企业战略管理B.docx

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企业战略管理B

企业战略管理B

1.在产品周期中的衰退时期，产业下降的要紧缘故有：

（）

A技术替代B生产能力下降C人口变化D偏好的变化

2.依据产品的成长过程及在市场的普及情形，将产品生命周期划分为四个时期，这四个时期分别是：

（）

A导入时期B成长时期C成熟时期D衰退时期

3.对一个新兴产业而言，面临的障碍要紧是：

（）

A产品性能不稳固B产品销售困难

C.企业基础工作薄弱D原料供应能力不足

4.引起产业演变的要紧因素是：

（）

A人口因素B需求的社会趋势

C替代品与互补品位置的变化D顾客的渗透变化

5以下哪些属于战略匹配使用的工具（）

A.SWOT模型B.波士顿矩阵C.SPACE矩阵D.GE矩阵

6.总成本领先战略的要紧风险是：

（）

A.集中强调生产活动的成本，而忽视其它成本行为

B.错误认识成本驱动因素

C.忽视企业间的成本联系

D.采纳相互矛盾的降低成本方式

7.成熟产业的差不多特点是：

（）

A产业增长速度变慢B.企业面临买方市场

C.市场盈利能力稳固D.国际竞争增强

8.所谓（）,是指通过更大的市场营销努力，提升现有产品或服务在现有市场上的市场份额是

A.市场开发战略B.产品开发战略

C.市场渗透战略D.一体化战略

9.以下不属于价值链主体活动的有（）

A.生产加工B.市场营销C.人力资源治理D.采购

10.进展型战略的实现方式一样有（）

A.合资B.重组C.内部创业D.企业购并

11.下列不属于总体战略的是（）

A.进展型战略B.收缩战略C.重点集中战略D.多样化战略

12.新产品能否替代老产品，要紧取决于（）

A两种产品的性能－价格比B两种产品的价值比

C两种产品的价格比D.以上都不对

名词讲明（4×4分＝16分）

1.企业使命2.核心竞争力3.垂直一体化4.差异化战略

简答题（6×5分＝30分）

1．企业获得成本领先的有效途径？

2．企业购并的要紧动机有哪些？

3．简要讲明企业价值链的构成。

4．产业竞争结构由哪些竞争力量构成？

什么原因讲企业的盈利能力由竞争结构确定？

5．中庸战略什么原因不可行？

总成本领先战略与差别化战略之间是否存在矛盾？

6.什么原因讲替代的威逼限制了产品价格的无限上涨？

案例分析题（30分）

1.案例一：

通用电气——战略打算的制定与演变

 　通用电气公司是美国最大的电器公司。

该公司拥有职工近40万人，制造、销售和修理的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等，业务范畴遍及144个国家和地区。

1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％来自国际市场。

一、战略打算的由来

　　由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营治理上，面临着以下几个关键咨询题：

一是冒一定的风险使利润迅速增长，依旧使利润连续持续地低速增长？

二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，依旧建立一个集权式的组织机构以加大对整个公司的操纵？

三是如何应付环境、技术和国际等方面的新挑战？

通过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期；也要使利润连续持续地增长。

为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的阻碍。

为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位持续地改进经营治理并使利润增长。

然而，如何样治理如此一个机构，并应付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？

通用电气公司的答案是需要制定战略性打算。

　　在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。

这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。

这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高治理层，它们向公司最高办公室报告工作。

最下层的部门的销售额，一样不超过5000万——6000万美元，如果超过那个限度，那个事业部就分为两个事业部，当时，通用电气公司占统治地位的治理哲学是操纵幅度，那个幅度要“小到一个人足以治理的程度”。

这套高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的进展。

　　随后通用电气公司碰到了一个新咨询题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资酬劳率也下降了。

显现这种情形的缘故是：

①由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复。

②在60年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。

有些企业应该尽力使其利润持续增长。

但由于这些企业可能在今后被剔除，因此，不需要大量投资，而另一些企业因为专门有进展前途，则应为其今后的进展进行大量投资。

　　鉴于上述情形，通用电气公司开始革故鼎新。

从70年代初期开始、公司开始制定战略性打算，并建立了一套制定战略性打算的机构、程序和原则。

二、制定战略打算的机构、程序和原则

　　从组织机构上来讲，通用电气公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定打算的机构——战略（打算）经营单位。

这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位。

在全公司共建立了43个战略（打算）经营单位。

从定义上来讲，一个战略打算经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的要紧业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（打算）经营单位的经理负责。

在建立了战略打算经营单位之后，通用电气公司就形成了双重机构和双重任务，即新建的战略（打算）经营单位是打算机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。

　　这种把生产组织和打算机构分开的思想，也应用在其他方面。

例如，生产食品加工设备、特种电子元件和特种变压器的。

个部和事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品之间并没有战略上的共同点。

每个部和事业部都在它专门的领域内进行生产，每个部和事业部差不多上一个战略（打算）经营单位，并制定自己的战略性打算。

然而，将这些部和事业部和划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行操纵，而不是为了成为一个制定打算的机构。

　　建立了制定战略机构之后，下一步确实是采纳一种制定打算的程序。

制定战略打算的程序，要紧是靠一步一步地进行分析，例如，当观看外界环境时，通用电气公司考虑到社会、经济、政治和技术进展趋势，在过去和今后如何阻碍到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出进展机会和对公司的威逼。

当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和治理等方面的能力，由此能够找出本公司的强点和弱点。

当分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个因素如何指导或限制着企业的进展。

总之，那个过程所强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考虑到里面去。

该公司认为，通过这种分析，就会显现专门有效的战略。

　　例如，在60年代，通用电气公司的机件修理业务部的任务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机、变压器和断路器。

在制定了战略打算之后，那个部将业务扩大到非通用电气公司产品、非电气产品和外国产品的修理方面。

如此做的结果，就使那个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20％以上。

　　再如，通用电气公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎方面取得了专门大的成功，这是由于公司生产了适销对路的产品，而能够生产对路的产品，又是由于进行了周密的环境分析的结果。

通过分析，公司认识到飞机引擎的进展周期是5年多，还认识到今天对噪音程度、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。

通用电气公司认为，他们对这些咨询题的综合考虑，应归功于战略打算的制定。

　　制定战略打算过程中的各个分析步骤，也使通用电气公司找到了进展业务和进行多样化生产的机会。

通用电气公司下属的战略打算经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电气公司，在广播和可视电话方面有了新的市场。

公司之因此如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，估量到在这方面有进展机会。

　　同样，对犹他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。

这次兼并使得通用电气公司加大了自己在能源和工业原料供应方面的地位。

　　在采纳了上述制定战略打算的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证打算的制定。

这些原则能够从以下几个方面加以讲明：

（1）所有治理人员都要参与战略打算的制定和学习。

通用电气公司的320名高级治理人员，要集中4天时刻研究和制定战略打算。

428名以后的打算人员，要集中用2周时刻全部完成战略打算的制定工作。

在全公司1万名各级经理人员，要同意一天了解战略打算的视听训练。

公司认为，如此做的时刻代价虽大，但却是成功的关键。

（2）制定打算时刻表，以便对各种战略打算进行检查，并通过预算对不同的进展机会分配公司的资源。

对战略打算的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的进展机会分配资源，是为了从物质上保证战略性打算的实施。

　　（3）用投资矩阵图（又称业务屏幕）来声明投资的轻重缓急。

每年通用电气公司都用上述矩阵图安排自己的投资。

战略打算经营单位用顶上的横轴估价工业的吸引力，用边上的纵轴来估价自己的企业在该行业中的竞争。

对投资增长类的企业在投资时予以优先照管，对选择增长类的企业（即还有一定进展前途的企业）在投资时排在第2位。

而对选择盈利类则要求它们在投资同利润之间保持平稳。

对业务萎缩类的企业，则逐步撤回投资。

　　公司认为，关键的咨询题是如何衡量工业的吸引力和企业本身的力量。

为了解决那个咨询题，公司应用了多种因素估量表。

　　关于外界各因素和企业本身的力量有了精确的估价后，战略打算经营单位的经理就有了做出投资决策的信心。

　　（4）对战略打算经营单位的经理人员实行奖励制度。

关于战略打算经营单位经理人员的考核，要紧是看这些经理人员对通用电气公司的全面奉献如何。

对投资增长类的企业经理人员来讲，当他们的行动和打算能为全公司带来长远利益时，他们会得到更多的奖励。

另一方面，关于业务萎缩类企业的经理人员来讲，奖励的多少要紧是看这些经理人员能否在短期内为公司赚到更多的利润。

把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力而使业务盲目扩大的倾向。

三、90年代的战略治理

　　通用电气公司在80年代制定战略打算所取得的成功，促使公司走向90年代的战略性治理。

　　为了应对迅速变化的外界环境，公司将保留打算机构和生产组织这种双重机构。

为了应对日益扩大的规模，公司建立了一个新的治理层——大部。

那个治理层介于公司执行办公室和每个单独的战略打算经营单位之间。

全公司共分6个大部，即：

消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统材料大部和犹他国际公司。

其中规模最小的犹他国际公司，年销售额约为10亿美元，其他大部有些年销售额超过40亿美元。

大部的经理人员对下属各战略打算经营单位的经营好坏负有责任。

大部经理人员负有审查下属各战略打算经营单位的战略的责任，并负责制定大部战略。

大部的战略不仅包括向各战略业务单位分配资源，而且还要在各战略打算经营单位所主管的业务范畴之外制定业务进展打算。

为了处理更加复杂的情形，公司已将原先在一个治理层制定战略性打算的做法，扩大到若干治理层制定战略性打算，甚至在不同的业务之间制定战略性打算。

现在公司除有40－50个战略（打算）经营单位的打算之外，还有6个大部的战略性打算和1个全公司的战略性打算。

这些上层的打算不是下层打算简单的综合。

每个治理层的打算都有不同的范畴。

例如，如果整个公司的增长指标要快于国民生产总值，那么消费品和服务大部的增长指标，就应该快于国民生产总值中的消费品部门，生产电视机的战略打算经营单位的增长指标，就应该快于整个电视工业。

公司认为，不同范畴、新增加的价值和统一的指标，这三者是制定多层次战略性打算的中心思想，也是在统一的指标下进行分权治理的中心思想。

　　处理复杂业务的第二个方法，是在多种业务之间制定战略性打算，其形式之一是制定资源打算。

在公司和大部一级，公司对各种不同业务部门的职能——财务、人事、技术、生产和销售等进行观看，以求找出节约资源的方法。

　　在各种业务之间统一打算的第三种形式是进行国际和谐。

通用电气公司正试图将世界范畴的打算和谐起来，并采纳一种正式的程序去进行和谐。

　　通用电气公司认为，从70年代的分权治理进展到80年代的战略性打算的制定，又进展到90年代的战略性经营治理，由于这种治理制度的演变，习惯了公司规模和经营多样化的进展，因而给公司带来了庞大利益。

为了治理像通用电气公司如此规模庞大的和多样化的企业，公司还在连续研究新的治理方法。

但公司认为，治理程序、治理结构当然重要，但同样重要的是需要有一批经理人员，这些处于各阶层的经理人员能够从战略上去摸索咨询题。

分析题:

1.请按照上述事实分析通用电气公司制定战略打算时考虑了哪些要紧因素？

（5分）

2.请结合资料分析通用电气公司制定战略打算的机构、程序和原则考虑了哪些因素？

（10分）

3.试分析通用电气公司是如何实现战略治理的动态化的？

（5分）

2.案例二：

在2005年秋季全国糖酒商品交易会上，由北京红了食品公司生产的食用方便的休闲小食品——“网络饭饭”在今秋的糖酒会上亮相，吸引了来自全国各地的参展客商。

这款名为“红了”的网络饭饭食品，实际上确实是一种休闲饼干，但它巧妙的构思和专门的形状却使专门多消费者，专门是从事IT行业的人士爱不释“口”。

据了解，作为网络时代功能性的休闲食品，网络饭饭开创了中国网络饼干概念化的先河。

据生产企业负责人介绍，该产品生产初衷确实是因为自己迷恋于电脑而无暇吃饭，便随上网随吃饼干，因苦于饼干屑掉入键盘而萌发这种一举两得的思路。

据介绍，该网络饭饭饼干中所含的β—胡萝卜素、活性钙等营养素，给长时刻面对荧屏的人群更多关怀，是送给网络工作者的“健康小贴士”。

记者看到，像麻将块一样大小的网络饭饭休闲饼干，每块上面都有凸出的形似网络标识＠的图案，标志着该饼干的专门用途。

据了解，网络饭饭按照各地消费者不同的偏好，已精心设计出15种口味三大规格的系列产品，将满足消费者不同的选择和需求。

2005年秋季糖酒会上,“红了网络饭饭”在开展翌日,就签下70位经销商;第三天,签下近100位经销商,收回现金900余万...到招商会终止,“红了网络饭饭”的经销商数量差不多从零上升为250多位,订货金额达2个多亿,回收首批现款达2000余万

然而，在糖酒会上热喧闹闹的“网络饭饭”，在笔者所在都市卖场郑重推出后不久（大致不到三个月）就不见踪影。

······

分析题：

红了公司实施的是何战略？

（5分）

该公司在战略规划和实施方面存在哪些优点和不足？

（5分）