再议某火电项目工程管理组织机构设置.docx

再议某火电项目工程管理组织机构设置.docx

《再议某火电项目工程管理组织机构设置.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《再议某火电项目工程管理组织机构设置.docx（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

再议某火电项目工程管理组织机构设置

再议某火电项目工程管理组织机构设置

　　摘要：

2013年10月12日，本人《某火电项目工程管理组织机构设置小结》文章挂网，该文主要对某火电厂基建项目前期组织结构的选择进行分析，以某公司项目实际组织机构的设置为例进行总结，该文章就管理组织分解到工程管理部各小组。

本文以工程管理部小组各岗位的分工、职责为例，并附有详细的考核细则，使其更加具有可操作性，对类似项目的管理、建设可以启发或借鉴。

　　关键词：

工程管理组织管理

　　工程管理部是某发电有限公司的部门之一，成立于2003年3月。

成立之初，公司将部门的性质定义为“负责牵头、组织、控制和协调三期2x300MW扩建工程的建设工作”，随着工程前期准备、土建施工、安装调试的进行，工程管理部组织机构比较高效，满足公司赋予对工程基建的牵头、组织、控制和协调工作，现从组织管理的角度阐述自己对工程组织机构设置的理解。

　　一、工程背景及工程管理部简介

　　该三期工程是在原来二期2x300MW工程的基础上进行扩建，设计为2x300MW燃煤火力发电机组，同步建设湿法脱硫装置，总投资为25亿元，2003年年初启动并在本年完成前期工作，包括初步设计审查和主设备招标等工作，在2006年实现机组的“双投”。

　　工程管理部初期约18人，下设4个组，分别是土建施工组（负责工程的土建施工）、安装组（负责工程设备的安装）、设备组（负责工程设备、材料的招标和催交）、综合计划组（负责工程的计划、安全、质量、投资、档案及综合事务的管理）。

　　工程的管理主要采用“小业主、大监理”的基建模式，依靠监理公司进行“四控制（进度、安全、质量、投资控制）两管理（合同、信息管理）一协调（协调业主和施工单位之间的关系）”来进行工程的基建管理工作。

　　二、该工程管理部组织结构

　　工程管理部全面负责三期工程的组织、牵头、协调工作，具体职责详见2013年10月12日，本人有挂网文章《某火电项目工程管理组织机构设置小结》。

　　（见图一：

工程管理组织网络图）;

　　三、工程管理部综合小组职责

　　工程管理部内部分为四个小组，即综合组、土建组、设备组、安装组。

以综合组为例，继续分解岗位职能。

（见图二：

综合组组织网络图）;

　　1、计划控制岗：

　　主要协助工程部经理进行三期工程的进度、费用、材料的综合管理和控制，并协调设备组、安装组、土建组管理工程进度控制，协调和解决工程进度上的问题，对工程进度负责，其主要任务如下：

（1）、利用P3软件编制三期工程控制程序和三期工程控制计划;

（2）、组织审核三期工程总进度计划、审核前期（初可阶段、可研阶段）、设计、施工、安装、调试、竣工各阶段进度计划，并监督、检查计划的实施状况;

　　（3）、根据三期工程承包合同中双方确认的建设工期，制定出符合三期工程实际情况的进度计划。

在计划管理活动中，利用P3管理软件负责编制工程总进度计划、设计进度计划、供货进度计划、施工进度计划、安装进度计划、调试进度计划，指导公司内部各相关部门和公司外部各单位计划的编制各协调工作计划;

　　（4）、根据公司决定，确定工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统的编制工作;

　　（5）、根据费用合同岗的上报资料，进行工程进度计划和费用估算检查，对编制的工程赢得值（BCWP）、计划值（BCWS）、实际值（ACWP）进行定期检查，实行有效控制;

　　（5）、检查、了解、分析进度计划的执行情况，预测可能影响工程进度的因素，提出解决的办法和措施，按月提交进度计划执行情况报告;

　　（6）、联系设计监理单位，掌握设计图纸的进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时汇报;

　　（7）、联系设备组，掌握主要设备合同的进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时汇报

　　（8）、审查施工单位的施工进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时汇报

　　（9）、协助部门经理协调设计单位、材料供应单位（部门）、施工单位的进度计划工作，保证工程总进度计划顺利进行;

　　（11）、对公司内部和公司外部变更进行研究，评估其对进度计划的影响，供部门经理决策;

　　（12）、工程结束时，对工程进度计划文件、资料进行整理、归档;

　　（13）、进行工程进度计划的工作总结

　　2、费用合同岗：

　　主要负责工程费用的估算，分析、整理和积累工程费用数据;并负责工程费用的分解，编制费用控制计划，对工程费用进行控制，同时负责工程部合同的管理工作。

其主要任务如下：

（1）、根据工程合同，在工程实施阶段编制工程估算，包括初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算和二次核定估算，并进行风险分析，为未可控费用的估算提供基础;

（2）、在设计、施工、材料采购、重大变更中提供必要的估算资料，供工程费用预算使用

　　（3）、根据上述估算资料，编制工程费用控制计划及实施程序;

　　（4）、配合进度计划岗进行工程工作分解结构（WBS）及编码系统，负责P3软件中费用控制的管理维护工作;

　　（5）、根据设计、施工、材料采购、重大变更中提供必要的估算资料，进行工程费用分解，并作为各阶段费用控制的依据

　　（6）、在工程实施过程中，定期监测和分析费用的执行情况及复发展趋势，对偏离估算的任何倾向，提出意见和措施;

　　（7）、利用P3管理软件，编制工程实施费用状态报告和工程费用汇总报告，并提供费用控制的执行情况;

　　（8）、负责工程部合同管理工作，并对合同中的费用进行审查、评价，按合同进度进行合同款的拨付工作。

　　3、资料管理岗：

　　主要负责工程的资料管理工作：

（1）、负责三期工程图纸、资料的编制、归档工作（包括书面资料和电子版存档）;

（2）、负责三期工程文件、报告、记录的收、发、整理、编号等工作，保证文件资料的完整、准确及有效运用;

　　（3）、处理三期工程来往电子邮件、传真、信函，保证信息的及时传达;

　　（4）、编制部门内的管理制度，如考勤、请假、差旅、会议、报告、文件、资料管理等规章制度;

　　（5）、负责工程部网页的管理、信息发布，日常维护工作;

　　（6）、负责部门办公用品的管理工作，如复印机、传真机、投影仪、照相机等管理及日常维护工作;

　　（7）、完成部门经理交办的其他工作及部门内部的服务工作。

　　4、文秘岗：

　　主要负责对外接待工作、会务服务及文书管理工作。

（1）、负责三期工程来访宾客的接待工作，联系解决有关工作（包括吃、住、行等工作）;

（2）、与总经理办公室配合，负责三期工程会议的服务工作，是会务服务工作的联系协调人。

包括：

协作完成会议指南的拟订，会议所需材料的编制及与会人员的其他服务工作;

　　（3）、负责部门需要起草拟订的公文的编制及内部快讯、汇报资料的编写工作;

　　（4）、完成部门经理交办的其他工作及部门内部的服务工作。

　　四、综合组岗位考核

　　明确了综合组各岗位的职责后，就应该制定岗位考核表，严格按岗位职责完成情况继续考评，比如综合组管理岗位、资料管理岗考核表如下。

　　综合组组长在对小组每个岗位进行考评后，将各岗位人员考评情况下表进行汇总，上报部门经理，每月末部门经理只要将各小组汇总表进行整合，并上报公司，即可完成对工程部各岗位人员的月度考评。

　　五、工程管理组织机构设置的几点小结

　　综上所述，工程管理部内部这种小组设置，从后期的运行结果看，还是非常高效，具体如下：

　　1、这种组织结构非常高效，明确了各岗位的职责和考核细则，关键是小组的考核一定要及时、到位;

　　2、小组考核到每个岗位，但必须坚持“公开、公正”，并且个人对项目工作有较大贡献时，项目经理应转化为奖励，并要大说、特说;

　　3、部门要求项目小组为单位，不定期进行团队拓展，特别是项目某一里程碑节点完成较好，得到公司奖励时。

　　4、加班加点是常事，但项目团队成员在一起战斗、一起成长，必须建立高昂的斗志，感觉是——很累，很开心。

　　5、工程管理人员导入项目管理的理念非常重要，通过学习项目管理知识，能够更加准确的把握项目基建的程序、规律、问题及解决的办法，对工程基建管理的帮助功不可没。

　　6、随着项目组织机构的运行，定期或不定期进行评估，发现有问题及时调整，达到不断改进，持续提升的目的。

比如该项目在实际操作过程中，工程管理部20人运行到设备开始安装，将原来的设备组按电厂专业管理分为热机组组和电仪组，但小组的基本职责没有变化，仅仅是更加细化，管理更加到位。

　　7、小组之间的沟通也必不可少，通过部门周例会、月度会议、安全会议，平时相互之间的配合、项目外来单位的共同接待等方式，减少了许多不必要的沟通障碍。

　　8、基建MIS、p3软件的使用，使项目许多资源、信息继续共享，有问题及时反馈，达到无障碍沟通。

　　项目组织管理是一门学科，本人是结合自身实际情况，对项目管理中组织机构设置的一些肤浅理解。

项目组织机构设置不当，造成项目管理的混乱、效率低下等，可能导致项目拖期，乃至项目的失败例子，在实际中也不少。

做项目，尤其的管理者，应始终抓住“从做组织来做项目”这条主线，真正做好项目管理工作。

　　摘要：

2013年10月12日，本人《某火电项目工程管理组织机构设置小结》文章挂网，该文主要对某火电厂基建项目前期组织结构的选择进行分析，以某公司项目实际组织机构的设置为例进行总结，该文章就管理组织分解到工程管理部各小组。

本文以工程管理部小组各岗位的分工、职责为例，并附有详细的考核细则，使其更加具有可操作性，对类似项目的管理、建设可以启发或借鉴。

　　关键词：

工程管理组织管理

　　工程管理部是某发电有限公司的部门之一，成立于2003年3月。

成立之初，公司将部门的性质定义为“负责牵头、组织、控制和协调三期2x300MW扩建工程的建设工作”，随着工程前期准备、土建施工、安装调试的进行，工程管理部组织机构比较高效，满足公司赋予对工程基建的牵头、组织、控制和协调工作，现从组织管理的角度阐述自己对工程组织机构设置的理解。

　　一、工程背景及工程管理部简介

　　该三期工程是在原来二期2x300MW工程的基础上进行扩建，设计为2x300MW燃煤火力发电机组，同步建设湿法脱硫装置，总投资为25亿元，2003年年初启动并在本年完成前期工作，包括初步设计审查和主设备招标等工作，在2006年实现机组的“双投”。

　　工程管理部初期约18人，下设4个组，分别是土建施工组（负责工程的土建施工）、安装组（负责工程设备的安装）、设备组（负责工程设备、材料的招标和催交）、综合计划组（负责工程的计划、安全、质量、投资、档案及综合事务的管理）。

　　工程的管理主要采用“小业主、大监理”的基建模式，依靠监理公司进行“四控制（进度、安全、质量、投资控制）两管理（合同、信息管理）一协调（协调业主和施工单位之间的关系）”来进行工程的基建管理工作。

　　二、该工程管理部组织结构

　　工程管理部全面负责三期工程的组织、牵头、协调工作，具体职责详见2013年10月12日，本人有挂网文章《某火电项目工程管理组织机构设置小结》。

　　（见图一：

工程管理组织网络图）;

　　三、工程管理部综合小组职责

　　工程管理部内部分为四个小组，即综合组、土建组、设备组、安装组。

以综合组为例，继续分解岗位职能。

（见图二：

综合组组织网络图）;

　　1、计划控制岗：

　　主要协助工程部经理进行三期工程的进度、费用、材料的综合管理和控制，并协调设备组、安装组、土建组管理工程进度控制，协调和解决工程进度上的问题，对工程进度负责，其主要任务如下：

（1）、利用P3软件编制三期工程控制程序和三期工程控制计划;

（2）、组织审核三期工程总进度计划、审核前期（初可阶段、可研阶段）、设计、施工、安装、调试、竣工各阶段进度计划，并监督、检查计划的实施状况;

　　（3）、根据三期工程承包合同中双方确认的建设工期，制定出符合三期工程实际情况的进度计划。

在计划管理活动中，利用P3管理软件负责编制工程总进度计划、设计进度计划、供货进度计划、施工进度计划、安装进度计划、调试进度计划，指导公司内部各相关部门和公司外部各单位计划的编制各协调工作计划;

　　（4）、根据公司决定，确定工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统的编制工作;

　　（5）、根据费用合同岗的上报资料，进行工程进度计划和费用估算检查，对编制的工程赢得值（BCWP）、计划值（BCWS）、实际值（ACWP）进行定期检查，实行有效控制;

　　（5）、检查、了解、分析进度计划的执行情况，预测可能影响工程进度的因素，提出解决的办法和措施，按月提交进度计划执行情况报告;

　　（6）、联系设计监理单位，掌握设计图纸的进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时汇报;

　　（7）、联系设备组，掌握主要设备合同的进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时汇报