绩效考核案例解答.docx

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绩效考核案例解答

不少中小企业的管理者、人力资源工作者普遍认为，绩效考核工作推动的阻力大，主要的原因在于:

人力资源工作薄弱，没有做好基础性工作，绩效考核的制度与实际脱节；绩效考核工作增加工作量，有的公司把绩效考核作为扣减工资，裁员的变相手段。

那么，请问：

1、你们公司有没有这种现象发生？

∙A、有

∙B、没有

   2、如何解决绩效考核工作推动阻力大的问题？

请谈谈你的看法和实操经验。

解答一：

 一般情况下，公司在推行绩效考核时，都是由人力资源部门来负责主导这项工作。

而人力资源部门在很多中小企业中又多数情况下被定义为没有话语权的内勤服务部门。

面对这样尴尬的情形，人力资源部门负责人如何做好这项有难度的工作呢？

1.让老板、各职能经理、参加考核员工明白：

绩效考核不是人力资源部的事情。

绩效考核是为了配合企业战略需要进行的一项具体操作性的过程，即：

绩效考核是实现企业战略过程中的一项工具，它的成败，关乎企业战略的总体进程，而不是人力资源部门可以独立操作的工作。

2.让老板明白自己在绩效考核推行过程中的角色。

老板在绩效考核过程中的角色等同于企业战略规划，即在绩效考核过程中，老板负责绩效考核的总体把握与方向性指导，明确考核的实质与战略关系，是绩效考核的总指挥。

3.让各职能经理明确自己在绩效考核推行过程中的角色定位。

各职能经理在绩效考核过程中是具体的执行者与监督者。

对于各职能部门，考核是为了让部门更好地完成工作，优化部门人员，提升管理者的管理职能，有利于部门业绩的达成。

即部门长需要达成什么目标，就用什么方式来对自己的下属进行考核。

因此，绩效考核的最大收益就是各职能部门，通过考核，提高了部门管理力度与执行力。

3.明确员工（被考核者）在绩效考核推行过程中的角色定位。

绩效考核对于被考核者有两点作用：

一是通过考核，有效地反应员工在技能程度，对于员工有针对性地进行培养，有利于员工的职业生涯规划。

二是通过考核，了解工作的进程，有效地纠正工作计划偏差，降低损失。

4.明确自己（人力资源部门）在绩效考核推行过程中的角色定位。

人力资源部门是绩效考核的推行者、引导者、工具的设计者。

在绩效考核过程中，负责设计公司绩效考核的工具，向企业老板阐述考核的重要性，引导各职能部门经理设计绩效考核指标，引导员工对自己工作状态的分析，宣导绩效考核的实质意义，监督考核过程的公平性与合理化。

解答二：

       绩效考核工作的推动，特别是工作初期，遇到的阻力相对更大一些。

在很多员工的心目中，绩效考核就是扣减工资甚至变相裁员的一种手段，更有些员工认为考核存在一定的不公平性，不患寡而患不均，不一而论。

阻力一：

中高层领导的配合度

     绩效考核以部门为单位，有些部门直接计入团队考核，所以部门领导的重视与支持是相当重要的。

如果连部门领导自己都不认可绩效考核，那么团队内必然无法和谐一致。

我们有个部门领导是公司元老，特别护短，对其部门的绩效考核结果时时有异议，在董事长的高度重视下，与其部门做了好几次深入沟通才得以试行，结果试行后还比较满意，部门人浮于事的情况少了，工作积极性也提高了。

阻力二：

员工的认可度

    中高层领导支持的基础上，普通员工的认可度也很重要。

绩效考核不能仅仅成为扣减工资的手段，而是为了在考核当前工作绩效的基础上，促进未来的绩效提升。

越是工龄长的老员工接受程度越低，他们总觉得是在扣减工资，压缩福利，我们需要进行不断的宣导与沟通，因此还流失了几名不错的员工，这一点很是遗憾。

如何解决：

1、完善绩效考核管理制度：

从源头上控制，用制度说话。

在管理制度的基础上定期结合公司实际进行不断修订及完善。

2、选择合适的绩效考核工具和方式：

根据不同部门及不同岗位的工作实际，对症下药，选择合适的绩效考核方式。

3、设计公正公平的考核指标：

考核指标结合不同的考核方式，参考目标分解，根据岗位职责，工作态度与能力等来精心设计。

4、绩效结果奖罚分明：

绩效结果达到一定分数将实行奖励，根据人数比例及结果分数，以绩效低的员工扣减的奖金来奖励绩效高的员工。

5、进行绩效考核宣导：

进行培训、宣导、沟通，干多干少不一样，干与不干不一样，激发员工的工作积极性、工作潜能。

6、推行过程由点及面：

推行过程可以一个部门一个部门的施行，同时设定三个月的试用期，逐步推行至全公司。

7、做好结果反馈及绩效辅导：

通过及时沟通，听取员工们的意见及建议，需对绩效考核进行不断的修订及完善。

      此外，结合公司的企业文化、战略目标、经营分析情况做好绩效考核工作，适合本企业的就是好的。

脱离了公司内在环境的土壤 ，再好的种子也开不了花！

历史上众多变法失败的原因，不外乎脱离了实际、高层的出尔反尔、未站在民众的角度这几种，值得我们深思下

解答三：

首先剖析一下我们在绩效考核过程中曾遇到或正遇到的主要阻力：

      一、来自高层管理者的阻力

    之前我们对全员是实行周度、月度和年度考核，也就是每周末全员要写本周的工作总结和下周的工作计划，月末要写月总结和次月计划；在我们这样的民营企业，大部分人的工作量还是比较饱和的，特别是高层管理者，因而；他们不仅写自己的，另外还要每周每月对直接下属和间接下属进行考核；从时间上来说，单是频繁的周月度考核的确耗费了他们大量的精力，他们意见很大，而催收周月度考核结果是我们人资部的事，他们意见大，不能够按时交，我们就要一次次地催，对我们来说也是增加了很多工作量，而且总经理要对直管的总监们进行周月度考核，但是总经理经常出差，有时待到审批下来计划，本周已经过去了。

      二、来自全员的阻力

    就像孙悟空一样，内心是不愿意被带上紧箍咒的，对于员工来说也一样，他们内心是不希望参与考核的，因为在他们看来，考核了大部分人是拿不到百分百绩效工资的。

     三、来自部分中层管理者的阻力

    今年将部长以下人员考核权利和责任全部由各部门部长来担任，但是考核结果按中心实行强制分布，按档次对应相应的绩效工资系数，优秀的可以拿到绩效工资标准的1.2倍，良好的可以拿1倍，需要进一步提升的拿0.8倍等等，其中优秀的占10%，良好的占40-50%，需要进一步提升的占40%，差的占10%左右；部分中层管理者认为强制分布为难了他们，不愿意按这个结果来推行，他们认为这是在变相扣减员工的工资等。

      四、对绩效考核实际操作中的意见

     比方说对考核的指标、达标标准及权重标准等在实施的过程中发现有问题，认为绩效考核制度与实际情况有部分脱节等等，这个包括高层、中层和员工。

     对于以的阻力，我觉得要结合企业实际情况及阻力发生的真正原因来分析和处理，对于因考核制度或制度实施操作环节是的确有问题的，我们已进行了改进，比方部：

     一、对于高层管理者来说，频繁的周月年度考核的确耗费了他们大量的时间，因此从今年开始，对高层实行季度述职评价和年度考核（年度KPI+年度360度）；同时，总监仅需对直管的下属进行考核；部长级人员是对间接和直接的下属进行考核，即经理和员工的考核是由部长负责。

      二、对于员工认为绩效考核是变相扣减工资是负激励的说法，予以沟通

     我觉得这个是员工和上级对绩效工资的认识问题，首先在调整员工工资标准的时候，人资部门就已经考虑到固定工资和浮动工资的性质以及比例，在一次绩效考核沟通会上，有一位部长说出了我的心声：

大家首先是在意识上不要认为我们应该都拿绩效工资的百分百，考核中肯定有优秀有中等有需要提升的；之所以今年实行强制正态分布，是因为我们大部分管理者都做“老好人”，考核的时候认为下属个个都很“优秀”，可是要求他们做好团队建设的时候，就说我的人员素质整体要提升呀等等，没有正确理解和运用绩效考核的目的和意义。

     三、对于大家反映的考核制度或操作过程中的问题是合理的，我们遵循PDCA原则，予以对制度进行修订和完善，对实施方法进行改进。

    比方说对于今年各个级别使用的考核表格进行多次修订，直至大家满意为止；6月份召开了绩效考核沟通意见会，对于大家反映的合理的问题在会后予以一一整改与跟进。

    四、考核工作做得好坏与否，在于考核者对考核的认识和正确的运用考核管理这个工具

    因此，我们在接下来的8-9月份，邀请专家对他们进行考核管理方面的培训，让他们正确认识到考核的目的和意义，并通过绩效考核管理这个工具促使下属不断改进绩效。

解答四：

在推动绩效考核过程中，如何克服员工、部门等各方面的阻力，达到绩效考核的推行呢，我认为可以从以下几个方面着手进行：

1、绩效获得公司高层领导的支持

任何一项有利于公司发展的制度，都必须获得公司最高层领导的支持。

制度从上而下的推行，阻力就少了很多。

通过高层领导动员，把绩效落实到部门，部门再分解到个人。

这样绩效推行起来，阻力就减少许多。

2、绩效考核取得各部门经理的支持

在绩效考核中，有很多工作都是各部门经理与人力的相互配合。

所以一定争取到各部门经理的配合与支持。

部门经理不能把绩效考核当作是工作负担、增加工作量。

而应该把绩效考核的好处告诉给部门经理，通过绩效考核，整体部门的工作积极性、出勤率、先进性都会得到提高。

这样部门经理才愿意主动配合并动员部门的成员积极进行绩效考核。

 3、以激励为主的绩效考核

在绩效考核过程中，多采用激励，少采用扣减。

让员工认为必须做好，而不是强制其做好。

做好某一项就可以得到相应的绩效分值，那没有做好，也不会扣分。

曾经我们公司的周报考核标准，就是每少交迟交一次扣除50元。

时间长了，不少员工怨声连连，说工资本来就不多，整天扣来扣去都没有了。

今年利用加薪的机会，把周报考核也变了一种方式，那就是激励。

每准时提交一次周报，奖励20元，周报内容完整可以反应每天的工作总结，奖励30元。

这样下来，效果还不错，不少员工说好好写周报，还能有奖励的。

4、绩效考核尽量做到公平、公正

在绩效考核过程中，尽量做到公平、公正。

同岗位的考核标准是一样，类似岗位的考核标准不相上下。

同级别的岗位，绩效奖金系数差别不能太高。

一个员工感动不公平不公正的时候，就会出现消极怠工、在同事之间传播不良风气，甚至提出离职。

这些对公司的团队士气是破坏性的，损失是无形的。

所以在绩效考核过程，尽量使用可以量化的批标，让员工知道标准，避免产生不公平的对待。

5、选择合适的绩效考核工具

绩效考核的工具相对较多，KPI、目标管理、平衡积分卡、360度、关联矩阵评估等等。

选择适合本企业目前发展阶段的合适绩效工具。

才可以进行绩效的下一步的实施与推动。

绩效工具选择不合适，员工怨声四起，绩效考核很难推进。

6、绩效从一个部门试点，逐步扩大到整个公司

国家搞个税政改革，必须从一个省一个省开始逐步试点。

说明税政改革是从局部省份到全国逐步推行。

国家如此，企业也是如此。

绩效考核也是一样，也从一个部门开始实行、推行，阻力相对较少。

在实施过程再适时的调整，直到绩效相对稳定。

再向其他部门推行实施绩效。