企业文化具有良好的约束功能,因此企业文化日益成

为战略实施的重要手段。

企业文化必须与企业战略相互适应与协调。

从战略实施

的角度来瞧,企业文化既要为实施企业战略服务,又可能成为制约企业战略实施

的因素。

当企业新的战略要求企业文化与之相配合时,企业原有文化的变革速度

却往往较慢,很难马上对新战略做出反应,这时企业原有文化就可能成为实施企

业新战略的阻力,因此在战略管理过程中,企业内部新旧文化更替与协调就是战略

实施获得成功的保证。

在企业的具体问题中,组织结构就是第一步要考虑的,它犹如大树的躯干,决

定了企业能否枝繁叶茂。

营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树

的主枝,同时,将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。

以做事

为主线,以各部门、科室、班组、员工为分枝,以岗位责任制（包含岗位工作指引）、

标准作业书、操作规程、技术标准与管理办法等为叶。

从大树发展的角度来说,若根不够深、躯干不够粗,再好的树叶也会枯萎,

更不要说供应能量给大树了,那么,大树就不能正常生长。

企业就好比一棵大树,

不断从土壤中汲取养分,经过严寒酷暑的考验,茁壮成长。

二、组织结构设计原则:

1、拔高原则

在为企业进行组织结构的重新设计时,必须遵循拔高原则,即整体设计应紧

扣企业的发展战略,充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资

源配置等,为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

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作者:

职业经理人十四期第七小组

2、优化原则

任何组织都存在于一定的环境之中,组织的外部环境必然会对内部的结构

形式产生一定程度的影响,因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环

境,使企业组织结构适应于外部环境,谋求企业内外部资源的优化配置。

3、均衡原则

企业组织结构的重新设计应力求均衡,不能因为企业现阶段没有要求而合

并部门与职能,在企业运行一段时间后又要重新进行设计,一句话:

职能不能没

有,岗位可以合并。

4、重点原则

随着企业的发展,会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以

及对组织目标实现的影响程度发生变化,企业的工作中心与职能部门的重要性

亦随之变化,因此在进行企业组织结构设计时,要突出企业现阶段的重点工作与

重点部门。

5、人本原则

设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几

年对人力资源素质、数量等方面的需求,以人为本进行设计,切忌拿所谓先进的

框架往企业身上套,更不能因人设岗,因岗找事。

6、适用原则

企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力与一些良好的习惯,使企

业与企业员工在执行起来时容易上手,而不能脱离企业实际进行设计,使企业为

适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。

7、强制原则

重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人

事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部与员工的消

极抵制甚至反对,在这种情况下,设计人员与企业老总要有充分的心理准备,采

取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段,消除阻力,但在最后实施

时,必须强制执行,严厉惩罚一切违规行为,确保整体运行的有序性,某些被证

明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。

三、企业组织结构类型

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作者:

职业经理人十四期第七小组

原则上每一个企业的组织机构都就是独一无二的,即组织机构具有个体性、独

特性或差异性,特别就是考虑的不同企业的发展战略、内外环境、人员素质、企业

规模与企业所处的生命周期等组织机构的运行因素时更就是这样。

但就是就组织机

构的整体架构形式而言,目前比较典型的组织机构基本上只有职能式、矩阵式、

事业部式、混合式等几种类型。

1、职能式组织机构

运行模式:

企业从上到下将相同与相近的职能组合进一个部门或职位,如所

有的工程人员都安排在工程管理部,所有的销售人员都安排在销售部,所有的客

户服务人员都安排在客户服务中心。

职能式组织机构就是最常见的,几乎 80％以上

的企业都采用此组织机构类型。

适合的企业类型:

适合于公司人数 30 人左右、有两个以下同时运作的项目

（均就是本地项目）的开发公司。

调整改进建议:

几乎所有采用职能式机构的企业都存在部门、岗位之间相互

扯皮的现象,也正因为如此,几乎没有成功的企业能够保持严格意义上的职能式

机构。

因此,机构扁平化、部门间接口关系清晰就是非常重要的。

同时,建立内部跨

部门的信息系统（如强化办公室的信息管理职能）、任命专人（如总经理助理）专

职负责督办、协调也就是必要的。

2、矩阵式组织机构

运行模式:

当企业同时运做着三个以上项目时,公司希望通过多项目开发实

现公司规模、资本的快速扩张,希望建立连锁运行的整体品牌形象,希望各项目

部都能共享公司的既有资源;同时又希望各项目部作为独立核算的市场单元在集

团（总）公司的服务与管理下,完成项目目标,企业通常会采用矩阵式机构。

适合的企业类型:

当企业实行多项目开发,还可能有异地开发项目时,企业

只能选择更有效的项目制管理模式,组织机构形式也就必须采用矩阵式机构。

调整改进建议:

明确集团（总）公司各职能部门与项目部在各项工作中的职责

分配及接口关系就是最关键环节,其基础与前提就是对项目开发的各项工作（四十多

项）进行流程设计。

另外,因为矩阵式机构下项目部的员工要同时向公司职能部

门经理与项目经理汇报,在实际工作中总会出项一定程度的偏重,从而影响工作

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效率,这几乎就是不可能避免的。

因此,充分明确各项工作的流程环节、请示汇报

细则也就是极为必要的。

3、事业部式组织机构

运行模式:

根据产品/服务的类别来组建事业部。

如北京天鸿集团下设有房地

产事业部、物业管理事业部、酒店事业部、海外事业部等。

适合的企业类型:

适合多元化经营的集团公司。

调整改进建议:

事业部式组织机构尽管事业部内部协调效果极佳,而且决策

分权较明显,但就是也必然使机构庞大,事业部总经理权力比较集中。

因此如何“精

兵简政”、建立资源共享机制、权力制衡机制、快速反应机制就是关键。

4、混合式组织机构

运行模式:

当企业规模较大,已进入多个市场或拥有几种项目类型时,各市

场或项目类型通常某种类型的独立核算单位。

另外还有些职能集中在总部,总部

的职能相对稳定并高度专业化,这就就是混合式机构。

业界著名的万科、顺驰、金

地等均采用这种机构。

如万科集团,总部作为投资决策与研发中心有 9 个职能部

门,另外有作为利润中心的多个区域市场公司。

原则上每一个企业的组织机构都就是独一无二的,即组织机构具有个体性、独

特性或差异性,特别就是考虑的不同企业的发展战略、内外环境、人员素质、企业

规模与企业所处的生命周期等组织机构的运行因素时更就是这样。

但就是就组织机

构的整体架构形式而言,目前比较典型的组织机构基本上只有职能式、矩阵式、

事业部式、混合式等几种类型。

日产汽车如何起死回生

据了解,日产公司就是第一个在日本生产轿车的厂家。

可惜 10 年来,该公司一

直处于严重亏损状态。

1999 年 3 月日产被法国雷诺控股 36、8％,由于两家合并年

产量达到了 480 万辆,从而更改了世界汽车业原来的座次,从两家原来都在 10

名之外,一下子跃升为世界第四大汽车集团。

1999 年 6 月,雷诺派出了自己的首

席副总裁 CARLOSGHOSN（卡洛斯·戈森）远渡东瀛,担任日产汽车株式会社董

事、最高执行官。

这位法国人上任的第一件大事就就是在该年度的 10 月 18 日公布

了削减 2、1 万名员工的震惊世界汽车业的“日产重建计划”。

该计划执行期三年,

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核心内容还包括“削减成本、强化研究开发、强化与雷诺的合作”等。

接下来推行

经营计划“日产 180”又使日产公司实现了向高收益企业的转变。

2003 年度日产的

营业利润率高达 11%,不仅超过了当时提出的 8%的目标,而且把作为竞争对手

的丰田（利润率为 9%）与本田（7%）都甩到了后面。

日本日产汽车公司最近发表的

新经营计划“日产增值计划”（2005 年度～2007 年度）提出的大目标——要坐上“世

界第三把交椅”。

日产 2003 年全球产量较上年增长 9、8%,至 2,957,757 台。

海外产量增长 14、2%,

达 到 1,486,162 台,创历史最高记录。

日产汽车公司 4 月 26 日宣布其在 2005 年 3 月 31 日结束的财政年度里取得

了创纪录佳绩,日产合并净收入达到了 8、576 万亿日元 （合 797 亿美元或 638 亿

欧元）,同比增长 15、4%。

净收益达 5123 亿日元（合 47、6 亿美元或 38、1 亿欧元）,

比上年增长 1、7%。

运营利润率达到 10、0%。

、、 日产汽车亏损的主要原因

日本企业的衰败就是因为长期固守一种发展体制。

80 年代后,环境转向以混合

“

创新、知识生产率为中心,日本企业的体制并没有随之变化,很快便由世界经济

中心滑向利益圈的边缘;90 年代以后,在以市场经济全球化、知识价值增值、信

息化社会的大发展环境下,日本企业的体制仍然没有根本改变,一下子被抛到这

种经济圈的外面。

日本企业曾经大为成功过,但企业不可能靠一种体制实现长期

持续增长。

1、 在公司内缺少跨职能、跨界限、跨越层级的合作

2、 缺乏清晰的利润导向

3、 没有对客户需求给予足够的关注

4、 过分热衷于追赶竞争对手

5、 缺少紧迫感,缺乏共同愿景或共同的长期计划。

、、 日产汽车在组织结构方面的弊端

1、 公司的不同部门之间缺乏相互合作

2、 论资排辈制度

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3、 缺乏有效的激励机制

4、 根深蒂固的公司文化问题

5、 管理人员有职无责

、、 雷诺副总裁卡洛斯·戈森的“日产复兴计划”

1、 新组织结构保证重组战略成功实施

a） 日产的企业组织机构要从全球化出发,统筹协调

b） 新日产要做到区域化、职能化、效率化,要革除垂直僵

化的弊病

c） 新产品的研制、开发、计划、生产、部品采购、销售、市

场、人事管理都搞成一元化

d） 建立九个跨职能团队

2、 削减成本:

要求所有的生产计划都要明确列出成本削减

计划 ,三年内削减成本 20％

3、 改革人事制度:

实行彻底的能力主义 ,废除论资排辈制度

4、 裁减过剩人员:

改革日产的目标就是自 2000 年始,3 年内

裁减过剩人员 21000 人（包括海外企业）,两年内在日本国

内裁减 8800 人

5、 尊重文化差异:

建立长期的合作关系

企业文化融合,指不同形态的企业文化相互结合、相互吸收的过程,它以

文化的同化或相互感应为标志。

带有文化意识与文化开放的企业管理结构,

会形成协商效应,给企业管理与企业员工带来多方益处。

作为精神的企业文化,它总会冲出自己的文化区界,向别的区域扩散与

渗透,就算就是同一区域的文化之间也存在着相互融合的特点。

文化的融合并

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不就是机械的相加,而就是在原有文化个性的基础上,相互比较、吸收与补充,然

后生成一种新的文化特质。

国内外大型企业的文化融合一般经历四个阶段:

（1）探索期。

重组企业

全面考察各方原有文化的状况、原有文化的差异及冲突的可能性,并根据考

察的结果做出初步的融合方案。

（2）碰撞期。

碰撞期为文化融合步骤的实施阶

段,这一阶段往往伴随着较大的变革举措,如新的组织结构的建立、管理层

的调整、人员的精简或启动较大的项目等。

在这个过程中十分重要的就是对于"

障碍焦点"的监控。

所谓"障碍焦点"就是文化融合过程中可能起到重大障碍作

用的关键因素,它可以就是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。

随

着文化融合步骤的执行,障碍焦点将就是一个活跃的因素。

碰撞期由于各方文

化的直接接触或碰撞,发生文化冲突一般在所难免。

因此,在碰撞时把握文

化融合的速度与可能发生文化冲突的强度的关系也就是监控障碍焦点过程中

所必须注意的问题。

（3）磨合期。

磨合期就是指,原各方文化逐步走向融合的一个

较长的阶段。

这个阶段中新的制度或管理层的调整基本完成,主要的问题就

在于维护与调整这种新制度使之能够顺利而有效地贯彻。

（4）拓创期。

拓创期

就是在文化趋向融合的基础上,各方企业开拓、创新或整合成一种新的文化的

时期。

这一时期的开始点相对前面三个时期来说就是较为模糊的,因为很可能

文化碰撞的过程就就是一个开拓与创新的过程,这一个过程的终结期,显然也

就是不可预期的,它将随着企业的发展不断进行下去。

华为公司的危机感

华为技术有限公司成立于 1988 年,就是由员工持股的高科技民营企业。

从事

通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、

固定网、移动网与增值业务领域的网络解决方案,就是中国电信市场的主要供应商

之一,并已成功进入全球电信市场。

2001 年,华为的营业收入达到 162 亿元,

2002 年销售收入 221 亿元人民币,2003 年,华为的销售额为 317 亿元人民币,其

中海外销售额为 10、5 亿美元,2004 年实现全球销售额 462 亿元人民币,国际销

售额 22、8 亿美元,目前有员工 22000 多人。

2004 年,华为的业务范围覆盖了 90

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多个国家与地区的 300 多家运营商,不仅在发展中国家市场大步前进,在发达国

家市场也有实质性的突破。

在世界电信运营商前 50 强中,华为已经进入 22 个,

除中国电信、中国移动、中国网通、中国联通等主流运营商以外还进入了英国电

信（BT）、西班牙电信（Telefonica）、新加坡电信、泰国的 AIS、南部非洲的 MTN、

巴西的 TELEMAR 等世界著名的运营商;在欧美发达国家,华为已经进入 14 个,

包括德国、法国、英国、西班牙、葡萄牙、美国与加拿大等

、、 华为如何防范风险

a） 建立均衡的价值体系,强调公司整体核心竞争力的提升。

公司各部门、各科室都要均衡发展,各流程主要领导都要抓薄弱环

节。

把浪费降到最低,人均效益升到最高,公司竞争力才会提升。

建立统

一的价值评价体系,及时纠正各环节运行中存在的问题,人尽其责,物尽

其用。

b） 强调以流程型与时效型为主导的体系。

简单地讲就就是,对事负责制,减少在管理中不必要、不重要的环节,

使企业高效运行。

精简机关编制,提高工作效率,用数据库代替纸质文

件管理。

c） 推行以自我批评为中心的组织改造与优化。

通过自我批评,各级骨干要努力塑造自己,逐步走向职业化,走向

国际化。

只有认真地自我批评,才能在实践中不断吸收先进的东西,优

化自己。

d） 坚定不移地继续推行任职资格管理制度。

完善激励机制,任用优秀的干部,使其承担重要的工作。

e） 要有一个稳定的组织结构,稳定的流程。

规范化的格式与标准化的语言,使每一位管理者的管理范围与内

容更加扩大。

信息越来越发达,管理的层次就越来越少。

f） 坚持业务为主导,会计为监督的宏观管理方法与体系的建

设。

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就就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理线

分离做准备。

g） 以正确的心态面对变革。

要与国际接轨,引进国外成功企业经验与管理模式,必然与本企业

原本管理与文化有冲突,也难免要裁员,这就是必然的。

公司要及时做好

员工的思想工作,及时地疏导员工到新岗位上去,才会避免以后过度裁

员。

h） 规范化管理的要领就是工作模板化。

就就是我们把所有的标准工作做成标准的模板,任何员工都按模板

来做,管理部门要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工

作模板化。

i） 强调危机感,抵御 IT 业的冬天。

、、 华为的组织结构

a） 基本组织结构就是一种二维结构:

按战略性事业划分的事业部与按

地区划分的地区公司。

事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、

销售与用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公

司的资源开展经营。

事业部与地区公司均为利润中心,承担实际利润责

任。

b） 公司组织的矩阵结构:

就是一个不断适应战略与环境变化,从原有的

平衡到不平衡,再到新的平衡的动态演进过程。

不打破原有的平衡,就不

能抓住机会,快速发展;不建立新的平衡,就会给公司组织运作造成长期

的不确定性,削弱责任建立的基础。

为了在矩阵结构下维护统一指挥原则与责权对等原则,减少组

织上的不确定性与提高组织的效率,我们必须在以下几方面加强管

理的力度。

1、建立有效的高层管理组织。

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2、实行充分授权,加强监督。

3、加强计划的统一性与权威性。

4、完善考核体系。

5、培育团队精神。

c） 组织结构重大调整:

华为的组织结构重组就是将原来按照职能为主的结构模式转换成

为以产品线为主的结构模式,以前该公司以研发、销售、生产等来划

分各个职能部门,调整后主要以产品线为主导划分部门。

在组织结构

重组过程中,华为会对不同的产品线进行评估。

、、 企业如何避免危机

有人说,商海莫测,企业犹如一叶飘摇的小舟,艳阳高照,风平浪静,则一

帆风顺;阴云密布,波浪汹涌,则处境险恶。

企业发展的无定性,时刻在提醒我们:

在顺利时,您要有紧迫感、危机感,要居安思危,就如华为总裁任正非在《华为的

冬天》里写到的“所有员工就是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑

”

甚至破产,我们怎么办？

我们公司的太平时间太长了,这也许就就是我们的灾难。

泰坦尼克号也就是在一片欢呼声中出的海。

而且我相信,这一天一定会到来。

面对

这样的未来,我们就是不就是思考过？

我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果思考

的人太少,也许危机就要来临。

居安思危,不就是危言耸听。

那么如何驾御危机,防

范风险呢？

1、树立积极的危机意识

对企业管理者与公关人员来说,要想科学有效地解决企业遇到的各种危机,

就要对企业危机有透彻而深入的认识,树立起科学的危机观。

科学的危机观,不

仅反映了企业的业务素养,而且也就是策略化、实效化、艺术化处理危机的保障。

企业要使每一个员工从思想上做好应对各种危机的准备,树立全员危机感,这关

键就是要开展危机教育,让全体员工都了解危机的特征与危害,增强她们的危机意

识,帮助她们形成优化自身行为、预防各种危机的思想。

企业可将危机理论指导、

危机发生情况与相应的处理措施等以通俗易懂的语言编成危机管理计划手册,

配发给每个员工。

还可以通过各种形式,如录像、幻灯、卡通片等向员工全面介

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作者:

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绍应付危机的方法,让全体员工对出现危机的可能性有足够的了解,使其警钟长

鸣。

全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力,有效地防止危机的产生,即使

产生了危机,也会通过员工的努力把损失降到最低程度。

深圳华为公司就就是以

《华为的冬天》警惕着员工:

“华为的危机,以及萎缩、破产就是一定会来到的……谁

有棉衣,谁就活下来了！

”。

在松下电工,不论就是办公室,还就是会议室,或就是通道

”

的墙上,随处都能瞧到 一幅张贴画,画上就是一条即将撞上冰山的巨轮,下面写着:

“能挽救这条船的, 惟有您。

其危机意识可见一斑。

1）“预防就是解决危机的最好方法”

“预防就是解决危机的最好方法”,这就是英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名

“

言。

未雨绸缪,超前预防潜在的危机本身就就是最好的公关。

居安思危,也许冬天来

临之前,我们已做好了棉袄”。

 对于企业而言,预防危机的难度在于危机的先兆

可能很细小,非常容易被忽略,也可能出现的频率很高,以致麻痹了决策者的神

经,还可能从先兆出现到危机爆发的时间极短,企业无暇顾及。

预防危机要从企

业创办的那一天起就着手进行,伴随企业的经营而长期坚持不懈,那种出现危机

才想到公关,把公关当作一种临时性措施与权宜之计都就是不可取的做法。

因此,

公关人员对危机应该具有高度敏感的防火意识,促使企业上下真正将服务理念

落到实处,加强对生产、管理、销售与售后服务部门的监督与考核,做好“监督官”,

时刻把顾客满意战略作为企业所有部门的行为指南,以此来指导全体员工共同

为顾客满意这一目标而奋斗,使企业远离危机,构筑企业内部的第一道防线,这

也就是保持企业健康发展与有效预防危机的最好方法。

这样,顾客满意就应该成为

企业活动的基本准则,企业经营活动始终要以顾客满意度为方针,从顾客的角度

出发来分析消费需求,向顾客提供超过顾客期望的服务——在产品开发上,以顾

客的要求为源头;产品价格的制订考虑顾客的接受能力;销售点的建立以便利顾

客为准则;售后服务要使顾客最大限度的满意。

只有真诚为顾客着想的服务,才

能带来顾客的满意,只有顾客满意了,才有企业所有公众的满意;而如果销售与

服务人员的工作没有兑现企业的承诺,或者说不能让顾客满意,就会引起顾客的

不满,这样危机的麻烦就会不期而至,日本经营之神松下幸之助曾经说过,无论

多么好的商品,如果服务不完善,顾客便无法得到真正的满足。

　　但就是,由于种种原因,有些危机就是“防不胜防”的。

此时企业的第二道防线应及

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时发挥作用,即果断采取措施,把潜伏的危机消除在萌芽阶段。

一般而言,除了

一些自然灾害、火灾等非人为危机外,大多数危机都有一个演进过程,先就是由失

误而形成危机隐患,由隐患而形成为危机“苗头”,由“苗头”而发展演变为危机。

优秀的管理者与公关人员不会坐视危机恶化发展,等危机爆发出来后才着手消

除工作,而就是着眼于消除隐患,熄灭危机“苗头”为危机管理的首选之责。

2）正视问题,认真对待就是处理危机的基本出发点

危机出现后,企业可能会“四面楚歌”,新闻曝光、政府批评、公众质疑等会纷

至沓来,而且公众会对企业的反应高度敏感,措施不当或稍有不慎,都可能激起

公众的群愤之情,严重的还会断送企业的前程。

面对危机,任何愤懑、隐瞒、掩盖,

都于事无补,几乎所有的危机处理失败的案例,都存在着态度上的偏差。

此时企

业最明智的办法就是,面对事实,正视事实,认真对待,敢于公开真相。

企业需要及

时了解公众的需求与愿望,能解决的尽量及时解决,暂时不能解决的做好解释工

作,争取公众谅解,防止因一些细节问题再次引发更为严重的问题。

企业可以采

取“三不主义”态度,即对危机不回避,对危机造成的后果不避重就轻,对自己应

该承担的责任不推卸,实事求就是地解决危机问题。

美国许多管理卓越的企业都牢

固地树立了这一观念,她们尽量做到:

　　一旦发现