项目管理讲义.docx
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项目管理讲义
第一章项目管理概论
一、项目管理发展史
•萌芽阶段：
20世纪30-40年代，美国“曼哈顿计划”，主要着眼于项目的计划和协调
•成熟阶段：
20世纪50年代，以网络计划技术的开发和推广为重要特征，今天这些方法被称为项目管理的常规方法或传统方法，主要任务是管理项目的执行
•传播和现代化阶段：
20世纪70-80年代，发展成为一门完整的交叉学科，应用日益广泛，初步形成了现代项目管理的内容框架
•项目和项目管理起源于工程和工程管理
•传统的项目和项目管理起源于建筑业
•项目管理有悠久的实践历史：
古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠
•现代项目与项目管理开始于大型国防工业
美国项目管理学会（PMI）
当代的项目管理已发展成为：
•一门学科
–广泛开展“项目管理知识体系”的研究
•一个专业
–在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位
•一种职业
–职业项目经理
–项目管理专业资质认证
当今国际项目管理发展的
三个热点
•证书热
•培训热
•软件热
二、项目管理发展的三个趋向
•项目管理的全球化:
主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。
•项目管理的多元化:
行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。
•项目管理的专业化:
突出表现在PMBOK（projectmanagementbodyofknowledge）的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。
三、为什么需要项目管理
（1）
•市场竞争的要求：
–更快，更好，更低廉（Better，Faster，Cheaper）
–变化的内外部环境
•人类知识的指数性增长，全球专业化分工越来越细，项目所提供的产品或服务也越来越复杂
•商业战略的实现越来越多的依靠一个个项目的成败
为什么需要项目管理
（2）
•越来越少的项目只需要单一资源就可以成功；
•越来越少的项目只需要个人，而不是一个团队就可以成功。
•项目有其独特性，但是内外部环境要求我们“做一次，一次就要成功！
”
–需要项目管理有效的组织和协调
–需要项目管理充分利用现有资源和历史经验与教训
四、什么是项目
☐开发一种新产品；
☐投建一个新企业；
☐装修一间旧房子；
☐举行一次生日晚会；
☐策划一场文艺演出；
☐为企业设计一套财务管理系统；
☐进行一次市场调研；
☐建一条高速公路；
☐作一次旅行。
认识项目
—第15届奥林匹克冬季运动会
—一个残疾人的环球旅行
（一）项目的定义：
通过一段时间的努力，创造或提供一种独特的产品、服务或结果。
项目的组成内容
•项目的（界定）范围
•项目的组织结构
•项目的质量
•项目的费用
•项目的时间进度
（二）项目的特征
•独特性/一次性（有始有终）
•多目标性
•生命周期性
•相互依赖性
•冲突性
（三）项目与作业的比较
项目的三重约束
五、项目与企业发展
六、项目的生命周期
需求识别阶段制定方案阶段实施阶段结束阶段
讨论
•举出三个日常生活中你所参与过的项目,并分析这些项目的特点.
八、利益相关者（项目干系人）（Stakeholder）
•参与项目或受项目影响的个人或组织
常见的项目干系人
项目经理
–客户或委托人
–项目发起人
–被委托人或承约商
–项目供应商、分包商
–项目竞争对手（直接利益相关者）
–公众、社团、政府等等（其他利益相关者）
干系人登记表（示例）
九、什么是项目管理
☐综合应用理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找最佳实现预定目标的组织安排和管理方法；
☐其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
（一）项目管理的基本特性
1．普遍性
我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的，一般是先有项目后又日常运营。
2．目的性
一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。
3．独特性
项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。
4.复杂性
项目管理需要多种学科的知识来解决问题，需要跨越多个组织，项目的不确定性、综合性、交叉性决定了项目管理的复杂性。
5．创新性
项目管理是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。
（二）项目管理过程
项目管理基本过程（示例）
第二章项目组织结构类型
项目组织结构类型通常有
•职能型
•项目型
•矩阵型
•虚拟型
职能型组织的优缺点
职能型组织最突出的特点是专业分工强，注意力集中于本部门
优点
•在人员的使用上具有较大的灵活性
•具有专业化的好处
•相同职业特点的专业人员在一起，减少了重复工作
•项目成员在知识和技能上拥有交流进步的工作环境
•职能部门可作为保持项目技术连续性的基础
•技术专家可以同时被不同的项目使用
•工作效率高，尤其对重复性工作的管理有效
缺点
•项目利益往往得不到优先考虑
•责任不明确，协调混乱，使部门间协作代价增大
•职能部门工作面向本部门活动，不是出于整个项目利益，造成决策狭隘
•出现问题反应缓慢
•职能经理沟通、协调困难
•不是面向客户，不重视客户需求
项目型组织的优缺点
在项目型组织中，所有的人都按项目分工，项目经理全面控制和管理项目。
优点：
•向客户负责，注重用户需求。
•项目经理享有最大的自主权，控制整个项目资源。
•目标单一，项目成员精力集中，团队精神得以充分发挥
•决策与响应速度加快
•命令协调一致（只有一个上司）
•组织结构简单灵活，易于操作，在进度、质量与成本上控制较灵活。
•上下沟通途径简捷，避免失真与错误
•项目成员选拔而来，具有高度知识和相应技能
缺点
•要汇集或招聘人才，不适于人才匮乏或小型的企业。
•由于项目各阶段的工作重心不同，人员忙闲不均
•资源重复，设备和人员不能在多个项目间共享
•对人力资源要求高
•内部依赖关系强，但与外界沟通不利
•项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障
三、矩阵型组织
1.矩阵型组织结构图（四种形式）
强矩阵式组织结构
弱矩阵型组织结构
平衡矩阵型组织结构
复合式组织结构
矩阵组织优缺点
•在大型综合项目中，如对于费用、进度以及性能指标要求都很严的航空航天工业，矩阵组织常常是很好的组织结构。
此结构“平衡”和“模糊”了职能组织和项目型组织的优缺点。
矩阵组织的优点
•能有效利用资源，减少重复和冗余
•职能专业知识可供所有项目使用
•促进学习，交流知识
•沟通良好
•注重客户
矩阵型组织的缺点
•项目团队成员有两个汇报关系
•经理与项目经理需明确职责，权利平衡会有冲突。
五、虚拟项目组织
•P41
五、项目组织结构的选择
•每一种组织结构都不是十全十美的，关键在于如何应用这种组织结构。
•人是最重要的因素。
最强调的是，项目是独一无二的，即使采用同一种组织结构，不同的项目在运用时也必须针对项目特点采取不同的管理方法，才能收到良好的效果。
•对于现有的项目管理，尚没有一种“万能”的组织结构完全适合，以上介绍的三种组织结构都有其长处和不足。
究竟哪一种组织结构最好？
是一个很难回答的问题。
应根据任务条件、组织需要，上下级报告关系、项目环境等具体情况进行分析权衡后，再选择合适的组织结构。
练习
•某公司准备成立一个“公司十周年庆祝大会”项目组，请你设计一个项目组织结构图，
•三种类型均设计一个，你觉得用哪种是最好的，说明其理由？
第三章项目经理与项目人力资源管理
第一节项目经理
•一、项目经理的含义
•他是企业法人代表在项目上派出的全权代表。
•他是项目团队的灵魂、关键人物
•他是项目的领导者、组织者、管理者、项目决策的制定者、重大决策的执行者
•二、项目经理的类型
•业主项目经理
•咨询机构的项目经理
•设计单位的项目经理
•施工单位的项目经理
三、项目经理的职责
经理管什么？
计划、进度、预算、组织、标准（质量）
•成功实现项目目标，争取客户的最大满意
•不断开拓团队生存的外部空间
•负责对外谈判
•收取客户支付的费用
五、项目经理的权力
六、项目经理的能力要求
•1.有效的沟通能力
•2.领导能力
•3.人员的训导能力
•4.系统思考和决策的能力
七、项目经经理的选拔与培养
•
（一）内部选拔外部选拔
•
（二）实践训练理论培训和学习管理技能培训
项目经理能力培养
案例题
你是一个项目的项目经理，项目已经接近尾声，项目组一些成员已经分配到其他的项目组中，其中的一个设计人员由于还有一些事情，所以还留在项目继续工作，但是，这个设计人员突然提出来希望离开这个项目，因为另外一个项目需要他做项目经理的工作，他不想失去这个机会，这时作为项目经理，你应该如何做：
A） 找另外一个合适的人完成剩下的工作，同意他到新的项目中，但是要求做好交接工作，同时要求他参加必要的会议
B） 要求他不要离开这个项目，因为他是最好的人选
C） 不管怎样，他必须完成项目的收尾工作
D）同意他接手新的项目，但是要求他周末或者晚上的时候负责原来项目的收尾工作
第二节项目人力资源管理
一、项目人力资源管理的含义
•项目人力资源是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的计划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等方面的一系列管理工作。
二、项目人力资源管理的主要内容
三、项目人力资源管理的特点
1.团队性
2.临时性
3.生命周期性：
项目所处生命周期不同，人力资源管理就要随之调整
与一般的人力资源管理的比较
•项目的一次性意味着人员和组织的关系通常都是暂时的。
•项目生命期从一个阶段进入到另一个阶段，项目干系人的性质和数量也随着变化，从而造成在一个阶段有效的技术在另一个阶段可能无效。
第三节项目团队建设
n人员选择
n人员培训
n人员激励
n团队管理建设
选择合适的项目人员
❑高中低三类人员
❑明确项目需要的人员技能
❑验证需要的技能
1） 项目经理
2） 系统分析员
3） 系统设计员
4） 数据库管理员
5） 支持工程师
6） 程序员
7） 质量保证工程师
8） 业务专家（用户）
9） 测试人员等等
项目成员的培训
项目培训的特点
❑短期培训
❑片断式培训
❑针对性强
❑见效快
项目成员的激励的理论
❑马斯洛的需求层次理论
❑（Maslow’sHierarchyofNeeds）
❑海兹伯格的双因素理论（激励因素与保健因素）
❑Herzberg’sMotivationalandHygieneFactors
❑麦克勒格的X－理论和Y－理论
❑McGregor’sTheoryXandY
❑期望理论
❑ExpectancyTheory
❑…….
项目团队的发展过程
①形成阶段；
②磨合阶段；
③规范阶段；
④执行阶段；
⑤解散阶段。
“团队”发展不同阶段需要的领导风格
•形成阶段------指导型或强硬型的领导风格
•磨合阶段------影响型兼强硬型的领导风格
•规范阶段------参与型的领导风格
•执行阶段------授权型领导风格
高绩效的项目团队管理建设
让客户组成客户项目小组参与项目，会在解决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多好处
案例分析
第四章项目的目标和范围
•明确将要交付什么
•应该得到什么结果
•涉及到谁和什么事情
•要花多长时间
•需要谁加入团队
•需要哪些资源
第一节项目目标
•一、概念：
项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果。
•特征：
（1）多目标性。
主要表现为：
时间、成本、和技术性能。
目标需要在三者之间权衡。
•
（2）优先性。
技术——成本——时间。
•同一层次的目标在项目寿命周期的不同阶段，其权重也往往不同。
例如：
技术性能是项目初始阶
段主要考虑的目标，成本是项目实施阶段主要考虑的目标，而时间往往在项目终止阶段显示出迫切性。
（不同项目对目标的追求亦可不同，有时为了追求技术性能的实现，宁愿以时间或成本为代价。
）
•二、确定项目目标的意义：
•A、明确了项目组成员共同努力的方向
•B、产生一定的激励作用
•C、为制定项目计划打下了基础
•D、评价一个项目是否成功，以项目目标是否实现为准。
•三、项目目标与企业的战略目标：
•目标必须明确具体、便于沟通理解便于落实到人，一个逐渐细化的过程，如研发项目。
四、项目目标确定的过程
•项目情况分析：
对项目的整个环境，包括外部环境、上层组织系统、市场情况、项目干系人（客户、承包商、相关供应商等）、社会经济和政治/法律环境等。
•项目问题界定：
检查在上层组织系统、当前环境和各种限制条件中是否存在影响项目开展的因素和问题，对问题进行分类、界定。
得出项目问题产生的原因、背景和界限。
•确定项目目标因素：
根据对项目当前问题的分析和定义，确定可能影响项目发展和成败
五、目标的描述的原则与内容
•
（一）原则（录相）
•
（二）内容
•数量
•质量
•目标组或项目对象
•时间
•地点
案例
1.一个管理学硕士学位进修项目
•战略（总体）目标：
自我实现（将来获得更高的社会地位、取得更高的收入）
•策略（具体）目标：
1、在交纳一定学费的基础上，争取两年拿到学位；2、掌握管理学方面的新知识和理念；3、结交新朋友
•具体实施计划：
2年内课程的具体设置和时间安排
目标描述
•根据2年研究生课程的具体设置和时间安排，在缴纳学费的基础上，通过努力学习，掌握管理学方面的新知识和理念，并结交新朋友，获得学位，最终实现自己价值。
目标描述举例
较好的描述应该是：
在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子。
3.某无人驾驶的小型气象探测飞机研制项目
思考：
给你的大学毕业后三年制定一个目
标，分层表述和用总的一句话来表述
案例赏析小鬼神偷（2004年）
•边看边思考
•1.该项目干系人都有哪些？
他们分别属于什么性质的项目干系人？
•2.该项目组织结构是哪种？
项目团队的分工是怎样的？
•3.该项目生命周期的划分？
•4.该项目目标应该怎么描述、范围管理怎么体现？
•5.项目沟通、冲突体现在哪里，是怎么得到解决的？
•6.项目风险管理体现在哪几个段落？
模拟训练
•一、分组名单
•二、各组自定一个项目名称，是真实具体实施的最好。
•三、10月21日（第七周的周五），由各组派一人，做项目汇报（8分钟）
•四、汇报内容：
项目名称，项目的来源或原因，组织结构，人员分工、项目的目标与范围的描述、项目的工作分解、项目团队的管理方案
•五、最终成绩占平时成绩的80%
第二节项目范围管理
•一、项目范围概念
•产品范围---产品、服务或成果所包含的特征或功能
•项目范围---为支付具有规定特征和功能的产品、服务或成果所必须完成的工作
•项目的范围越清晰，界定的越明确，项目成功的概率越高（秋千）
二、项目范围管理的主要工作
（一）、项目范围规划
•项目范围计划的结果
–
（1）项目范围说明书：
⏹项目的合理性说明；
⏹项目成果的简要描述（定量标准）；
⏹项目的可交付成果；
⏹项目目标的实现程度；
⏹附加说明。
•项目范围计划的结果
–
（2）项目范围管理计划：
⏹说明如何控制项目的范围以及项目范围的变更；
⏹说明如何识别项目范围变更并对其进行分类；
⏹对项目范围的稳定性进行评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度。
四、项目范围的定义
五、范围核实
项目范围核实的方法
•项目经理可以通过“检查”来实现项目范围的核实。
检查一般包括测量、测试、检验等活动，以确定结果是否符合要求。
•检查又称为评审、产品评审、审计等。
•例如，在软件开发项目中，常常有客户要求的回归测试的过程。
此时所涉及的问题常常不是质量问题，而是由于前期确认的软件需求的内容没有实现，或者实现没有满足客户的需要。
六、范围变更控制
项目范围变更控制的结果
•一般情况下，项目变更控制管理用于：
–能够影响项目变化的主要因素，如设计、工程、投资等；
–项目文档，如计划、进度表、规格说明、规程、指令等。
–正式契约，如合同、子合同、备忘录等。
•范围变更控制的结果有以下几个方面：
▪项目范围变更
–范围变更要求对成本、时间、质量和其他项目目标进行调整；
–范围变更应反馈到计划、技术信息、规程方面，并及时通知项目干系人。
▪纠正措施
–把人们预期的变更后的项目，纳入到项目计划中执行和控制。
▪经验总结
–把各种变更的原因、选择纠正措施的理由和从范围变更控制得来的其他形式的经验教训，当作历史文档记录下来。
▪完成基准计划的调整
–基于变更，修改相应的基准文档，如项目的范围说明书和WBS。
值得重视的两个问题
•一、项目范围蔓延（creeping）：
计划之外的项目规模扩大
•项目名称：
新网络服务呼叫中心。
•此项目预计历时10个月，成本为50万美金。
项目完成后，每月在运作成本节约方面的投资回报可达5万美金。
•如何防止发生项目范围蔓延？
•1.把所有早期能预见的可能发生的项目范围蔓延的问题拿出来，让团队成员讨论，对所认定不该做的事，坚决不做。
•2.分析范围变更之后，与这一变更申请相关的分解细目及全部成本，详细列出。
•二、项目镀金（goldplating）:
它是指在满足基本要求的前提下给客户添加新的内容。
•在项目的初期镀金是不可取的，在项目收尾时，可做适当的镀金。
•在项目管理师的考试（PMP）中，任何镀金的项目都是失败的项目，因为消耗了人力、物力，造成新的成本。
例：
变电所设备安装项目
•1.在项目确定范围时就应该找客户同团队人员一起讨论项目的范围
•2.分析项目范围变更引起的成本或是结果
•
（1）成本增加、工期延长、违约罚款
•
（2）能够满足使用需求
•3.判断：
项目镀金？
项目蔓延？
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