集团成本管理办法WORD12页.docx

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投资有限公司

成

本

管

理

办

法

第一章总则…………………………………………………………………………2

第二章基准价管理…………………………………………………………………2

第三章目标成本管理………………………………………………………………

第四章土地与开发成本管理………………………………………………………………

第五章动态成本管理……………………………………………………………

第六章成本核算管理……………………………………………………………

第七章成本管理信息化…………………………………………………………

第八章附则………………………………………………………………………

第一章.总则

第一条为加强集团成本管理，促进成本管理的标准化、规范化，最大限度地降低各项成本费用，提高集团的投资效益及市场竞争力，特制定本办法。

第二条本办法作为集团公司内部成本管理制度，集团、地区及项目公司及其合作控股公司必须遵守本办法。

第三条本办法中的成本仅指开发成本。

第四条本办法的条款如与国家的规范、标准或地方法规矛盾之处，应以国

家规范、标准或地方法规为准。

第二章.基准价管理

第五条基准价是根据集团开发成本历史经验数据，按适度从紧的原则，分地区、类型对工程设计类主要成本分项制定的标杆性单价指标。

主要在成本形成过程中用于指导设计（优化）与标底的编制。

第六条基准价库设有按总建筑面积计算的参考价和按专业计算口径的基准价两列，成本控制以按计算口径的基准价为依据，按总建筑面积的参考价仅作为成本估算的依据。

第七条基准价应套用集团工程设计管理中心优化后的设计文件。

基准价由集团工程设计管理中心负责审定形式、类别及指标所涵盖的内容。

经营管线根据已有的预（结）算数据按基准价计算口径分析各相关单方指标。

第八条基准价的编制要与集团历史数据及市场行业数据进行对比，确保在可比口径下，基准价处于行业先进水平。

第九条基准价应在编制年度成本预算前进行修订下发。

每季度应组织对基准价的例行审查，对偏差大的基准价及时进行修订。

第一十条基准价由董事局最终审批。

第一十一条在工程设计与标底编制过程中如发现超基准价，应由集团工程设计管理中心进行设计优化工作，确实无法优化的应报董事局（或其授权人）审批。

第三章.目标成本管理

第一十二条目标成本主要用于各项目成本核算及成本控制。

第一十三条目标成本编制以项目定位与特性、设计概算、施工图预算、合同金额、工程结算为依据，综合考虑各种因素进行编制。

第一十四条已实际发生的工程根据工程结算、合同金额（包含无合同付款金额）、施工图预算、设计概算及相关政府文件规定编制目标成本。

第一十五条未发生的工程根据相同或相近特征的项目历史成本进行合理估算，该部分成本不作为项目成本控制的依据。

待准备实际发生时，需按基准价指导前期设计及方案优化。

第一十六条编制目标成本的数据必须真实、准确、完整，依据充分。

对成本科目中特殊的工程款，一律按公司制度规定报批，才能纳入相应成本科目。

对上年度成本已超标但没有及时上报审批，在次年目标成本编制时可根据实际发生情况纳入当年目标，但集团将视情况、情节轻重追究地区公司、项目公司的责任。

第一十七条目标成本编制由项目公司主办，地区公司经营与财务中心负责组织编制的计划安排与统筹工作，并联同各管线做好目标成本的初步审核工作。

第一十八条目标成本审核由集团经营与财务管理中心主责，集团各管线部门协办负责审核各管线的成本数据。

集团对目标成本的审核可与地区审核同步进行。

目标成本需经董事局最终审批。

第一十九条目标成本可在以下情况下进行修订：

1、在编制下年度成本预算前系统修订；

2、偏离较大时及时修正；

3、目标成本制定时的估算成本在有具体的合同或预算时可上报修订。

第二十条集团经营与财务管理中心应不定期对目标成本执行过程中发生异常的项目进行检查。

第二十一条由于成本核算是以单位工程为核算单位，故目标成本的编制也须按单位工程进行编制。

考虑实际操作难度，目标成本可先分期/分区制订，再按一定原则进行分解至单位工程。

第二十二条单位工程的划分必须甲乙方统一、集团内部各管线统一。

第二十三条分解原则根据各科目的产品分摊标准确定，对于各产品都分摊的科目，目标成本按建筑面积均摊至单位工程；对于只有部分产品分摊的科目，目标成本在具有某种产品的单位工程按建筑面积均摊。

具体的分解原则详见《目标成本分解表》。

第二十四条目标成本在实际执行中如发现超标的，必须按超标审批的权限和流程报批，杜绝先发生后报批或不报批的行为。

第二十五条单位成本的确定需要正确的面积数据，必须分建筑面积和销售面积建立面积管理台帐，成本核算和面积统计的数据及表格必须统一。

第四章土地与开发成本管理

第二十五条土地购置前必须进行初步及详细可行性分析，通过对项目定位、营销预测、开发成本估算对项目土地的开发价值进行评估。

第二十六条项目宗地购买评审过程中，由投资决策委员会对购地地价形成控制性指标，上报董事局决策，并以不高于董事局决策的价格对土地成本进行控制。

第二十七条地区公司开发中心应充分了解出让方（或原用地单位）的背景、目的（目标）和对补偿款的需求迫切程度，尽可能采取灵活的措施降低征地补偿金额。

实物补偿应明确价格和数量，现金补偿应分期支付，支付期应结合开发进度和对方应承担的义务。

第二十八条农用地的征地

1、征地单价参考周边地块的土地征用标准，地面附着物的补偿标准，迁坟的标准。

对于无产权、无报建手续的地上建筑原则上按最低标准赔偿；

2、征地结案过程中各类征地补偿表格中各项目的填写应严格把关，尽量争取少交税费；

3、争取农用地国有化手续办理过程中各项税费的减免工作，耕地占用税、菜田建设费、征地管理费、土地垦复金或耕地开垦费等可按照有关政策尽最大可能办理减或免的手续。

4、控制农转非手续，尽量作挂帐处理，先办理后续手续。

第二十九条拆迁前了解该房屋产权状况，争取在土地出让金评估时予以抵扣面积、降低土地成本。

第三十条土地出让金的评估及合同签订。

1、尽量争取先行办理评估手续，在用地周边各项配套未成熟前按自报面积评估，可使评估单价下降。

2、争取以最低调节系数的楼层、最低浮动指标及各项优惠政策评估地价。

3、争取按缴纳出让金的比例办理相应面积的《国土证》或整个地块的《国有土地使用证》。

4、出让金合同的付款期限尽量延长或尽量利用当地政策缓缴各期出让金。

不能缓缴的地区，应按照合同规定及时缴交出让金，以免出现违约金或滞纳金等问题，给公司造成损失。

第三十一条各地区公司开发中心应根据项目的销售计划、目标，配合项目公司,会同营销中心﹑工程设计中心等相关部门,制定详细可行的开发建设计划,明确规划报批各阶段的时间安排,压缩总体报批周期。

第三十二条政府罚没款及滞纳金的审批：

1、20万元以下（含20万元）的政府罚没款及滞纳金，由地区公司第一负责人负责审批，并报集团开发与营销管理中心备案。

2、20万元以上的政府罚没款及滞纳金，由集团相关部门审核后，由集团管线领导负责审批。

第五章．动态成本管理

第三十三条动态成本管理包括设计阶段、发包阶段、施工阶段的成本管理。

超过基准价或目标成本的，应按层级审批制度上报。

工程成本管理由工程管线主责，经营与财务（审核）管线负责对各项成本数据进行统计、计算、分析、判断，为领导和工程管线的决策提供支持性意见。

第三十四条设计阶段的成本管理主要是以基准价指导限额设计，通过对设计文件的不断优化，实现对项目工程成本的控制。

第三十五七条工程设计一般委托集团内设计单位完成，外委设计单位宜采用方案竞赛或招标方式选定。

第三十六条设计阶段各专业的设计费、设计限额及相关技术指标应严格按基准价控制。

设计时，大型设备、建筑、安装及装饰等材料应在集团年度中标产品中选取。

第三十七条集团经营与财务中心依据工程设计管理中心优化后的施工图，完成施工图预算的编制，作为制订目标成本的依据。

优化结果仍超基准价的，报董事局批准。

第三十八条单位工程的施工委托，一般由集团指定的长期合作公司承包。

原则上签订合同后才能施工。

第三十九条单项工程的施工委托，应通过招标中心招标。

特殊情况下，工程造价在10万元（含10万元）以内、供电工程50万元（含50万元）以内的，经地区公司总经理批准后，可由经营与财务中心组织三家以上承包单位进行议标。

报集团工程设计管理中心和经营与财务管理中心备案。

工程造价在10万元（供电工程50万元）以上的，报集团审批同意后方可进行议标；

第四十条独立发包工程的设计修改导致合同暂定价款调增50％以上或调增20万元以上时，应重新委托招标。

第四十一条独立发包工程备料款、进度款及定制设备、器材的定金、订金：

1、单位（单项）工程的委托施工，原则上不支付工程备料款。

2、按合同暂定价支付工程进度款的，付款进度比例应低于工程实际完成形象比例的5％以上；工程进度款支付达到工程造价的85％时，应停止支付进度款。

3、在第四十条调增范围以下，因设计修改导致合同暂定价款调整±10％以上时，应根据调整后的暂定价款作为工程进度款支付依据。

4、购买设备、器材的定金或订金，不应超过标的15%。

第四十二条施工图会审过程中发生的设计变更，若涉及增加工程造价，应另发设计修改（补充）通知单，会审记录不得作为结算依据。

第四十三条场地临时围墙、道路、市政管线施工应力求永久化；售楼部、样板房原则上在现楼内建设，异地建设必须报集团审批同意后方可实施。

第四十四条项目施工过程中的零星设计（造价10万元以下）由项目设计代表负责组织委托并报集团工程设计管理中心备案。

第四十五条各地区在集团授权额度范围内，10万元以下“二点一线”工程的设计变更由项目设计代表负责审核并报地区总经理审定，10万元以下其它工程的设计变更由地区工程中心审核并报地区总经理审定，同时上报集团工程设计管理中心备案。

第四十六条各地区在集团授权额度范围内且单项损失（包括因变更造成的返工费用及原图纸增加的工程量）超过10万元的设计变更应上报集团工程设计管理中心审批。

第四十七条设计变更未造成损失，但变更涉及工程量在100万元以上的，应报集团工程设计管理中心审批。

第四十八条地区公司、项目公司均应建立设计变更（含无损失的）台帐，每月对设计变更进行汇总分析并上报集团工程设计管理中心。

第四十九条图纸外零星工程或因变更增加（返工）工程，10万元以下的由项目工程部下发《工程通知单》作为施工依据：

1、《工程通知单》应有相关文件（经批准的工程设计变更申请、立项申请等）作为附件，没有附件的《工程通知单》造价不得超过3万元；

2、单项工程造价在3000元以内的《工程通知单》，由项目公司经理负责审批，报工程设计中心备案。

3、单项工程造价在3000元以上10万元以下的《工程通知单》，经项目公司经理审核，工程设计中心批准后方可安排施工。

4、在原有合同承包范围外增加的图纸外零星工程在3万元以上的必须按集团制度进行立项、招标，不得以《工程通知单》的形式发生。

5、下发《工程通知单》时，不得将同一单项工程拆分为多个单项工程。

工程估价力求符合工程实际造价。

第五十条在原合同承包范围内、合同暂定价范围外的工程费用超过10万元的，应签订补充协议，并作为结算依据。

第五十一条图纸外零星工程施工完成后，应以《工程通知单》作为工程现场签证依据。

施工单位填写《现场工程量签证单》，由该项目施工主管、项目工程部经理及经营与财务中心审核经理三人签字后作为工程结算依据。

现场签证应按以下规定办理：

1、隐蔽工程应在隐蔽前一天，由施工单位提出申请，在隐蔽前办理现场工程量确认手续

2、非隐蔽工程施工单位应在验收合格后的二天内提出申请。

3、隐蔽工程应在验收后的一天内、非隐蔽工程应在申请后的三天内办理现场工程量确认，逾期视同默认施工单位申报工程量。

4、施工单位逾期申请，不予办理补签手续。

5、隐蔽工程增加费用超过2万元或与工程通知单估算值误差超过10%以上的，应上报集团经营与财务管理中心进行二次审核批准。

第五十二条地区公司经营与财务中心应清理当月发生的签证，及时登录入成本库中；汇总各项目《工程签证月报》的签证情况，每月上报集团经营与财务管理中心备案。

对施工单位逾期报告的签证，不得再进行办理及结算。

地区公司工程设计中心应对各项目当月发生的签证进行归类，在次月3日前上报集团工程设计管理中心。

对施工单位当月上报的签证不报或漏报的，要承担相应的责任。

第五十三条单位（单项）工程进度款的支付，必须根据合同约定及其形象

进度支付，质量或工期违约金应在当期进度款中扣除。

四、成本超标管理

第五十四条成本超标指某科目成本在实施过程中（设计、招标、合同洽商与审批、施工等过程）超过了该科目的目标成本。

成本超标应在发生前（合同阶段的成本超标要在合同签订前）进行报批。

各项目年度目标开发成本中未包括的事项、目标开发成本中包括但未确定并特别注明的事项应申报补充立项，批准后通过对年度目标开发成本的及时修订进入目标成本；年度目标开发成本中确定的事项发生成本超标应填写《成本超标审批表》按审批权限进行报批。

第五十五条超标成本包括合同性与非合同性成本。

合同性成本包括合同形成过程中各阶段成本，如施工图预算、工程设计变更类估算、标底、合同会签价等。

非合同性成本指无合同的各类付款。

第五十六条成本发生超标，按以下原则进行上报审批：

1、项目本身基本条件发生重大变化时，如：

土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积（容积率）的增减等导致目标成本体系的全面变动，地区公司应对项目目标成本进行修订，并重新报集团总部审定，原则上目标成本的增加以项目利润率不降低为前提；

2、项目本身基本条件未发生重大变化，但由于预测条件发生改变或控制不力而导致实施过程中成本超标的，超标部分发生前（合同签订前）执行层级审批制度：

（1）集团年度授权额度内，项目单项成本超标金额＜20万元的，地区公司总经理审批后，报集团工程设计管理中心、经营与财务管理中心及董事局备案。

（2）集团年度授权额度内,20万元≤项目单项超标＜50万元的，地区公司总经理确认后，报集团工程设计管理中心批准，总裁及董事局备案。

（3）集团年度授权额度内，项目单项超标≥50万元，地区公司总经理确认后，报集团工程设计管理中心审查，集团总裁审批；报董事局备案。

（4）集团年度授权额度外发生的超标，经地区公司总经理确认后，报集团工程设计管理中心审查，集团总裁会审，董事局审批。

（5）超基准价项目，经地区工程设计中心设计优化后，仍超基准价的，报集团工程设计管理中心二次优化，经营与财务管理中心对二次优化后的图纸进行预算编制或审核，集团主管工程设计副总裁、总裁会审，董事局审批。

第五十七条凡按程序分别完成设计变更、成本超标审批手续的，均可作为有效的成本控制依据，不再进行重复审批。

（超标、立项、增加成本要建立台帐建立,集团对备案及审批的也要做台帐,每月各职能中心进行核对，计算出各地区公司的执行成本，作为考核的依据。

）

五、产值及进度款管理

第五十八条产值计算的内容包括图纸工程量、变更工程量、签证工程量、材料价差。

图纸、变更工程量的统计期间为上月15日至本月14日，签证工程量为前月的26日至上月25日。

原则上以实际发生成本计算产值，产值累计在以后各月中发现错误时可调整当月产值。

第五十九条产值以甲乙双方审核确认的预算为基础，乙方根据每月甲方确认的形象进度，按照合同约定的结算方式确认产值，并办理甲乙双方确认手续。

每月产值中原图纸部分的累计总工程量以预算为准，变更及签证的工程量按实调整，主材价差按季（月）调整。

第六十条所有按实结算工程甲乙双方必须进行预算的确认后方能正式施工。

预算可以按照出图情况分基础、主体结构、装修及其他几个部分进行分阶段确认。

第六十一条乙方的累计产值即为工程结算造价，合同若无特殊约定，结算时不再调整。

第六十二条原单价包干项目同样以按实结算方式计算产值，以甲乙双方审核确认的预算与单方包干价进行对比测算，确定预算单方造价与单方包干价的比例。

乙方根据每月甲方确认的形象进度，计算工程量后根据预算单方造价与单方包干价的比例确定产值。

每月产值中原图纸部分的累计总工程量以预算为准，变更及签证的工程量按实调整，主材价差按季（月）调整。

六、工程结算管理

第六十三条合同签订时未能明确的单价及因设计修改造成合同中无适用的单价时，由承包人提出适当的单价（需附单价分析表），地区公司经营与财务中心负责审核确定。

第六十四条各地区公司的所有结算须报集团经营与财务管理中心进行二次审核；监事会或董事会聘请的咨询公司对所有超基准价的结算，或结算金额超合同金额（或预算金额）20%或十万元以上的结算进行三次审核。

第六十五条凡需政府主管部门进行专业验收方可通过小区综合验收的单项工程，按谁施工谁负责办理验收手续原则，专业验收合格，方可办理结算手续。

第六十六条工程竣工结算审核必须认真负责，一审误差率不得大于1%，二审误差不得大于0.5%。

第五章成本核算管理

第六十七条成本核算由项目公司独立核算，地区、集团分别进行核算管理，确保核算的原则、口径、方法、报表等方面保持一致。

第六十八条核算的目的是及时全面反映出成本的动态变化，最为准确地计算出各个时点的动态成本，为集团经营管理提供相关信息。

第六十九条核算的原则包括权责发生制原则、配比原则、分级归口管理原则。

第七十条核算的要素要求集团采用统一的科目核算，根据成本控制范围规范统一核算内容，并实行按单位工程/户型/栋的核算对象划分。

第七十一条核算的手段是通过信息化手段，采用核算软件实现。

第七十二条核算的原理为动态成本=未结算合同（签约金额+变更签证+结算调整）+结算合同（签约金额+变更签证+结算调整）+非合同性成本+待发生成本=目标成本+待发生成本调整。

第七十三条核算的步骤是首先将成本费用根据核算内容选择科目归集，后根据受益对象进行拆分，再根据产品分配原则进行分配，最后对需要分摊的公建配套成本进行二次分摊。

第七章成本信息化

第八章附则

第七十四条本办法由集团经营与财务管理中心负责解释。

第七十五条本办法自下发之日起试行。

新项目的目标成本编制的流程及对新地区在没有基准价或经验估算数据是如何编制目标成本，要有规定。