从唐钢全员全过程培训开发精确管控系统教学提纲.docx

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从唐钢全员全过程培训开发精确管控系统教学提纲

从唐钢全员全过程培训开发精确管控系统

看钢铁企业培训优化与实践

一、唐钢培训精确管控系统开发背景

从2008年金融危机以来，钢铁行业产能过剩问题越来越突显，过去依靠规模效益，不断扩大再生产的粗放式发展模式已经走到了尽头，企业转型升级、结构调整、节能环保成为行业共识。

在新一轮的钢铁企业改革浪潮中，唐钢及时调整经营策略，转向更加注重内涵式发展，确立了“做精主业、做大非钢、适度多元、持续创新”的发展方针和“建设最具竞争力钢铁企业”的发展目标。

要实现这一目标，人的因素尤为关键，现代化钢铁企业比拼的就是管理、科技和人才，实践证明人力资源在推进企业体制创新，技术进步，实现可持续发展方面作用日益显现，唐钢董事长于勇就曾指出“唐钢职工是企业不可复制的核心竞争力”。

为顺应企业转型发展的需要，唐钢从2009年开始了主业人力资源优化工作，截至2012年底，钢铁主业优化人力资源12473人，清理外用工10021人，两年共计节约人工成本14.6亿元，吨钢人工成本降低100元。

如果说人力资源优化解决了人员“量”的问题，那么人力资源培训就是要找到提高人员“质”的办法。

对此，唐钢决定从2013年起，在全公司范围内大力开展以“培育市场意识、强化全员素质、提升应对能力”的全员培训统一行动。

对一个拥有3.6万人的国有大型钢铁企业来讲，要按照企业发展战略进行系统化全员培训是一项非常庞大的系统工程，从需求征集、计划编制到组织实施、效果评估，都对人力资源培训工作提出了新的更高要求。

按照过去老的培训模式和工作方式已经无法满足当前培训工作的需要，其表现主要有四个方面：

一是在培训需求调查方面，过去自上而下的培训安排较多，自下而上的需要反映渠道并不畅通，无法全面真实的反映二级单位，特别是员工自身的培训需要，从而降低了职工参与培训的积极性和热情，使培训效果大打折扣。

二是对各类培训实施过程的管理滞后，无法做到实时有效管控。

唐钢每年除通用培训项目外，更多的是专业培训项目，包括：

厂部级管理人员培训、基层管理人员培训、班组长培训、一般计管人员培训、操作人员技能培训等等，特别是唐钢在进行主业人力资源优化的大背景下，每年仅数千操作人员的转岗培训一项工作量就非常之大。

2013年唐钢计划培训项目共计79项，涉及143411人次，共计办班1254批次，要对这么多培训项目和培训班进行实时有效的精确管控非常困难。

三是培训效果评估手段和方法较为落后。

过去对培训效果评估和调查还主要依靠由培训组织方自己填写的纸制“培训效果调查”，而受训学员参与评价的机会不多，培训效果的反馈与评价既不及时也不全面准确。

四是培训管理工作量较大，工作效率不高。

随着唐钢人力资源优化的不断深入，唐钢对培训专职管理人员也进行了大幅缩编和精简。

集团公司人力资源部科技培训科人员编制从2008年的8人减到目前4人，从事具体培训工作的科员只有2人，并且各二级单位人力资源工作人员也进行了大幅缩减，取消了专职教育培训管理人员，培训工作量的攀升与培训工作人员不断精减之间的矛盾凸显。

二、培训精确管控系统的创新与实践

基于上述四方面原因，唐钢人力资源培训工作迫切需要一套先进的管理方法和手段，把人员“量”的优化和“质”的提高结合起来，解决培训工作中遇到的突出问题，推动唐钢人力资源优化工作快速深入细致的开展。

因此，经过唐钢人力资源工作者不断的努力，“唐钢全员全过程培训开发精确管控系统”应运而生。

1、全面掌握培训需求，科学制订培训方案。

唐钢培训系统改变了过去纸制计划转递模式，所有单位可直接在系统中生成每年的培训需求计划，并且转变过去单纯“自上而下”的需求调查模式，采取“自上而下”与“自下而上”相结合的方式，集团各部门、二级单位以及职工个人都可以根据年度职工教育培训计划纲要的要求，通过系统提交培训需求，将组织需求与个人培训意愿有机结合起来，体现了全员培训的广泛参与。

同时，系统可将各方填报的需求进行分类汇总，并提供给培训管理者，为公司科学合理制订年度培训方案提供可靠依据。

唐钢年度培训方案主要分两大类，一类以形势教育和公司重大举措宣讲为主的通用培训，强调培训的全员性和全面性；另一类立足于“干什么学什么，缺什么补什么”的各级各类专业知识和技能提升培训，强调培训的针对性和实用性。

通过准确的收集和把握各层级各类别的培训需求，并按照公司发展战略和工作重点加以规划和梳理，使得公司年度培训方案更加科学、全面和有效。

2、明确主体职责分工，搭建信息综合平台。

唐钢培训组织实施主体主要包括五个方面：

集团人力资源部是培训工作总责部门，负责全员培训方案制订、计划审核、过程控制、培训考核及重点培训项目的实施；集团各职能部室按照专业分工和发展需求，负责各自领域内培训计划的报送以及培训的组织实施；职工培训中心是培训主要的承接机构，负责制订教学计划、开课管理，部分落实公司集中培训和脱产轮训等；各二级单位主要负责制订自主办班计划，并配合人力资源部和各专业部室落实年度培训计划；培训讲师是培训的具体实施者，也是课件的研发者，主要包含外聘专家教授和企业内部培训师两部分。

在培训系统中五方主体分工合作，各司其职，形成了完备的“五位一体”培训组织体系。

同时，培训管控系统的运用为各培训实施主体及参训员工提供了一个信息共享的平台，大家都可以通过这一平台及时准确的掌握各类培训项目的开展实施等情况。

3、培训过程管理科学、实时、精准

针对钢铁企业“四班三运转、八天一轮回”的工作轮班生产组织特点，培训管控系统利用计算机程序按照甲、乙、丙、丁、日5个班次自动选择职工“休大班”的时间科学安排培训，力求企业生产和员工休息两不误。

同时，考虑参训职工工作单位的地点，合理就近安排培训，实行“按类聚群、送教上门”。

这些人性化的系统设计较为科学合理的解决了工学矛盾，得到广大职工的支持和赞誉。

在培训实施过程中，培训项目管理者在系统中对培训班出勤情况、课时安排、培训效果等情况进行实时维护，保证上一级管理员能够及时准确的掌握所辖范围培训实施具体情况，实现了培训过程的实时管控。

同时，系统在功能上还实现了与参训员工点对点联系，培训管理者可通过系统将培训的具体时间、地点和注意事项等信息通过短信群发功能及时准确的发送给参训员工，突显了培训系统人性化的管理策略和精细化管理水平。

4、培训课程评价力求“360度”全覆盖。

在大学生对DIY手工艺品价位调查中，发现有46%的女生认为在十元以下的价位是可以接受；48%的认为在10-15元；6%的则认为50-100元能接受。

如图1-2所示效果评价是科学衡量培训课程成功与否，今后如何改进提高的重要依据，同时也是培训工作中的一项难点。

过去唐钢大多数培训课程的评价还主要依靠培训工作的具体实施者或者学员直接填写效果评价表的方式来完成，这种评价方式从具体操作和结果统计来看比较废时废力，并且从评价的准确性和全面性来看都不够科学合理，缺少量化指标。

培训系统对培训效果评价环节进行了重新设计，采取了较为科学的“360度”全覆盖的评价理念，将所有参与培训课程项目的主体都纳入到了效果评估当中，包括培训项目实施部门、培训中心管理者、培训讲师、参训员工以及参训员工所属单位的管理者，所有培训相关主体都可以在培训系统中从自身角度对培训课程进行评判，最后由系统对这些结果进行综合汇总，根据参与效果评价人员对培训给予的分数自动得出培训班评分避免了单方评价的片面和误差，使课程评价更加全面、真实和准确。

营销调研课题5、利用网上学堂，鼓励员工自主选学。

“漂亮女生”号称全国连锁店，相信他们有统一的进货渠道。

店内到处贴着“10元以下任选”，价格便宜到令人心动。

但是转念一想，发夹2.8元，发圈4.8元，皮夹子9.8元，好像和平日讨价还价杀来的心理价位也差不多，只不过把一只20元的发夹还到5元实在辛苦，现在明码标价倒也省心省力。

培训管控系统不仅可以作为培训管理工具，而且开发成为职工自主学习的网络平台。

唐钢通过系统整合，将网络培训资源汇集到了培训管控系统中，并合理借助外力，特别是通过与中钢协培训中心合作，利用其丰富的网络课程资源优势，为唐钢职工提供了大量通用类和钢铁专业类的“课程超市”，同时还包括计算机仿真模拟操作软件，唐钢职工可以根据自身绩效差距或个人爱好“自主选学”。

唐钢网上学堂通过现代化网络手段将培训的课堂延伸到了职工培训课堂以外的任何地点，为职工随时随地参加学习，实现自我成长提供了极大便利，大大调动了职工学习的意愿和积极性。

三、钢铁企业人力资源培训开发优化与思考

随着我国钢铁企业结构调整、转型升级、化解过剩产能工作不断深化，企业创效点由过去简单的规模生产创效逐步转向管理、技术、质量和岗位挖潜创效，这对人力资源培训开发工作提出了新挑战和新要求。

企业对人才培养的重视程度越来越高，培训的理念不断革新，信息化、网络化及互动式、仿真模拟等多种培训方式和手段不断推陈出新，许多大型企业不断加大国际化经营人才、创新型技术人才和复合技能人才培养力度，部分企业还整合汇集培训资源，成立人才开发中心。

如何进一步优化企业人力资源培训开发，应重点做好以下五个方面工作。

月生活费人数（频率）百分比1、人力资源培训开发应与企业发展战略紧密结合。

图1-1大学生月生活费分布人力资源是企业的第一资源，是实现企业发展目标的重要支撑，人力资源培训开发是促进人才培养，提高工作绩效，推进科技创新，实现企业和员工共同发展最基础、最重要的手段。

企业培训是否到位，关键在能否将培训目标和员工的发展统一到企业战略发展之中，在制定培训方案和选择培训项目时，首先要考虑企业经营目标和发展方向。

例如，唐钢在提出要由“生产制造型”企业向“经营管理型”企业转变的发展目标，将“厂长”变为“经理”，并且公司每个部门都要有成本和经营意识，因而在人力资源培训方案选择时，公司对厂处级中层领导有针对性的开设了企业经营管理类课程。

特别是当前我国钢铁企业普遍面临转型升级、结构调整，企业在发展目标、生产组织方式、管理体系、营销模式等方面都在不断尝试变革和调整，因此企业人力资源培训开发必须紧密结合组织变革的需要，进行系统化的设计与考量。

2、培训需要科学的组织实施体系和良好的制度供给。

人力资源培训开发一项复杂的系统工程，特别是对数万人规模的大型钢铁企业来说，培训涉及的点多面广，不同类型、不同层级、不同科目的培训需求数量大，内容多，因而构建科学合理的培训实施体系和培训制度尤为重要，需要强力高效的培训主管机构，并充分发挥各职能部门和专业机构作为各类管理、技术和技能知识积累、传播和创新的集散地功能，形成“管理统一、目标明确、分类实施、资源共享”培训组织实施体系。

同时，体系的构建需要配套的制度供给和落实到位作为保障，实践证明好的体系建设如果没有对应的制度作为支撑，又或有了制度而无法执行到位，那么构建科学合理的培训体系将成为一句口号，成为无源之水，无本之木。

宝钢在2007年成立人才开发院以来对就明确提出了五大培训体系建设，即：

统分结合、高效协同的组织体系；分类分层、岗位导向的课程体系；内部为主、兼职为主的师资体系；以人为本、激励成才的制度体系；功能齐全、保障有力的设施体系。

并将五大体系归于一个宗旨：

“通过知识的积累、传播与创新，促进企业与员工共同发展”。

围绕构建培训体系，宝钢进行了大量的制度和激励措施建设，如：

推出“双优化”的领导人员后备管理制度，强化领导人员的培养、评价和激励；制订了《人才开发院师资能力建设指标体系》，使专职师资的核心专业能力不断提升；先后出台了《宝钢首席师管理办法》、《宝钢技术业务专家管理办法》、《宝钢操作技能专家管理办法》等制度，制订了包括技术创新重大成果奖、专利“一奖二酬”、科研及新产品项目奖励、技术秘密实施奖、研发绩效奖、技术贸易及技术推广奖等多种激励保障措施。

正是通过这样一套完备的培训组织实施体系和系统配套的制度供给和激励措施，使得宝钢在人才培养和开发中取得了行业内有目共睹的成就。

3、培训是“一把手”工程，需要高层领导高度参与。

送人□有实用价值□装饰□人力资源培训不仅是系统工程，更是“一把手”工程。

如果把人力资源培训开发单纯视为投入，培训就可能变成企业的负担，如果把人力资源培训开发当成是投资，培训就可以成为企业新的利润增长点。

企业“一把手”对培训的态度和参与的程度直接影响着培训工作的效果，俗话说“火车跑得快，全靠车头带”，企业领导的意志、理念、领导力往往决定着企业的兴衰成败。

同样，对企业培训工作来讲，需要资金支持、资源投入、组织机构配合以及良好的制度供给，这些培训必备要素都需要企业领导层的高度参与才能完成。

在实践中，企业领导层高度关注，深度参与的培训项目，往往培训效果较好。

例如，宝钢的培训就要求领导管理层高度参与，让丰富管理经验的高层领导和各部门负责人对低一层的管理人员授课，这样一级给一级讲，共同分享工作的经验和体会，起到了很强的示范和带动作用，成效显著。

因而，对企业培训者来说，如何让“一把手”了解培训、关注培训、重视培训、高度参与培训尤为重要，这种重视和参与并不只是口号上的，而是要落实到制度规范中，体现在具体行动上，根植在企业文化里。

3、培训开发与职业发展通道有机结合。

可见“体验化消费”广受大学生的欢迎、喜欢，这是我们创业项目是否成功的关键，必须引起足够的注意。

企业人力资源培训开发最终目的在于让“企业和员工共同发展”，培训既要维护企业利益又要保障职工权益，要让员工的成长融入到企业的发展中，就需要给员工建立规范畅通的职业生涯发展通道，分类明确企业管理人员、技术人员、技能操作人员职业发展通道和所需职业资质和素养。

例如，宝钢针对管理人员建立“五层三进”培训体系，形成高级决策层、高级经营管理层、经营管理层、专业管理层及作业管理层五个层级，每个层级形成任职基础、任职资格、在职研修“三进”，将管理人员培训与管理人员职业发展相结合，实现管理者终身学习。

这种将培训开发与员工职业发展规划、职位职级提升有机结合起来，使员工参加学习培训积极性更高，目标更加明确，使过去填鸭式、灌输式组织培训转变为员工主动学习、要求培训，使培训变成对员工的一种奖赏和荣誉，把学习变成员工的自觉行为。

又如唐钢在培训系统中建立“学习地图”，对各类各层人员成长成才发展通道、所需职业资格进行了系统的梳理和明确，并找出关键节点确立转折路径，为员工特别是新入职大学生制定职业生涯发展规划提供了明确的指导和帮助，也使培训的组织者和参与者更加有的放矢。

5、培训应基于目标导向，促进员工行为和绩效改善。

人力资源培训开发是一项目标性极强的工作，培训的目标应基于企业发展所需要的员工素质提高、能力提升和行为绩效的改善。

特别是在当前钢铁行业形势日益严峻，企业面临战略转型和结构调整，普遍压缩了各项经费支出，职工教育培训经费的提取有进一步缩减的趋势，因而培训更需要建立起目标导向，积极开展更具针对性的人力资源培训与开发，将“好钢用在刀刃上”。

大学生对手工艺制作兴趣的调研从目标导向来看，培训应着重抓住三个方面。

一是培训项目的选择上要求精。

在选择培训项目时应紧贴企业转型发展的需要和生产的实际，精细化挑选培训层次和内容，选择上可重点关注集团管控、国际经营、财务金融、新材料研发、复合型技能等方面企业急需紧缺人才培养的项目和课程。

手工艺制品是我国一种传统文化的象征，它品种多样，方式新颖，制作简单，深受广大学生朋友的喜欢。

当今大学生的消费行为表现在追求新颖，追求时尚。

追求个性，表现自我的消费趋向：

购买行为有较强的感情色彩，比起男生热衷于的网络游戏，极限运动，手工艺制品更得女生的喜欢。

二是培训方式的选择上要务实。

针对不同类型人员的培训要选择针对性的教学方法，培训务求实效。

如唐钢在涉及万余名职工转岗培训中采用“学校优秀教师+生产现场工程师”混合编队的授课模式，既把理论知识讲深讲透，又把实际操作的现场经验传授分享。

宝钢在管理人员培训中要求面对真实的企业管理问题进行探讨和学习，采取体验式培训、深度汇谈、案例、管理游戏等灵活多样的培训方式，通过行动学习法了解、分析和解决企业管理中的现实问题。

喜欢□一般□不喜欢□三是培训效果评估要定量。

培训效果的评估既是培训工作的重点也是难点，选择合适的评价方法和评估指标是关键。

企业培训效果评估应针对不同类型，不同层次培训项目选择适合的定量指标，指标选择的关键在于是否能涵盖员工素质、能力的提升和员工行为绩效的改善，可考虑将培训效果评估与HR绩效考核结合起来，同时在评估的方式和指标的选择要具有可比性和可操作性。

四是职工培训必须与考核机制紧及晋升机制密结合，使之与职工的职业生涯发展切实联系在一起，激发职工自觉主动参加培训，从根本上保证培训效果。

避免了职工培训成为“空中楼阁”。