浅谈基于核心竞争力的企业并购流程分析.docx

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浅谈基于核心竞争力的企业并购流程分析

浅谈基于核心竞争力的企业并购流程分析

　　论文关键词：

核心竞争力　并购　流程

　　论文摘要：

随着第五次并购浪潮的兴起和企业核心竞争力理论的发展，愈来愈多的学者和企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度，以期通过并购实践来取得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力。

本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，成立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以有效的促使并购行为的成功实施，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。

　　在不同的时期背景下，西方企业界前后出现了五次并购浪潮。

现今的绝大部份的国际大型企业都经历过并购活动，但从整体上看，无论是从数量上仍是从质量上，并购的成功率都不是很高，据有关机构统计，并购失败率可高达70％。

另一方面在大多数企业并购失败的同时也不乏仍有少数企业取得了庞大的成功，有人对此进行研究发现，绝大多数并购成功，取得充沛利润回报的企业均是围绕其核心能力而进行并购的。

　　因此，随着前四次并购浪潮的发生及以后企业的成长，再加上核心能力理论的发展使企业逐渐熟悉到核心能力是并购的基础，企业内部的能力、资源和知识的积累是企业取得和维持竞争优势的关键，因此现仍在进行的第五次并购浪潮中企业并购大多集中在核心竞争力的获取和提升方面。

基于此，笔者试图结合核心竞争力理论，从核心竞争力理论的角度来成立一个清楚和可操作的并购流程，以期为我国企业的并购实践提供支持。

　　1．柱心竞争力理论．

　　企业核心竞争力理论（也叫核心能力理论），是20世纪中后期竞争优势理论发展而来，随着企业外部环境的转变和企业自身发展实践而发展起来的理论。

其起源可追潮到塞尔兹尼克（Selznick）于1957年提出的独特竞争力的概念，在对管理进程中领导行为的社会分析中，他把能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质叫做组织的能力或独特竞争力；肯尼思·安德鲁斯（Andrews）在1965也利用了“独特竞争力”这一概念其以为公司竞争实力来自于其独特竞争力或公司做得最好的地方；以后还有很多的专家学者对其进行了研究，直到普拉哈德与哈默（PrahaladandHame1）于1990年在<哈佛商业评论>上发表了“企业核心竞争力（Thecorecompetenceofhtecorporation）一文，成为核心竞争力的标志性高作，并引发了理论界和企业界的重视和普遍关注，亦有人将其译为“企业核心能力”，本文在此不作区分，有些地方混用。

　　关于核心竞争力的概念，目前尚没有统一的解释。

按照普拉哈德和哈默的观点，核心竞争力是指“组织中的积累性学识特别是关于如何协调不同生产技术和有机结合多种技术的学识”；美国麦肯锡咨询公司将企业核心能力概念为企业内部一系列互补的技术和知识的结合，它具有使一项业务或多项业务达到世界一流水平的能力。

通过比较分析，笔者以为，可以将企业核心竞争力理解为企业在自身的长期生产经营进程中积累起来的，能够把企业的各类资源、知识、技术等依照特定的方式结合起来，使企业拥有长期竞争优势，从而能在市场竞争中居于有利地位的各类能力的总称。

　　核心竞争力是企业维持长期竞争优势的动力源泉，主要具有异质性、价值性、延展性、难以仿照性、不可交易性和持久性等特征，这些特征保证了企业在和对手的竞争中能够具有较长时期的优势，因此企业核心竞争力理论以为企业经营战略的关键在于培育和发展这样的核心竞争能力。

　　2．企业并购理论

　　企业并购理论是在企业进行大量并购的实践基础上发展起来的。

美国是企业并购浪潮的发源地，从19世纪末以来，后有五次企业并购浪潮在美国兴起并席卷全世界。

美国等西国家普遍利用“Mergers＆Acquisitions”（简称“M&A”）来表达在我国通常将兼并与收购统称为并购或购并。

　　理论上，无论是西方学者仍是我国的专家学者都对企业并购理论的研究给予了充分的重视。

如五次企业并购浪潮的发展进程，企业并购概念、类型、动因及效应等相关大体理论均比较成熟，西方学者前后从规模经济理论、交易费用理论和多元化经营理论等多角度对企业并购进行了解释说明。

　　实践中，企业实施并购的成功率仍不是很高。

因为企业并购本身是一个超级复杂的系统工程，而不是一次简单的交易进程，一般来讲，企业并购都要通过并购前的筹备期、并购谈判、并购实施和并购后的整合等四个阶段。

并购的成功与否受到诸多因素的影响，如实施并购前对自身企业的自我评价，对目标企业的资产价值、发展前景等多方面情况的综合评价，并购时筹资方案的策划，并购方式的选择，并购后的整合等。

但很多进行并购的企业往往只重视了并购交易的完成情况，而对并购前的准备工作、并购后的整合工作等关注较少，从而致使了很多的企业并购都走向失败。

　　3．基于核心竞争力的企业并购流程分析

　　随着第五次并购浪潮的兴起和企业核心竞争力理论的发展，很多企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度以期通过并购的方式来取得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力，从而实现企业的持久竞争优势。

实际上，企业核心竞争力和企业并购行为之间是一种互动的关系。

第一，并购企业可通过获取被购并企业的独特知识、资源和技术，乃至核心能力，来强化和成立自己的核心竞争力；第二，对于已构筑和培育了具有必然竞争优势的核心竞争力的企业，可通过并购，使企业原有的核心竞争力得以扩展和渗透，同时由于获取了外部的相关资源和知识，使得企业原有核心竞争力得以强化。

　　企业核心竞争力的构筑、培育、强化、提升是一个循环的、动态的进程，通过并购来实现核心竞争力的扩散、移植或强化只是其发展进程中的～部份，但却往往关系着企业核心竞争力的整个发展进程，乃至会关系到企业的发展壮大进程。

因此，围绕核心竞争力的获取与提升而进行企业的并购工作，对于维持企业竞争优势是超级重要的。

本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，成立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以期能有效的指导企业并购实践，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。

具体可见下图1：

　　3．1成立并购小组。

一个内部结构合理、职责清楚的并购小组是企业成功实施并购的前提条件，它会关系到所有有关并购的计划方案、各个阶段工作的顺利进行。

首先，应适合选择并购小组的成员。

由于企业并购进程中会涉及到企业的价值评估、融资、交易谈判、并购后整合等多方面工作，因此小组成员的知识结构等必需要尽可能知足整个并购流程中的所有工作需求，必要时可以聘请咨询机构或专家参与分析与操作。

其次，小组内各个职位的职责要清楚，以便于在进行并购工作时的管理与协调，从而更好地发挥每一个小组成员的作用。

　　3．2识别企业自身的核心竞争力，肯定其所处状态。

成立并购小组后，首要的问题即是对企业自身进行综合评价，识别企业自身具有的核心竞争力，做到“知己”。

只有先弄清楚自身的核心竞争力及其所处的形态后才可能肯定正确的并购目标、制定正确的并购战略、选择适合的目标企业及采取合理有效的整合模式，从而为并购的后续工作的进行奠定基础。

　　普拉哈德和哈默以为，至少有三个方面可以帮忙咱们识别企业的核心竞争力：

核心竞争力必需为市场所认可，即能够提供进入相关潜在在市场的机缘；核心竞争力必需为客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮忙企业通过降低本钱或创造价值来扩大客户的利益；核心竞争力必需是竞争对手难以仿照的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的竞争优势得以持续。

在实际操作中，咱们大体可以采取以下步骤来识别企业的核心能力：

　　3．2．1分析评估企业资源。

核心竞争力理论观是在资源观理论基础上发展出来的一种企业理论。

因为企业资源是核心能力形成的根基，且二者之间存在着彼此转换、彼此增进的内在关系，因此可从分析“企业资源”入手来识别企业核心竞争力。

Rumelt与Wemefelt（1984）等学者的实证研究表明：

企业特有的资源因素对于企业取得竞争优势具有特别重要的意义，而产业因素只具有次要性的作用。

企业资源可以从有形资源和无形资源进行分类研究，如有形资源包括厂房、机械设备、原材料、资金、土地等；无形资源包括技术资源、人力资源、组织资源、企业文化、品牌商誉等。

　　3．2．2识别企业核心竞争力。

由于企业的核心竞争力常外在反映在企业的竞争优势上，常直观表现为企业的技术创新、市场营销、终端产品等方面，但企业的核心能力却来源于企业在设计、生产、营销等价值链上的一系歹4的价值活动，因此，通过“价值链分析”，可以通过企业与同一产业内其他竞争对手的大体价值链及其细分的对比，可以发掘出不同于其他企业的为本企业所特有的核心资源和稀缺性能力。

这些核心资源和稀缺能力即为“核心竞争力要素”。

．3．2．3确认企业核心竞争力及其所处的状态。

对于上一步骤中所初步识别出来的“核心竞争力要素”，可用优势和劣势分析法来进一步确认本企业的核心能力，如价钱优势、时间优势、效率优势、实力优势、人材优势。

　　再按照核心能力的刚性和延展性肯定企业核心能力所处的状态。

一个企业的核心能力要转化为外在持续竞争优势，应同时具有核心要素本身性质、环境、时间和终端功效四个方面的条件，其中核心要素本身在整个能力培育进程中也是不断积累和成长的。

由于四个条件的完善程度不同，核心竞争力的外在表现形成也不相同，大体可以分为三类：

基础态核心能力、亚状态核心能力和成熟态核心能力。

为清楚的界定上述三种形态，可用核心能力的刚性和延展性两个参数来描述。

核心能力的刚性指它的独特性、稀缺性和不可仿照性，核心能力的延展性是指基于能力平台（如产品平台、技术平台）衍生出相关产品和技术的可能性。

　　3．3以核心竞争力为导向进行并购需求分析，肯定并购目标。

核心竞争力观是在资源观理论基础上发展出来的。

按源观理论分析，资源多余和资源稀缺两种情况均会致使并购行为的发生。

一方面，在资源多余背景下，企业会出现并购的需求，此时其并购目的在于通过自身核心竞争力向被并购企业延伸和扩展，实现其经济回报的最大化，实现企业的扩张。

同时通过并购也强化企业已有的核心竞争力：

另一方面，在资源稀缺的背景下，企业也会出现并购的需求，此时其直接目标在于通过并购获取构筑或培育核心竞争力所需的战略性资产，从而构筑和培育企业自身的核心竞争力。

以企业核心竞争力为导向，可以将“企业核心竞争力”视为～种特殊的“资源”，从而利用上述的资源观理论进行企业的并购需求分析，肯定企业是不是真正需要进行并购，以避免出现企业为了并购而并购的局面。

　　通过对企业并购的需求分析，结合核心竞争力所处的状态，即可以肯定企业的并购目标。

具体地说，基于核心竞争力的企业并购目标可以归纳为以下三类：

　　3．3．1核心竞争力的获取。

对具有基础核心能力，或丧失竞争优势的企业，可以通过并购从外部获取已经形成的核心竞争力。

　　3．3．2核心竞争力的强化。

对于正从基础态向亚状态过渡或核心竞争力处于亚状态的企事业，通过并购从外部获取互补性资源或独特资源，使其与企业自身方方面面资源条件结合，提高核心竞争力的外层保护力量，抵抗核心能力被侵蚀，加速企业核心竞争力的构筑与强化。

　　3．3．3核心竞争力的拓展。

对于拥有成熟态核心能力的企业，将已有核心能力通过并购转移到被并购的企业中，进一步显化和扩散企业核心竞争力所带来的竞争优势，创造更大的经济价值。

　　3．4选择相匹配的目标企业。

选择适合的并购目标企业是影Ⅱ向并购成功的关键。

　　3．4．1搜寻并购目标企业。

按照企业自身的并购需求和并购目标，搜寻具有企业所需要的某种（或某些）核心能力要素的企业，这些要素可能是某种特殊的能力、知识或资源，如物质性资源、人力资源、组织资源、管理资源、文化资源等有形和无形的资源。

在搜寻并购目标企业时，不能忽略企业的并购目标，只看到短时间的财务利益，而应将战略目标定位于能够获取企业构筑、培育或提升核心竞争力所需的要素上。

　　3．4．2选择并肯定并购目标企业。

企业在选择并购目标企业时应把握的整体标准应该是并购企业可否通过并购获取互补并相容的资源或能力。

在已搜寻到几家并购目标企业范围内，利用上述核心竞争力的识别步骤与方式对每一个并购目标企业的核心竞争力进行识别，进一步挑选出较为适合的并购标企业，缩小选择范围。

在此基础上，再对这些目标企业进行充分的可行性研究、全面的调查与比较分析，肯定一家最为适合的目标企业，最大程度降低风险，提高并购成功的概率。

　　3．5并购两边的谈判与交易。

在肯定了并购目标企业以后，并购两边即可进行相应的谈判与交易，这一阶段可视为技术性阶段，涉及到目标企业价值评估、交易价钱、支付方式、并购协议的签定等，较为客观，并购小组此时应充分的作好相关工作，确保并购交易的顺利完成。

由于这一阶段与本文主题并无太大联系，在此不作深切讨论。

　　3．6核心竞争力的转移与整合。

很多的企业管理者往往以为并购交易的完成绩意味着并购的完成，而轻忽了并购后的并购整合工作。

核心竞争力是由一系列专长、技术和资源等竞争力要素整合而成的，这些竞争力要素本身不能单独组成核心竞争力，而必需要通过必然的整合后才能形成，为企业带来竞争优势。

企业问并购交易的完成只能表明在法律意义上完成了产权交易，并非能表明企业各类要素资源特别是核心竞争力资源取得了从头配置，达到了企业并购的目的。

　　自从Ansof于20世纪6O年代第一次提出协同效应的概念以来，但一直是西方大型公司制定多元化战略、并购重组战略的一个最重要原则。

并购的协同效应的产生很大程度上源于并购后的整合工作，并购后的整合效果是决定并购成败的关键因素。

一般来讲，并购整合的主要内容一般至少应包括以下几个方面：

战略整合、技术和知识的整合、人力资源整合、组织整合、管理系统整合和文化整合等。

并购交易完成后，并购两边要在前期相关的研究分析基础上，按照两边具体情况选择适合的整合模式与策略，针对上述几个方面内容进行全面整合，并对并购进程进行密切关注，及时发现和解决可能出现的各类问题，从而保证并购整合的成功，实现两边核心竞争力要素的转移与整合。

　　3．7核心竞争力的强化与提升。

普拉哈德与哈默以为，可以将公司看成～棵大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，叶、花、果等是最终产品，而是提供营养、维持稳定的根系是企业的核心能力。

在通过并购整合期后，企业在核心竞争力的培育、强化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想将营养转化为最终的“叶、花、果”等最终产品，表现出最终的市场效应、经济效应等，为企业带来并购的效应还需要并购两边进行并购整合的巩固工作，如开发作为核心竞争力要素载体的产品，制定出并购与核心竞争力互动发展的战略等，以强化和提升核心竞争力，使得并购后的核心竞争力逐渐达到成熟的状态。

　　4．小结

　　成功的并购能为企业带来庞大的并购效应，但失败的成功也会让企业付出惨重的代价。

本文从核心竞争力的视角，大体成立了一个较为清楚可行的并购流程，可为企业的并购实践提供必然的参考。

但由于并购的实施受到多方因素的综合影响，因此企业不能为了“跟风”或为了并购而并购，而应在对企业自身的进行全面仔细的评价基础上，围绕核心竞争力的构筑、培育、强化与提升，依照一个清楚的可操作的并购流程来具体实施并购，从而提高企业并购的成功率，提高企业的竞争优势。