如何运用平衡计分卡.docx
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如何运用平衡计分卡
专题撰文／江积海宣国良平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。
如何使用平衡计分卡平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。
因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石〞。
先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下到达共识。
同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。
团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反应意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。
贴士平衡记分卡的实施流程1〕简洁明了地确立公司使命、远景与战略。
2〕成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。
3〕在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。
4〕建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。
5〕数据处理。
根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。
6〕将指标分解到企业、部门和个人。
并将指标与目标进行比拟，从而发现数据变动的因果关系。
以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。
在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。
〔7〕预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的方案和预
算相结合。
8〕将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。
9〕实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反应实施的情况。
10〕不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改良公司战略。
图1平衡记分卡的实施流程
建立平衡计分卡的评价指标体系平衡计分卡指标体系由四个局部组成。
评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。
表1至表4详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。
由于指标体系较多，可以把四个局部的指标进一步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。
如表3，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：
创新过程、运作过程、售后效劳过程，而每一过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。
这样，在计算过程中，可以得到创新过程、运作过程和售后效劳的值，在对这些值进行横向和纵向的比拟之后，可以更细致地发现问题产生于哪个环节。
1第二层指标第三层指标
盈利指标资产营运
净资产收益率
总资产报酬率
资本保值增值率
销售利润率
本钱费用利润率
总资产周转率
流动资产周转率存货
周转率
财
应收账款周转率
务
指
标
偿债能力增长能力
不良资产比率
资产负债率
流动比率
速动比率
现金流动负债比率
销售增长率
资本积累率
总资产增长率
三年利润平均增长率
三年资本平均增长率
固定资产更新率
表1
财务指标构成
2
第二层指标
第三层指标
顾客购置本钱
顾客销售本钱
本钱
顾客安装本钱
顾客售后效劳本钱
质量控制体系
质量
废品率
退货率
顾
准时交货率
客
及时性
产品生产周期
指
标
顾客回头率
顾客忠诚度
流失顾客人数
挽留顾客本钱
新顾客人数
吸引新顾客能
力
新顾客比率
吸引顾客本钱
占销售总额的百分比
市场份额
占该类总产品百分比
表2
顾客指标构成
3第二层指标
第三层指标
占总销售额的比例
投入回报率
创新过程
新产品销售收入百分
比
内
研发设计周期
部
单位本钱水平
运
管理组织本钱水平
作
运作过程
生产线本钱
流
顾客效劳过失率
程
指
业务流程顺畅
标
效劳本钱/次
技术更新本钱
售后效劳过程顾客投诉响应时间
订货交货时间
上门效劳速度表3企业内部运作流程
4第二层指标学员工素质习
第三层指标
员工的知识结构
人均脱产培训费用
创
新
与
成长员工生产力
指
标员工忠诚度员工满意度组织结构能力
人均在岗培训费用
年培训时数
员工平均年龄
人均产出
人均专利
员工被顾客认知度
员工流动率
高级管理、技术人才
流失率
员工满意度
员工获提升比率
管理者的内部提升比
率
评价和建立沟通机制
费用
协调各部门行动目标
费用
有效沟通评估
团队工作有效性评估
传达信息或接受反应
的平均时间
软硬件系统的投入成
本信息系统拥有的员工比例
软硬件系统更新周期表4学习、创新与成长指标这里尤其要强调的是，不同的企业可以根据自己的具体情况，选取关键性指标。
如美国根据银行的具体情况所选取的评价指标如下表所示：
财务指标顾客指标
〔1〕投资报酬率；〔1〕市场占有率；
〔2〕收入成长率；〔2〕与顾客关系的程度；
〔3〕储蓄效劳本钱降低额；〔3〕现有顾客保存率；
〔4〕各项效劳收入百分比〔4〕顾客满意度调查内部运作指标学习、创新与成长指标
〔1〕各产品或地区的利润与市场〔1〕员工满意度；
占有率；〔2〕每位员工的平均销售额；
2〕新产品收入占总收入比例；〔3〕策略性技术的训练成果；
3〕各种营销渠道的交易比率；〔4〕策略性资讯提供率；
〔4〕顾客满意度；〔5〕银行鼓励制度与员工个人目
〔5〕每位推销员潜在顾客接触次标相容的比率。
数；
〔6〕每位推销员的新客户收入
额。
表5美国的平衡计分卡评价指标
数据处理流程平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。
从上述指标体系可以看出，指标可以分为两种类型，第一类是定性的指标如指标体系中“顾客导向型指标〞中的“与顾客关系的程度〞，第二类是定量的指标，如指标体系中“财务指标〞中投资报酬率，这类指标应该占指标的大多数。
具体处理流程如下列图：
定性数据的处理定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。
因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。
为防止主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属度赋值方法，将定性指标分成7个档次〔很好，好，较好，一般，较差，差，很差〕，分别对应7～1分。
7～1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。
由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。
用加权平均的方法对调查结果进行计算。
定量指标的处理
定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。
由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。
比方说表5中的评价指标，顾客满意度的值假设是80%，储蓄效劳本钱降低额却是一个较大的值假说是200，000$，两个指标间的值相关太大，并且它们的单位也不同。
此外，在进行企业的横向或纵向比拟时，如对家电行业的海尔和长虹进行比拟时，因为其一些具体的情况都不会相同，致使评价真会不同程度的失真的。
因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。
确定平衡计分卡的评价指标的权重指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。
确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。
专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。
同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。
如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。
下表为美国石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：
第一层
第二层
指标构
指标权
具体指标内容
指标权
成
重%
重%
利润与竞争者比拟
一八.0
财务60
投资者报酬率与竞争者
一八.0
比拟
本钱降低与方案比拟
一八.0
新市场销售成长
现有市场销售成长
市场占有率
顾客满意度调查
顾客
10
经销商满意度调查
经销商利润
内部运
社区/环保指数
营
10
员工工作环境与满意度
调查
学习与
20
成长
员工策略性技能水准
策略性资讯供给情况
总计
100%
100%
表6
美国石油公司年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重
（3）数据综合处理在确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。
数据处理的顺序是逆序法，即计算第三层指标值，再求第二层指标值，最后得到第一层指标值，见图2。
第三层指标值：
将上述求得的第三层定性和定量指标值与第三层对应的指标权重相乘，得到第三层指标值。
第二层指标值：
将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第二层指标值。
第一层指标值（平衡计分卡总体值）：
将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第一层指标值，即是平衡记分卡的总体值。
最终得到如下计算结果表：
平衡计分卡总体值
第一层
指标值
第一层
指标权
重
第二层
指标值
第二层
指标权
重
第三层指标值
第三层
指标权
重
财务
顾客
运作
学习表7平衡计分卡的计算结果表数据的比拟分析求得最终值的绝对值并没有多大意义，需要对这些数据进行比拟。
比拟可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行，如企业与企业的平衡计分卡比拟、企业内部的部门与部门的平衡计分卡比拟及员工个人与员工个人的平衡计分卡比拟。
如下表8从时间层面来对W企业纵向开展进行比拟。
比拟前要考虑比拟对象的选择要具有可比性，比拟标准要公开公平公正。
变
变
2000变动%
变
时间1998
1999
2001变动%2002
动%
动%
动%
平衡
计分
卡总
体值
财务
顾客
运作
学习表81998年~2002年W企业的平衡计分卡值及各指标比拟变动表
从上表各指标变动情况的数据分析中发现问题和因果关系，总结经验和教训。
假设哪项指标发生的正向变动较大，说明该项指标运作较好，把部门、个人绩效与薪酬体系挂钩，对不同绩效的员工或部门进行鼓励，并总结经验和进行推广。
假设哪项指标发生的反向变动较大，说明该指标运作较差，应当追本溯源，根据因果关系找到原因，并采取相应的措施解决问题。
附：
某企业实施平衡计分卡案例S企业是一家1998年成立的中小型物流配送公司。
随着物流配送行业竞争加剧，S企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。
此外，员工积极性也不高。
因此，2003年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来鼓励员工，实现利润的增长。
此外，S企业拟在2003年引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系。
为此，S企业在2002年底应用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将2003年的战略付之量化而采用实行的改良行动。
战略目标及指标体系确实定平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。
首要是将S公司的战略目标分解成四个局部，并逐层分解成各个具体的指标体系。
第一层指战略目标第二层指标标
利润利润边际财务增长收入/员工
市场份额
投资回报率
顾客满意度更高顾客投诉数目的顾客满意度投诉限额改良即时交货率
管理流程缺陷的数目
改良库存本钱运作流程配送系统存货周转率
降低流程效率
库存本钱质量指数应用气氛的改良
电子商务的可能性工作环境指数
增加员工满意学习与成
协作工程中员工的长满意度培训
联盟
的市场战略表1S公司的战略目标解释及分解公司平衡计分卡的数据处理过程在建立平衡计分卡以后，可以根据有关的历史数据对设定的各项指标进行计分，反映出企业财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与开展趋势，以
及企业的总体业绩状况与开展趋势。
这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。
下面根据S公司数据按以下几个步骤计算指标的分值：
第一、按前面表达的方法建立指标体系，设计相应的指标体系表。
第二、收集定量数据，进行无量纲处理。
把不同计量单位的指标值进行无量纲处理。
同时把所算的数据填入下表［4］。
第三、计算定性数据。
根据定性指标设计调研问卷。
并对调研问卷的结果进行处理，把它们的数据填入下表［4］。
第四、确定权重。
通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重。
并把第二层和第一层指标权重数据分别填入下表［5］和［2］。
第五、计算单项指标分。
先从第二层指标倒推出第一层指标值。
如表所示。
第一层指标值［6］＝［4］×［5］。
然后，计算［7］＝［2］×［6］。
第六、计算平衡计分卡总分值。
将四个方面指标的分值［
7］加总，得到该企业的综
合业绩分值［8］＝∑［7］。
第七、把上述求得的值填入平衡记分卡中。
如表
3所示。
[2]
[3]
[4]
[5]
[1]
第一
第二
第二
第二
第一层
平
指标
层权
层指
层指
层权
指标值
衡计分卡值
重（%）
标
标值
重
利润
率
财务
收入/
1.一八
员工
市场
份额
投资
回报
率
顾客
满意
度
顾客
投诉
数目
退货
率
即时
交货
率
内部
一
缺陷
运作
五.9
的数
流程
目
库存
本钱
存货
周转
率
流程
效率
质量
指数
气氛
的改
进
信息
学习
技术
成长
员工
满意
度
培训
费用
总计
100%
100%
1.一八
表2
S公司2002年10月份平衡计分卡数据计算过程
S公司平衡记分卡
起始时间：
2002/10/1终止时间：
2002/10/31
本月
实际值/
累积
实际值/
指标
实际值
预算值
预算值
实际值
预算值
预算值
（%）
（%）
财务
顾客
运作流
程
学习成
长
平衡计
1.一八
分卡值
经理人员的评论：
表3S公司的平衡记分卡S公司平衡计分卡的数据分析为了说明指标分值的实际意义，我们假设1998年~2003年数值为下列图所示。
从图我们可以看出变动趋势。
1998
1999
20002001
2002
2003预测
变动趋势
值
平衡
1.一
计分
八
卡
总值
财务
0.一五
0.一
0.一八
顾客
98
五3
02
运作
学习
一五
一三
表42003年S企业的平衡计分卡值预测表另外，我们还有必要考察一些关键指标，尤其是一些波动较大的第一层指标，进一步考察该第一层指标下的第二层指标。
也就是考察平衡记分卡的因果关系，如图1所示。
假设得到顾客指标波动较大，要对顾客满意度进行考察。
如下列图1和表5所示，S企业今后的工作重点应该放在顾客和理顺内部流程方面，主要是致力于吸引新顾客，提高顾客增长率、减少交货时间和提高效劳速度，并加大的投入，来降低新产品的上市周期。
对于2003年的预测值，把它按一定的比例分配给四个指标，同时按一定的比例分配到各个部门，并进一步细分到每个关键员工。
20012002第2002第2002第2002第2003第
时间第四季一季度二季度三季度四季度一季度度
顾客满意
85.6%
86.6%
80.3%
82.1%
84.5%
87.6%
度此外，还可以对企业间的平衡计分卡进行比拟。
为说明问题假设S企业和同行业竞争
对手Q企业2000年~2003年的数据如表5，可以从中看出相应的差异。
但是由竞争对手数据较难取得，所以这方面的比拟存在一些困难。
200020012002
S企业
Q企业
S企
Q企业
S企业
Q企业
业
平衡计
1.一
分卡
八
总值
财务
一五
顾客
98
运作
0.一三
0.一八
54
8
学习
一三
表52003年S企业的平衡计分卡值预测表
工程时间进度根据所做工程的情况，可大致估计实施进度，如下表6。
公司在实施平衡计分卡工程时，一方面可以成立工程团队自己做。
也可以借助一些有经验的知名度较高并且有平衡计分卡实施经验的咨询公司来做。
在数据处理模块可以安装国内外管理软件公司开发的评价软件，这样可以减少计算量，并且可以随时进行评价。
同时，一些软件界面很友好易操作，而且包含的信息量也较大，可以通过一些图表更直观地观察指标的变动趋势，局部软件还可以自动生成报告，大量减少了工作量。
但是，对大多数中小企业企业而言，没有软件也可以做，但一方面计算量占用了一些人工工时，而且每次进行评价时
可能要重复一些工作。
从上面的计算过程可以看出并不复杂，所以建议实施企业自己可以编写一些简单程序算法克服计算的问题。
工程实施过程
公司所需
咨询公司所需
天数
天数
工程方案
5
5
1.
2.
战略分析
战略目标
及范围
3.
界定任务
及资源
4.
制订全面
的方案
5.
设定事件
的转折点
6.
大概预算
建立指标体系
20
10
7.管理层的
沟通及员工的教育
8.组建实施
团队
9.
目前业务
流程的分析
10.重组业务流程
11.界定责任
12.再次沟通达成
共识
一三.建立评价指
标体系
14.
解释、归类指标
体系
数据综合处理
5
3
一五.数据的收集
16.数据的处理
17.数据的分析分
解
制定措施和实施
10
10
一八.分析因果及
平衡关系
19.制定措施及实
施
反应及修正指标
总计4028表6企业首次平衡计分卡工程实施估计时间进度作者单位：
上海交通大学安泰管理学院
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