生产成本3.docx
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生产成本3
生产成本3
11. 与材料成本控制一样，生产效率的提高是一件非常复杂的事情，它是多个部门联合工作的结果。
产品生产出来以后，成本太高、效率不高、质量不高、交货期晚等等……这些问题并不是生产部门自己就能够控制住的。
例如：
（1）原材料质量不好，生产出来的产品不达标，这是采购部的责任；
（2）原材料交货期推迟，生产部不得不停工待料，导致产品的交货期推迟，这是采购部的责任；
（3）技术规格变来变去，今天这样定，明天又那样定，搞得生产部门无所适从，生产效率低下，这是研发部的责任；
（4）产品总是用特殊规格的材料做，用进口的昂贵材料做，最后产品成本非常高，竞争不过同行，销售部卖不出去，这是研发部的责任；
（5）机床总是故障停机，或是精确度不够，这是机器保障部门的责任；
如果生产环节出了问题，要由生产主管来负责任的话，那么，生产管理的工作换了谁当领导都没法干了，他再有本事他也干不好。
因此上，生产管理要搞好，生产成本要控制住，总的思路有2条：
（1） 各个部门把本部门跟生产成本有关系的工作都做好、做彻底、做到位。
要让每个部门都认识到，生产成本的控制是多个部门联合工作的结果。
（2） 生产环节一旦出现了不好解决的问题，往往是跨部门的问题。
只要不是生产部门自己的问题，生产主管立即填写一式两份《生产问题通知单》，一份交给相关责任单位，另一份交给主管生产的副总，由生产副总出面找相关单位协调，一般的参会人员都会有生产主管、质量管理部主管和技术主管，再加上相关业务部门主管，大家坐在一起开会讨论出现的问题，想出对策。
采取负责人制度，每一个问题都指定一个负责人、完成日期和相应的解决方案，立即把它解决掉，以避免源源不断发生的生产成本变成收不回来的、没有回报的损失。
12.生产工艺方面的规范管理：
【1】生产主管、生产部技术人员、生产班长甚至是一线操作人员，都要掌握生产工艺，彻底搞懂研发部下发的蓝图的意思。
如果技术蓝图是客户给的，那么我公司的生产人员就要彻底搞懂这个技术蓝图的意思，客户真正想表达的要求是什么，否则生产的再多也是无效生产；
【2】蓝图本身要写清楚、标示清楚、印刷清楚、字迹清楚。
技术人员写得蓝图有时候和医生开的药方一样难以辨认，要避免误解；
【3】尽量减少工艺技术上的变更，否则生产组织和成本控制都会变得很困难，生产效率很难提高。
可以统计研发部门一个月、一个季度发出的《工艺技术变更通知单》有多少份，责令他们改善这个问题，将变更单的份数降下来；
【4】研发人员在设计产品时就要考虑大量生产的可能性，技术上可行，经济上不可行的研发是没有意义的。
简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购；
【5】不断的培训员工掌握生产工艺，变成熟练工以后，不良品率和报废率自然会大大降低。
具体步骤分为2步：
（1）第一步：
①每一项生产工作、每一种机器设备都把最佳的、安全的操作步骤、操作方法写下来，形成一个操作规范；
②本道工序的特别注意事项是什么、关键点是什么，写到操作规范里去；
③本道工序是否达标的快速检查方法写到操作规范里去，包括检查部位、检查周期、检查工具、检查方法和检查标准。
（2）第二步，将第一步最终形成的操作规范变成书面文件，并用它不断地去培训员工，提高作业水平、熟练水平。
操作工人都变成熟练工了，他生产出来的零件和产品中的报废品自然就少了、不良品自然就少了。
【6】成立生产工艺改善小组，研究4项工作：
（1） 改良机器、工具、刀具、模具、夹具等生产用设备，以提高生产效率；
（2） 研究生产动作和生产时间，砍掉多余动作、浪费动作，不断提高工作标准；
（3） 改善生产流程和人员机器的配置，更为简单和高效的运转。
比如上下道工序的生产线距离挪的更近一些，减少搬运时间和等待时间。
（4） 研究是否能把部分工作外包。
【7】接客户订单生产时，要预先与客户约定好标准产品和检验标准，甚至要细化到检验仪器、量具先约定好校正标准，什么标准算是合格品先协商好，避免验收时出现争议。
13.生产管理方面的一些实务经验：
【1】推行新产品小批量试制制度，及早发现生产中的问题，比如：
（1） 虽然每一种材料质量都是合格的，但是在生产加工时发现材料与材料之间无法配合；
（2） 生产线安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人闲的没事做；
（3） 新产品生产困难，设计师设计时所要求的规格、指标和参数生产出来以后发现达不到；
（4） 虽然能生产出来设计师设计时所要求的规格、指标和参数，但是经济上不可行，成本高昂，市场不接受，无法大量生产；
（5） 在试制过程中可能会发现瓶颈工序的存在，生产部门会在瓶颈工序上花费巨大的人力、物力、时间成本。
这时需要设计一些工具、模具、夹具，进行技术更新和技术改造等方法来提高生产效率，便于大规模生产；
诸如此类的问题，不在生产线上走一遍是发现不了的，所以通过试制制度，可以及早发现这些问题，避免更大的损失。
对于从来没有做过的产品，或者是虽然曾经做过，但是对于技术和要求上特别严格的产品，一定要有试制制度，在试制时把出现的问题记录下来，原有设备需要做的调整动作都记录下来，更换刀具、模具、夹具、数控机床的电脑程序等变化情况记录下来，然后在大量生产时就可以直接使用了；
【2】与人力资源部门配合，不断的对公司员工进行培训和激励。
对工艺技术、操作方法进行培训，对生产部门与别的部门之间的相互配合进行培训，对生产人员上下级之间怎么领导、指挥、沟通和协调进行培训，打造有战斗力的团队。
对于提出建议，对提高生产效率、降低成本有帮助的人要进行奖励，激励他们把工作做的更好，公司成本的降低额与奖励给员工的奖金之间的差距是极为巨大的，公司占得便宜更多。
同时研发部门、生产部门、质量管理部门的人要经常的坐在一起开会，共同研究生产过程中有哪些地方应该改进，提出各种提案，互相做讨论，然后去解决问题。
大家都来关心生产成本的控制问题，在交流中认识到做好生产控制需要每一个部门、每一个员工把自己手头上的工作做好才行；
【3】设计一套管理报表，填制每天的生产数量、每台机器、每条生产线、每个生产班组、甚至是每个生产工人的生产效率，一周总结一次。
具体的公式指标以后再详述；
【4】找出生产瓶颈，并立即排除之。
生产效率高，必然要求生产的整个流程一定要非常顺畅才行。
如果在某一个生产环节发生了问题，堵塞住了，就会造成整个生产线的停顿，和生产速度的下降。
这里面分为2种情况来说：
（1） 如果生产线本来是运行顺畅的，但是突然在某个时间、某个环节上发生了问题，生产速度骤然下降或是停顿下来，势必会影响整个生产线的效率。
上道工序的零件都堆在了这道工序处理不了，下道工序的人没事干。
此时应该立即排除生产问题，保证生产的整个流程顺畅运行；
（2） 很多工业企业都存在一种情况，就是有某一个环节的生产加工难度大、加工速度缓慢、很容易出问题，这就是瓶颈工序，它拖累了整个生产流程的顺畅运行。
企业应该集中技术力量攻关，改变这种局面，提升这个环节的生产效率，从而提高了整个生产线的生产效率。
【5】在有限的机器设备、有限的员工人数、有限的工作时间内，采取以下3种方法提高生产的数量：
（1） 改1班制为2班制甚至3班制，人歇机器不歇，以提高产量；
（2） 通过研究，实行技术改造，使机器设备提速，以提高产量；
（3） 有些产品在生产时，前后工序会有较长的等待时间，于是实行弹性上班制，第1道工序的人提前2小时上班，提前2小时下班，第2道工序的人提前1.5小时上班，提前1.5小时下班，第3道工序的人提前1小时上班，提前1小时下班，第4道工序的人正常上班，一上班就开始干活，不需要再等待3道工序了，于是每天的工作时间立即增加了2个小时。
14.机器设备管理方面的一些实务经验：
【1】在机器设备管理上推行三级保养制度：
三级保养制度简单的说是机器设备的修理、维护、保养制度，目的有2个：
（1） 使机器设备始终处于最佳的状态，减少故障停机几率和精确度不高的问题；
（2） 由于机器保养的很好，很精确，从而造出来的产品质量很高，大大降低了废品和不合格品的比例，从而控制住了生产成本。
以下是三级保养制度的详细解释：
（1） 一级保养制度：
在机器设备的清洁和润滑方法做好工作，因为机器的故障停机有70%的原因是清洁度和润滑度不够造成的。
清洁工作和润滑工作由一线操作人员来做，具体工作包括：
①保养部位；
②保养周期；
③保养工具；
④保养方法；
⑤保养达标标准；
（2） 二级保养制度：
由机器维护修理人员定期对机器做保养，保养完以后他的主管再来检查一遍，具体工作同上，也是5项。
（3） 三级保养制度：
即机器设备大修理计划。
【2】做好开机检验和修机检验：
（1） 机器每天开机后要做开机检验，即刚刚一开机做出来的产品应该检验一下到底有没有问题。
没问题了再开始进行一天的生产；
（2） 机器维护好、保养好之后，初次做出来的产品也要做修机检验，看看生产出来的产品到底有没有问题。
没问题了再开始进行大批量生产。
【3】做好定时抽检：
很多生产线现在是全自动化生产，随着生产的不断进行，有的机器会丧失精确性，有的机器会不断的磨损、失效，这就需要定时抽检产品，根据不同的机器情况，隔一段时间抽检一次半成品和产成品，免得机器自动做出来一大堆不合格产品。
【4】改良现有机器生产情况：
（1） 能够用机器生产的尽量用机器生产，抛弃手工生产。
机器生产工序与手工生产工序之间衔接的部分是一个挖潜力的好地方，可以想办法将其转变为全自动化生产或半自动化生产，以提高生产效率；
（2） 进一步提高机器的精确性，加工精度高了，产品质量就上去了，废品和不合格品的比例就下降了；
（3） 通过技术改造，使机器提速运转，或功能增加，或耐磨度提高。
15.砍掉7大浪费以提高生产效率、节约生产成本：
生产过程中不增值的、不必要的工作就是浪费。
7大浪费是指：
（1）过量生产；
（2）过量库存；
（3）搬运与运输工作；
（4）加工浪费与返修工作；
（5）内部管理不当工作；
（6）多余动作；
（7）等待动作；
每个公司都存在这7大浪费，只要砍掉就能够降低成本了，下面分别加以说明：
【1】 过量生产：
过量生产是一种时间匹配上的不合理，当生产多余或快于下道工序所需或下游客户所需时，就是过量生产。
简单的说就是生产的太多了，生产的太快了。
这种过量生产的浪费往往是制造工厂中最常见也是最严重的浪费。
特征如下：
（1） 物料堆积如山，一时用不上；
（2） 设备闲置用不上；
（3） 人员雇佣过多；
（4） 生产空间闲置用不上；
过量生产的产生原因很多：
（1） 前后道工序的加工能力不平衡，只考虑了本道工序、本车间、本生产分厂尽其所能的生产，忽略了工序间的平衡和配套；
（2） 生产人员和生产计划人员之间沟通不够；
（3） 机器换型、调整时间不够；
（4） 工时利用率低；
（5） 缺乏稳定的生产计划；
（6） 为了防止做坏做错，而多生产几个配套零件，结果多生产出来的部分在装配环节用不上；
（7） 淡季时为了避免工人放假而盲目生产，结果到了旺季时市场改变了，产品过时了，原先生产的东西都卖不出去了；
（8） 员工、车间、分厂为了多劳多得而不停的增加产量；
（9） 因为担心完不成生产任务而提前开工生产；
（10） 因为害怕设备空闲而满负荷生产。
实际上，生产计划人员做出生产计划和生产日程安排以后，应该请生产部门主管签字认可，然后再安排生产。
这2组人员之间没有沟通的话就会造成生产计划与实际生产的脱节。
【2】 过量库存：
任何超过加工所必须的物料供应都叫做过量库存。
过量库存的特征、产生原因、危害性及应对措施见《制造业库存成本控制实战经验集萃》，这里不多说了；
【3】 搬运与运输工作：
不符合精益生产的一切物料搬运活动都是多余的、浪费的。
特征是：
（1） 多余的叉车、货车；
（2） 多余的搬运工；
（3） 零件、产品的磕碰、划伤、损坏；
（4） 重复的放置；
（5） 重复的堆放；
（6） 重复的移动；
（7） 重复的排列；
在制造业，把材料、产品搬来搬去是不会增值的（在交通运输业才会增值）。
多余的搬运与运输工作的产生原因如下：
（1） 生产计划不当；
（2） 生产线布局不合理,中转环节过多；
（3） 缺乏现场管理；
（4） 中转缓冲区过大；
（5） 搬运工具不合理；
（6） 搬运容器不合理；
（7） 不合格品、返修品、废品太多，从而造成搬运浪费。
我们应该想办法减少把物资由仓库搬到缓冲区、周转区，再由缓冲区、周转区搬到生产点、机床上的时间和次数，尽量减少不增值的工作和时间耗费。
精益生产的搬运要求有：
（1） 地点准，直接送到需求点上；
（2） 品种准，只搬运现在需要的品种；
（3） 质量准，拿来就能用，拒绝次品、返工与返修；
（4） 数量准，既不搬多，也不搬少；
（5） 时间准，既不提前，也不延误；
（6） 方法准，生产线挨在一起最好，工序连续，使用传送带、滑台搬运，其次使用叉车、货车、带轮子的垫板搬运。
再次是把物资放在容器里，集成包装，快速运输。
【4】 加工浪费与返修工作：
（1）返修工作的产生原因是：
①工人操作不当；
②员工工作能力不足；
③公司对员工的培训不够。
我们需要把生产过程中的各个环节都控制住，各个环节的工作都做的很好，尽提高一次性合格率，这样返工与返修工作才能减少。
（2）加工浪费：
如果加工所消耗的资源超出了零件本身设计的功能，那也是一种浪费，特征是：
①低档产品所用的原材料质量过好了，说白了就是低档产品不配用好材料；
②流水线负荷不足，机器经常空转。
【5】 内部管理不当工作：
主要讲2点：
（1） 系统性损耗太多：
比如说有制度不按制度去做，或者只做一部分，不完全彻底的执行。
管理制度变成了摆设，不是不执行，就是执行不力。
（2） 由于公司内部很多环节的工作做的不够好，拖累了公司必须再去设置很多的检验环节、检验设备、检验手续和检验人员。
比如原材料进料检验和在制品检验等等。
如果供应商精挑细选的话，供应商管理能够管理得好的话，可以把原材料进料检验取缔，转而信赖供应商自己的出厂检验就行了，这样就能省下一些检验设备和检验人员的费用了。
【6】 多余动作：
任何不增加产品或服务价值的人员动作和设备动作叫多余动作。
特征有
（1） 两手空闲；
（2） 单手空闲；
（3） 动作太大；
（4） 转身角度太大；
（5） 重复动作；
（6） 不明等待。
有专家会改良员工的多余动作，缩小手的活动范围，保持手的高度，在身体周围30公分移动。
（听上去很恐怖）
【7】 等待动作：
当两个关联要素之间未能完全同步时所产生的空闲时间叫等待。
特征有：
（1） 人员在生产过程中的等待:
①操作人员、班组长等待生产计划调度员安排下一个工作；
②设备坏了，等待机修工来维修；
③产品做完了，等待检验员的检验；
④产品做完一道工序了，等待换模具、刀具、数控机床换程序。
⑤有人没事做，有事没人做；
（2） 设备的等待：
①闲置不用的设备；
②时开时停的设备；
③没有满负荷运转的设备；
（3） 材料物资的等待：
仓库里、生产线上，买来的材料、备用材料、备用零件过多，就是用不上。
（4） 生产场地的等待：
生产场地闲置下来，用不上；
（5） 其他时间的等待：
①缺料的，在等料；
②缺工具的，在等工具；
③缺图纸的，在等图纸；
④缺模具、刀具的，在等模具、刀具；
⑤上道工序为瓶颈工序的，下道工序在等上道工序；
以上的各种等待都是浪费，处理方法还是那句老话，打破部门壁垒，每个人、每个部门都把自己手头的工作做好，做到位，做彻底，效率就提高了，成本就控制住了。
值得注意的是，以上7大浪费，其中的移动搬运环节、检验检查环节和等待停顿环节，有的能完全消灭，有的则不能完全取消（比如说某些工业品需要喷完头遍油漆，过一会等油漆干了再喷第二遍、第三遍），要视具体情况而定。
如果不能完全取消，我们的目标就转变为把它们不断的减少，少到不能再少即可。
（酿酒业中的窖藏等待时间和一些化工企业在生产化学产品的过程中耗费的等待时间是一种特殊情况，由于在等待过程中，化学产品和酒发生了化学变化，发生了增值，所以可以认定为是加工时间，而不是这里所特指的不增值的等待时间。
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