生产运作管理－西南交大.ppt

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郭强西南交通大学经济管理学院,13881951570,生产与运作管理,生产与运作管理运营管理（ProductionManagementandOperationsManagement）（POM、OM）早期：

生产管理学一、研究范围：

制造业服务业；二、制造业、服务业在生产过程有许多不同，同时使用生产、运作两个概念，强调两者的区别。

Reference,第一章生产运作管理概论,OperationsManagement,Chapter1,对提供公司主要产品和服务的系统进行设计、运行和改进。

生产是组织将资源转化为产品和服务的活动我们不能设想生产机器将会自动地做它的工作。

必须有人来设计生产系统以及对它进行管理。

埃.斯.伯法运作管理的核心是对生产系统进行管理。

生产与运作管理（OM）的定义,生产与运作系统是一个I/O系统,输入转换过程输出生产要素生产与运作过程产品生产对象有形物（实物）劳动力无形物（服务、信息）生产手段生产信息,实现价值增值汽车厂装配汽车、麦当劳做汉堡包医院、航空公司、咨询公司,生产转换,物理过程：

制造位置变化过程：

运输交易过程：

零售存储过程：

库存生理过程：

健康保养信息过程：

电信,典型系统的输入转换输出关系,生产运作管理作为企业管理系统的基本组成部分，包含许多具体的管理工作，其管理职能主要有以下五个方面内容：

1）生产运作战略。

企业总体战略下的职能战略，对企业的运作系统进行全局性和长远性的谋划，构造一个能不断发展的具有高效益、高效率的先进运作模式。

产出什么，如何组合各种不同的产品，投入什么，投入资源的优化配置，如何确立竞争优势等,2）生产运作准备与生产运作组织。

指运作的物质准备工作、技术准备工作和组织工作。

包括设施选址、设施布置、产品开发与设计、运作过程组织、物资管理等。

生产运作管理的内容,竞争重点,质量和可靠性：

产品质量和工艺质量产品质量：

目标市场需求工艺质量：

产品可靠性目标是生产没有缺陷的产品成本：

当顾客不能区别不同企业的产品时，就往往会将价格作为交易的首要因素。

交货速度与可靠性交货可靠性：

企业在承诺当日提供产品和服务的能力。

减少库存。

柔性：

个性化。

产品柔性、数量柔性、人员柔性、设备柔性服务：

在顾客购买的产品中，服务的成分越来越多服务成为企业新的竞争领域可获性便利性,1、权衡的观点：

一个企业不可能满足所有的运作重点2、竞争重点的改变：

竞争重点并不是一成不变的3、订单赢得要素和订单资格要素4、多事业部的公司，不同事业部运作重点可能有差别,竞争重点,资格标准,优胜标准,竞争重点,1990199219941996一致性质量一致性质量一致性质量一致性质量及时交货产品可靠性及时交货产品可靠性产品可靠性及时交货产品可靠性及时交货工作质量工作质量低价格低价格低价格低价格快速交货快速交货新产品开发速度工作质量7、新产品开发速度8、新产品开发速度9、新产品开发速度,资格标准：

企业要成为行业中不容忽视的竞争者，必须在由其他企业规定的每项标准上达到一定的水平。

航空业快餐业优胜标准：

本企业比其他企业在竞争中更具优势的方面。

优胜标准因顾客在购买时的需要不同而不同；优胜标准也可能会成为行业的资格标准。

生产多种电器产品企业,3）生产运作计划。

综合生产计划、主生产计划、MRP、作业计划、生产能力计划等。

4）生产运作控制。

指围绕着完成计划任务所进行的检查、调整等管理工作。

生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制,5）先进的生产运作模式。

20世纪50年代的GT（GroupTechnology）70年代的MRP与MRP80年代的JIT90年代的LP、AM、BPR,生产运作管理的任务在计划期内，按照社会需要，在必要的时间，按规定的产品质量，以限定的产品成本，高效率地生产必要数量的产品。

对运营管理的要求包括6方面：

时间（Time，T）、质量（Quality，Q）、成本（Cost，C）、服务（Service，S）、柔性（Flexibility，F）和环境（Environment，E）。

现代生产运作管理的特征现代生产运作管理的概念及内容与传统生产管理已有很大不同。

现化企业经营规模的不断扩大产品的生产过程和各种服务的提供过程日趋复杂市场环境不断变化信息技术突飞猛进的发展,现代生产与运作管理的新特征1、研究范围更广，制造业-服务业。

2、研究层次更宽，运营战略-系统设计-系统运行。

3、多品种小批量生产方式成为现代企业生产方式的主流。

4、随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球生产与运作”成为现代企业的一个重要课题。

5、供应链管理模式下的生产与运作管理。

“企业的竞争是链条的竞争”6、信息技术成为生产运作管理的重要手段，随之带来的一系列管理组织结构和管理方法的变革。

企业经营管理,生产运作战略竞争战略产品战略生产组织方式决策,生产运作系统设计产品设计生产能力工作设计、流程设计设施选址设施布置,生产运作系统运行决策综合计划与主生产计划MRP与MRP作业排序项目管理库存管理质量管理,生产运作管理的决策内容,生产率,生产率=产出/投入单一运作、企业、国家1、生产率度量：

单要素、多要素、总度量法产出/劳动+机器+资本2、产出是指有效产出3、以整体绩效评价生产效率：

全局性观点单个部门的效率提高并一定能提高绩效4、生产效率的二元性5、企业中效率浪费的主要形式,6、影响生产率的因素：

方法、资本、质量、技术、管理,生产效率的二元性,内部效率：

与企业的生产成本、劳动效率相关，以单位产品成本为度量标准外部效率：

与顾客对产品和生产作业过程的感受相关，以顾客满意为度量标准，是权衡生产过程的依据,只重视内部效率的做法很可能会对外部效率产生消极影响,在生产现场，经常看到作业者、管理者个个汗流满面，忙忙碌碌的情景。

每位员工都非常认真、非常卖力。

但仔细分析，他们的工作是否都很有效率？

都在为企业创造价值吗？

事例1：

一位员工花时间、精力去修补上一工序传递下来的次品。

事例2：

成品在仓库堆放了半个月，仓库管理人员认真、细致地去保养它们。

很多企业由于对“效率与浪费”的认识和改善不足，烧掉了大量本可以转化为利润的金钱。

企业中存在许多效率浪费：

烧钱,企业烧钱的形式,1、企业因制造“不良”而烧钱由于加工、搬运等原因产生不良品很多企业销售额中的20%的成本并非严格意义上的成本，而是工作失误和改正失误的耗费。

制造过程中提高质量，质量是制造出来的不是检验出来的2、企业因制造过剩而烧钱仓库里堆积了大量的在制品和产成品真正的利润只来自于客户购买的部分,企业烧钱的形式,3、企业因过分精加工而烧钱实际加工精度超过了客户的要求质量应遵循满意性原则4、企业因大量库存而烧钱库存既是资产，也是负债5、企业因精力分散而烧钱为自己设立了很多目标,企业烧钱的形式,6、企业因搬运而烧钱搬运是不产生附加价值的活动。

现场混乱、品质不安全、生产周期变长7、企业因浪费动作而烧钱作业动作不规范、不经济而导致损失两手空闲单手空闲步行移动动作：

两个作业点距离较远，需要移动两步以上弯腰动作转身取物动作寻找动作,8、企业因等待而烧钱由于计划不当、生产线不均衡、设备故障等原因导致设备等待工件、工件等待加工、人员等待9、企业因频繁换线而烧钱现代企业生产方式的主流多品种中、小批量生产10、企业因管理、计划不当而烧钱不合理的管理制度，生产计划制定不当11、企业因流程不合理而烧钱现有流程不合理，有很多无效作业,企业烧钱的形式,制造业和服务业生产的区别,制造业和服务业的区别,产品有形,生产和消费分离,质量相对易于度量,产品无形,生产和消费同步,质量难于度量,有形产品可储存,无形产品不可储存,所有权转移,一般不发生所有权转移,第二章生产过程组织,过程、流程是企业把资源转变为产品或服务的方法,合适的流程对于确保公司的竞争力是非常关键的成本、质量、柔性、生产速度流程战略的目的是寻找在一定的成本及管理约束下，生产满足客户要求和符合产品规格的产品的方法。

一、生产类型（流程类型）,按生产过程的主要特征把各种生产过程划分为少数几种典型形式。

这些典型形式就是生产类型。

按工艺过程划分的生产类型

（1）流程式生产

（2）装配式生产按确定生产任务的方式划分的生产类型

（1）备货生产

（2）订货生产按生产数量划分的生产类型

（1）大量生产

（2）单件生产（3）成批生产,为什么要划分生产类型*类型不同，方法各异*总结经验，掌握规律*便于推广，指导生产,例,按工艺过程划分的生产类型,

（1）装配式生产（离散式）这类生产过程是从零件制造开始，经过部件组装，到整台（套）产品总装完成。

如机电产品（汽车、电脑）。

这种生产类型的特点：

工序有间断。

零部件的生产可以平行进行。

（2）流程式生产（连续式）被加工的材料就不停顿地按同样的顺序流过一系列固定的生产设备，直到变为成品为止。

如化肥、汽油等。

这类生产过程的特点：

工序没有间断。

工艺过程封闭。

按确定生产任务的方式划分的生产类型,

（1）备货生产（估需生产）企业根据对市场需求的预测确定生产任务，产品是面向广大用户的共同需要设计的，多是标准化产品，如电视机、电冰箱、自行车等，其生产数量是估计的。

特点:

生产效率比较高，先生产后销售，易造成库存积压。

管理重点:

提高预测的准确性和增强产品的竞争力。

对服务行业而言，这个概念可称为预备待用，即企业根据对服务的市场需求预测，按顾客期望的服务水平，设定合理的服务能力，如餐馆座位、宾馆床位、超市出口等。

由于服务这种产品是无形的，不能储存，管理难度更大。

MTS（madetostock）,

（2）订货生产这类生产的生产任务是企业根据顾客订单确定的。

顾客订多少，就生产多少。

产品和服务按用户的特殊要求设计，有明确的交货期。

如火车、大型轮船、飞机等。

产品一般是非标准化的，在市场无共同的需求。

特点:

先订货后生产，无需大量储存成品，没有销售风险。

生产效率较低。

管理重点:

缩短生产周期，保证交货期。

对服务行业而言，这个概念也可称为按单作业。

按确定生产任务的方式划分的生产类型,MTO（madetoorder）,按生产数量划分的生产类型,目前解决多品种小批量生产方式问题的主要途径,1、减少零件变化（扩大批量、提高生产效率、降低生产难度）产品三化：

系列化、标准化、通用化2、提高生产系统的柔性柔性（flexibility）：

1）是能适应加工不同种类产品或零件的要求。

2）是转换时间，加工不同产品、零件的转换时间越短，柔性越好。

提高生产系统柔性的两种方法：

1）提高机床柔性（硬件设备）：

数控机床（NC）、加工中心2）采用成组技术（软件技术）：

将相似零件（形状、结构、加工过程等）构成零件组，同组零件成组加工，相对扩大批量，减少设备调整时间。

盘单元,轴单元,齿轮单元,集中了为完成该组典型零件加工所需的成套设备，工艺装备和相应工种工人。

产品的三化,系列化：

以基本产品为基础，从尺寸、系数等方面展开，形成系列产品。

如自行车、牙膏。

标准化：

根据国家标准（GB）、部颁标准设计零部件，使之在尺寸、结构等方面标准化、规范化。

如螺丝。

通用化：

对不同产品，使用同样的零部件，增强其互换性。

虽产品不同，但零部件相同。

如dell,二、组建生产单位的原则1、工艺专业化原则2、对象专业化原则3、综合原则,工艺专业化原则（工艺导向）,就是由工艺相同的工序或工艺阶段组成一个生产单位如机械加工车间三同一不同:

生产设备、工人工种、工艺方法相同，加工对象（产品）不相同。

车床组,铣床组,磨床组,对象专业化原则（产品导向）,就是把某种产品的全部或大部分工艺过程集中起来，组成一个生产单位。

如齿轮车间。

一同三不同：

加工对象（产品）相同，但生产设备、工人工种、工艺方法不相同。

工艺专业化示意图,AB,U型生产线,直线型,工作小组,山字型蛇型,劳动分工,对象专业化,两种原则的特点比较,工艺专业化原则产品的工艺路线有一定弹性，能较好地适应产品品种的变化；同类设备集中，不易造成生产中断，提高了设备利用率；同种工人集中，有利于技术交流和提高技术水平；工艺和设备管理较方便。

（生产单位内部）运输路线较长，往返、交叉运输增多，运输费用增加；产品在加工过程中停放、等待的时间增多，延长了生产周期，增加了在制品，多占用了流动资金；各生产单位之间的协作关系复杂，生产管理工作难度增大。

对象专业化原则缩短产品运输距离，节省运输费用，减少仓库面积的占用；便于使用专用高效设备和工艺装备；减少停放、等候时间，减少了在制品，流动资金占用少；生产单位之间的生产联系简化，便于管理；很难适应产品品种的变化；易造成生产过程中断；工艺和设备管理较复杂。

优点,缺点,适用,品种多、批量小,品种少、批量大,三、产品流程矩阵（Hayes，Wheelwright）,产品,生产流程,工艺专业化,批量生产,对象专业化（生产线）,流程式生产,电站、飞机广告,中型机器食品加工,汽车装配汉堡包店,食糖面粉,1、沿对角线配置和选择生产流程，可达到最好的技术经济效果2、根据市场需求变化，不仅需要调整产品结构，生产流程也需要相应调整,工艺式,对象式,成组式,C1,C2,C3,Q1,Q2,流程选择的定量分析,费用,产量,四、流程分析,Step1：

画出流程图Step2：

确定每道工序的特征机器设备数、人员数、具体操作、单件工序时间等Step3：

确定工序间的特征转运批量、转运时间、推动方式与拉动方式（牵引方式）Step4：

确定流程的瓶颈Step5：

分析流程的产能及每道工序的利用率Step6：

找出潜在的失误点Step7：

流程改善的措施及建议,流程图,表示一个工作流程所包含的全部活动,符号含义表示内容示例,加工、操作钉钉子、搅拌、钻孔,操作打印报告、修改程序、填写工作记录,搬运小车搬运物料、传送带送工件、专人送信息,检查检查产品质量、检查打印出论文格式,延误等待电梯、在制品等待加工、文件等待处理,存储（等待）货架成品库存、保存文件,工艺流程图,作业流程图,=,=,$0$,拒绝,通知顾客,开支票,信用检查,接受,打印支付票据,核实收入数据,初始审查,雇主,信用单位,银行帐户,数据库,F,W,确认,w,w,F,F,F,1天,2天,3天,贷款申请,办公室30分钟-1小时,官员,支付支票,否认,可见线,通知顾客,后台,前台,w,3天,3天,是,示例1：

某银行贷款服务作业流程图,故障预防措施（Poka-Yokes）,指为了防止错误导致质量问题而采取的防止措施。

出故障时能自动关闭的电子开关确保所用零件数目正确的记件箱电脑的poka-yokes自动取款机提醒人们取卡的信号装置餐馆提醒顾客离开时拿物品的标语娱乐场所、公共汽车的高度杆,等待很难完全消除,顾客需求的非均衡性,作业需要时间,顾客在服务机构等待,顾客不在服务机构等待,提供愉悦的等待氛围：

足够的座位、娱乐节目、阅读材料、服务人员热情周到努力缩短顾客等待时间：

采用先进的技术设备、前台后移,示例2：

流程分析表案例：

王先生的问题王先生早上上班经常迟到，寻找种种借口，诸如生病、闹钟不响、塞车等理由已经被他用滥了。

直到有一天，流程分析帮了他的忙。

1、展开预备调查和生产流程分析类似，第一步要针对生产的状况、设备的配置、作业的进行、使用的原材料、制品的内容和品质标准等展开预备调查。

而且，要仔细地调查作业者的工作熟练程度，了解他是否是具有代表性的作业者。

2、绘制流程分析表应根据作业的目的把作业内容分别归纳到加工、检查、移动、等待等类别中。

王先生从早上起床到上班这段时间的作业绘制成流程分析表,3、测定各必需的作业，并把结果记录流程分析表中。

深入现场，取得真实的数据，可以使结果更具代表性和真实性。

4、按照作业的顺序，绘制平面流动图。

5、对测定结果进行整理和分析。

6、对方案进行改善,改善的着眼点,改善后的流程分析表,25.85,55,改善前后的比较,五、流程设计与改进值得注意的几个问题,1、瓶颈分析-寻找瓶颈与克服瓶颈广义2、作业的有效性增值活动：

能进行改善，不能删除。

非增值活动：

是连接增值活动的粘接剂主要指管理活动（报告、检测、监督、控制、回顾等）。

无效活动：

既不增值，也不会驱使增值的活动。

如没人看的生产报告、因作错而必须重做的工作、多余的检查活动等。

3、通过流程进行定位与再定位4、顾客导向原则：

服务企业流程对消费者是友好的,约束理论（TOC）的一些观点,1、平衡物流而不平衡能力2、非瓶颈资源的利用程度不是由它们自身的潜力决定的，而是由系统的约束决定的3、瓶颈上1小时的损失则是整个系统1小时的损失瓶颈必须保持100%的利用，尽量增大其产出。

应采取特别的保护措施：

1）减少设备调整时间和频率，瓶颈上的批量应尽可能大2）实行午餐和工休连续工作制，减少状态调整时间损失3）加工前注重质量检查4）利用时间缓冲器：

瓶颈所需物料要比预定时间提早一些到达，以避免瓶颈出现停工待料现象,平衡物流而不平衡能力,平衡能力：

传统的生产管理方法,1,2,3,市场需求,TOC：

平衡能力实际上是做不到一味追求做不到的事情将导致企业无法生存必须接受市场波动及其引起的相关事件这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。

即：

使各工序都与瓶颈同步,作业的有效性：

重新审视流程，去掉不必要的活动和成本,增值活动、非增值活动、无效活动,流程可以用两个变量来分析或设定：

复杂性和歧异性复杂性是构成流程的步骤和顺序;歧异性是流程的多样性程度。

我们可以调整这两个变量，来确定流程的定位。

随着经营环境的变化，也可进行再定位。

在消费者心目中所占据的“头脑份额”，心理诉求一般人类的心智难以记住7个以上的同类事物,3、通过流程进行定位与再定位,第三章服务质量管理,第一节服务质量的含义及属性,一、服务质量的定义,广义质量：

以产品为基础的：

认为质量是一种精确的、可衡量的客观变量。

以用户为基础的：

质量存在于用户的眼中，质量等同于最大顾客满意以价值为基础的：

质量是所得到的绩效与所付出的价格之间的平衡。

“承受得起的卓越”,Gronroos：

顾客“感知服务质量”服务质量是一个主观范畴，取决于顾客对服务质量的期望（服务预期）同其实际感知的服务水平（服务感知）的比较结果。

服务质量是技术质量和过程质量共同构成的。

1、服务质量是顾客感知的质量，因而具有较强的主观性和差异性。

2、服务质量与顾客的服务预期有关3、服务质量由技术质量和过程质量两个方面组成。

总体质量,技术质量,过程质量,企业形象的过滤作用,过失缩小过失放大,技术质量：

产出效果汽车、医院诊断、治疗过程质量：

过程效果，获得产品或服务的过程感受,有形产品服务产品,企业为使目标顾客满意而提供的最低服务水平，也是企业保持这一服务水平的连贯性程度。

1.目标顾客指那些由于他们的期望或需要而要求得到一定水平服务的人。

企业应当根据目标顾客需求的不同来提供不同的服务2.服务水平：

满意性原则不一定是最高水平。

当一项服务满足其目标顾客的期望时，服务质量就可认为是达到了优良水平。

3.连贯性要求服务提供者在任何时候、任何地方都保持同样的优良服务水平。

服务质量,二、服务质量属性,可靠性是可靠地、准确地履行服务承诺的能力。

航班、邮局响应性企业根据顾客需要提供快捷、有效服务的能力。

是否把顾客的利益放在第一位；企业服务传递效率。

保证性服务人员的友好态度及胜任工作的能力，它能增强顾客对企业服务质量的信心和安全感。

移情性是设身处地地为顾客着想和对顾客给予特别的关注。

（Empathy）,有形性（物证）服务现场的设施、设备，服务人员的仪容外表，宣传标识，服务效果展示等。

提供了服务质量的线索，影响顾客对服务质量的感知。

高级酒店：

幽雅环境、一流设施、服饰整洁的服务人员,第二节服务质量的评估,一、顾客评估服务质量的过程,二、服务质量差距模型,三、顾客评估服务质量的几点启示,口碑,个人需要,过去的经验,服务质量要素：

可靠性响应性保正性移情性有形性,预期服务（ES）,感知服务（PS）,感知服务质量：

1.超出期望：

ESPS（不可接受的质量）,一、顾客评估服务质量的过程顾客对服务质量的评价是顾客感知服务质量与期望服务质量对比的结果,营销水平,形象,二、服务质量差距模型。

分析造成质量问题的原因（五大差距），有助于服务质量的改进。

营销水平形象,1、管理者认识差距,2、服务质量标准差距,3、服务供给差距,4、服务提供与外部沟通差距,1、管理者认识差距餐馆原因：

不充分的市场调查缺少沟通顾客期望的解释不准确错误：

不恰当的设施不合适的员工不合适的培训顾客不需要的服务,服务供给差距产生的原因：

1、服务质量标准和规范的矛盾性2、服务人员的态度、技能3、顾客和其他顾客的行为、情绪4、中间商提供服务,导致以下结果：

（1）消极的质量评价和质量问题；

（2）口碑不佳；（3）对公司形象的消极影响；（4）失去顾客，丧失业务。

差距分析方法：

具体指标服务期望感知服务旅馆、航空公司调查问卷汉堡王24小时电话热线,服务质量标准,企业提供服务时的准则和规定以保证服务达到预定的水平服务质量标准差距（差距2）如果管理者没有构造一个能满足顾客期望的服务质量目标，并将这些目标转换成切实可行的标准。

例,服务质量标准,制定标准应注意的问题：

1、满足顾客的期望维修服务3小时3天2、尽量做到量化可评估3、员工接受4、在服务中改进,SERVQUAL标准问卷示例说明：

这项调查旨在了解你对于某类服务的看法。

你认为提供_服务的企业在多大程度上符合下列陈述中描述的特征。

从每个陈述后的7个数字中选出你认为最适合的。

完全同意选7，完全不同意选1。

如果感觉适中，请选择中间的数字。

你的回答没有对错，我们最关心的是你对服务的看法。

22项具体指标,服务期望服务感知,派拉索拉曼,1）他们应该有先进的设备；2）他们的设备应该有明显的吸引力；3）他们的雇员应穿着得体、整洁；4）这些公司设备的外表应与提供的服务相匹配；5）他们承诺了在某时做某事时，他们应该作到；6）当顾客遇到困难时，这些公司应表现出同情心；7）这些公司是可靠的；8）他们应在承诺的时间提供服务；9）他们应记录准确；10）不能指望他们告诉顾客提供服务的确切时间；11）期望他们提供及时的服务是不现实的；12）员工不总是愿意帮助顾客；13）如果因为工作太忙而不能立即回答顾客的请求，也可以理解；14）员工应是值得信赖的；15）顾客应在与公司的交往中放心；16）员工应有礼貌；17）公司应给员工充分支持，以使他们工作得更好；18）不应指望公司给予顾客个别的关心；19）不应指望这些企业的员工给予顾客个性化的关注；20）期望员工了解顾客的需求是不现实的；21）期望这些公司把顾客最关心的事情放在心上是不现实的；22）不应指望营业时间便利所有顾客。

三、顾客评估服务质量的几点启示,1、通过管理顾客期望来影响顾客感知服务质量,顾客感知服务质量很大程度上取决于顾客期望2、避免“一时之喜”3、了解顾客服务期望4、服务质量函数,期望管理的两种相反观点,三、顾客评估服务质量的几点启示,有三种途径获得满意的服务质量,1、提高服务水平，等于或超过顾客期望2、将顾客期望控制在一个相对较低的水平，达到顾客满意的目的产生一个什么问题？

寻找平衡3、两者结合使用,启示：

避免做出不切实际的承诺过早承诺、过多承诺,合理管理顾客期望一、提供真实信息，形成现实期望1、一般性介绍行业提供服务过程存在的共性问题介绍本企业拟采取的措施，吸引购买旅行社2、介绍本企业的服务方式，说明不同方式的利弊，通过价格差异加以区别二、注意口碑的作用：

满意的口碑是企业形象的免费广告有很大一部分顾客特别看中口碑三、加强与顾客的沟通经常与顾客沟通能提高顾客的容忍度,期望管理的两种相反的观点：

1、服务水平总应稍高于顾客期望顾客期望=服务水平满意，但不会产生与企业建立长期关系的愿望。

2、服务水平=顾客期望顾客具有学习能力,了解顾客服务期望,1、顾客期望的容忍区域观点2、动态的顾客期望,1、容忍区域观点顾客感知服务质量模型：

顾客期望（ES）感知服务（PS）,固定值,容忍区域：

在某一特定的水平上，顾客也许并不存在所谓的期望问题。

相反，他们对某一范围内的质量变动都是认可的，即都与他们的服务预