如何学习管理学.docx
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如何学习管理学
1．视角一：
组织环境
管理发生在组织中
随着你开始正式学习管理，理解组织是管理的背景这一点是非常重要的。
而组织和舞台非常相像，是戏剧中演员们不变的背景。
出于本书的目的，这一背景可以是任何一种用人机构：
公司、大学、律师事务所、医院、政府部门等等。
1）管理是在组织中发生的，不是孤立地发生的。
就像鱼离不开水，或者像飞机离不开空气一样，组织也是管理者进行管理的必要环境。
事实上，公认的看法是“没有组织就没有管理”。
问题：
难道在非组织环境中，比如家庭、政治团体或者特殊群体中就不存在管理吗？
回答：
好问题。
管理活动，比如决策或沟通，可以发生在如家庭一类的非组织环境中。
你甚至可以在不牵涉他人的情况下独立地进行计划或目标设定等管理活动。
然而，这些孤立的活动并不构成管理。
管理要求对所有这些活动的整合以及其他人的参与。
这种整合只有在组织环境中才能进行。
就好像在对话中，对白只有在有另一个人参与的情况下才能发生，否则就只能算作独白。
问题：
好吧，但是组织类型有没有关系呢？
组织是小是大，或者是盈利还是非盈利，会不会有所不同呢？
回答：
当然，有效管理的细微差别取决于组织情形和类型。
在一家拥有不超过50名员工6，并且你认识所有员工的小公司进行管理（在衣阿华州首府得梅因有80%的公司是这种小公司），和在一家像IBM那样拥有超过20万员工，在全球超过100个国家设有机构的大型组织中进行管理是不同的。
尽管在本书中我们考虑了各种规模的组织，管理者的薪酬往往随着其规模和复杂性的提高而提高。
然而，在所有类型和规模的组织中，没能有效管理的代价都是高昂的。
勒布朗·詹姆斯（LebronJames）对于克里夫兰骑士队（ClevelandCavaliers）来说是一位着名的职业篮球手。
他的教练复责管理整个球队。
教练制定球队的战略，并在比赛中通过替换球员、改变进攻和防守方法以及给予个别球员特定提示等方式来调整战略。
另一方面，勒布朗并不管理球队，但他的确在场上场下都显示了领导力。
和他的经纪人一道，他也在评估他的背书、商业合约、和其他商业提议中扮演积极角色。
许多年轻人把他作为典范。
在你看来，这是否使得勒布朗成为了一名管理者呢？
尽管事实上有效管理的一些方面受到组织规模和种类的影响，管理的基本实质并不改变。
如果管理的基本精髓和本质从一种组织种类到另一种组织种类会发生巨大的变化，那么我们对于小型组织管理、大型组织管理、私人公司管理、公共机构管理等等就需要不同的教科书。
在我们看来，在所有组织中，管理的本质都是关键并且普遍的活动。
2）每个组织都有一套自己的特征，这些特征影响管理者以及与管理者打交道的人
虽然理解管理发生在组织环境下这一点很关键，但所有的组织并不是相同的，即使那些规模或复杂程度相似的组织也会有所不同。
每个组织都有自己的“人格”（通常被看作组织文化），自己的优势、劣势、问题和机会。
这些不同的特征影响着组织和在组织中工作的人。
问题：
是什么造就了组织的独特的特征，这些特征会影响到有效管理吗？
回答：
组织通常会把不同背景的人组合在一起，这些人可能来自不同的种族和文化（亚洲人，非洲裔美国人，阿拉伯人，英国人，爱尔兰人，越南人，等等），有不同的教育水平（高中辍学者，大学生和MBA），不同的技术背景（工程师，数字艺术，会计）以及不同的社会经济水平（从非常贫困到非常富裕），这些人必须一起合作来实现共同目标。
因此，发展一定程度的共享合作变得非常关键。
要实现这一点，只有使现有的合作方式得到认可，使用现有结构和过程，或者发展新的结构和过程才能实现。
这些行为、结构和过程随着时间的推移就形成了公司的人格，或者说公司文化。
无论一个人对比如说一个典型的通用汽车事业部的人格或文化有着怎样的认识，这些认识可能都与对Patagonia的人格和文化的认识不同。
Patagonia是一家总部位于加利福尼亚州Ventura市的服装制造商，在那里，一个办公室留言板上贴着当地的冲浪指数。
据人们所知，Patagonia的CEO和员工们会在适合冲浪时前往海滩7。
有效管理的基本原则对所有组织都有重要价值，但是一个组织特定的特征会影响这些原则的应用。
不管组织是大是小，是盈利性的还是非盈利性的，好的管理者可以成就也可以毁掉各种组织。
联合国儿童基金会是一个非盈利组织，它在全球的众多成员，包括志愿者和有薪成员，使得它成为了一个管理起来非常复杂的组织。
分布广泛的大型组织使得管理者的工作难度加大。
所以，类似的组织非常重视高层管理人员，他们也因此收入不菲。
问题：
这是否意味着如果我在“组织A”中是一名有效的管理者，那么我在“组织B”中也会自动成为一名有效管理者？
或者这意味着因为组织有着不同的人格，有效的管理实践不能从一个组织照搬到另一个组织？
回答：
一个组织确实可以套用另一组织的明智的管理方法。
然而，这并不意味着在所有组织中你的行为都是相同的而且都是同等有效的。
比如你会识谱，你可以把这种知识从一段音乐应用到另一段音乐，但这并不意味着你可以用同样的方式演奏每段音乐。
进一步讲，即使乐谱是完全一样的，也并不意味着你会为不同的指挥家或者与不同的音乐小组一起用完全相同的方式来演奏这段音乐。
但做出这些调整并不改变你对如何识谱的理解，也不改变你在不同情况下应用识谱知识的能力。
同样道理，比如说，成为一名富有经验和称职的决策者在所有组织中都极为重要。
然而，一些组织可能鼓励参与性决策，而另一些组织则更具有指导性。
不管采用什么风格，掌握做出良好决策所需要的技巧都是十分重要的。
有效管理在所有组织中都是类似的，但是不同组织中的挑战不同。
比如说，一个有着严格规章制度的大型政府机构如社会保障总署的有效管理者，和一个各种经历都是全新的、各项制度还在不断建立的新兴的前沿高科技企业如一家新的合资公司的有效管理者就会有很大的不同。
因此，你必须根据你所就职公司的特点改变将管理理念投入管理实践的方式，但是这种细微的调整并不会降低对管理的基本理解的重要性。
事实上，这种基本理解有助于你从一个组织更快轻松自如地转向另一个组织，而且你的管理仍然是有效的。
然而，要强调的一点是，这并不意味着你可以忽视从一个组织到另一个组织的不同之处；你都必须调整自己的管理方式。
事实上，僵化地实施管理职能会快速地使管理者成为无效管理者。
3）管理者必须了解组织
因为组织是管理的背景环境，管理者必须了解怎样在组织中运作。
正如我们前面提到的，组织之于管理正如空气之于飞机。
然而，飞机要想正常飞行，飞行员就必须掌握有关气流特征和组成的基本知识，比如大气密度与温度的关系，以便计算空气浮力。
在炎热的夏天，从菲尼克斯起飞的飞机有时候不得不在尚有空位的情况下拒绝一些乘客，因为随着温度的上升（有时候可以达到125华氏度），空气变得稀薄，飞机上升难度加大，从而飞机能够安全运载的重量也就下降。
问题：
但是“了解组织”究竟是什么意思？
我不可能知道关于组织的每一件事情，那么我怎么才能区分要了解的内容哪些是更重要的，哪些是次要的呢？
回答：
要熟练地驾驶飞机，一个飞行员并不需要成为一名天体物理学家或者空气动力工程师。
同样地，要成为一名成功管理者，你也并不需要组织科学方面的博士。
然而，你的确需要深入了解组织的一些基本特征。
本书接下来的大部分内容旨在为你提供巧妙应对管理挑战所需要的基本知识。
当然，一本教科书和一门管理课程不能向你提供足够的知识。
但是这本书将为你成为一名有效管理者奠定基础。
没有这一基础，要么你得从自己的错误中吸取惨痛的教训，要么你会成为一名无效管理者。
因此，虽然完全理解所有的组织是不切实际的，你还是需要知道它们是如何影响管理实践的。
关键点在于，正如飞行员不能仅仅关注飞机而忽视了空气情况一样，有效的管理者也不能仅仅关注管理而忽视了组织环境，毕竟管理实践是在组织环境中发生的。
比如说，陈纳德显然知道签帐卡处理中心的组织环境和高级董事会的组织环境对管理行动的要求的不同。
2．视角二：
人力因素
管理要求通过发动人员来完成任务
管理活动意味着试图通过两个、三个、十个、一百个，甚至是上千个人的努力来实现一个目标。
孤军奋战的人，无论他或她是写一首诗还是做出一项关键投资决策，这个人可能是在努力实现一个特定目标，但此人并不是在管理。
管理，就其本质而言，是基于人的活动。
管理者们，不管他们多么有天赋，不可能亲自做每一件事。
要想成为有效管理者，除了自己的技巧和能量之外，还需要使用别人的技巧和能量。
正如某软件公司的高管所解释的：
比如像销售这样的硬性技巧，对我来说是容易做，但是它们只能产生暂时的效果。
授权给别人、共同创造绩效期望、相信别人能把事情做好，这些并不容易。
但是这些年来，我发现一对一地直接与人沟通并强化软性技巧的效果意义深远而且持久。
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这位高层管理者话中的含义是明确的：
如果你不想和别人一起或者通过别人来开展工作，那么你就不要成为一名管理者，你不会喜欢这项工作，而且你也不大可能成功。
1）管理者必须擅于判断他人的能力
一项能够培养出来的关键的管理技巧，就是评估他人的能力。
知道某一个人或者某一组人完成一项或更多项任务的能力，并且能够判断如果有进一步的指导、培训和激励的话他们能够达到什么水平的绩效，这对于建设一个有效的绩效单位是非常基本的。
问题：
能够评估人的能力，并且评估得很准确，这听起来很困难。
你是如何做到的？
回答：
这并不容易，需要时间、努力和经历来培养这种管理技巧。
然而，关键点在于，作为一名管理者，你被要求必须完成好这项任务。
这对有效管理者来说是非常重要的。
2）有效管理者必须善于根据员工的能力给予恰当的责任
知道某一特定的个人或群体能够做什么，这只是成功通过人们来把事情做好这一要求的一部分。
另一项同等重要的要求是能够把人们和其最擅长完成的任务匹配起来。
除了能为正确的人找到正确的工作之外，管理者还保证员工有必要的资源来完成工作。
因此，管理者必须是资源提供者（资源寻找者和提供者）和资源协调者。
问题：
这听起来很好，但是在组织中资源总是不足，难道不是吗？
回答：
当然，资源在所有组织中都是有限的。
管理者几乎总是只有有限的时间、设备、资金，尤其是人。
这正是为什么尽可能有技巧地使用人力资源，即能够把人和任务有效联系起来，是非常关键的。
通常，这一过程包括组成团队，团队总体会大于部分之和。
了解组织中的人和他们的能力是非常关键的，但是深入理解需要完成的任务和工作也非常重要。
匹配资源和任务也要求管理者们做出相当大的努力来探索是否需要额外的资源。
管理是一项要求创新的工作，而不是被动地接受现状。
3）有效管理者必须善于调动人的积极性
通过员工来成功地完成任务的第三个要求是能够激励员工完成目标。
几年前，鉴于RobertNardelli在其原来公司的管理成就，HomeDepot选择他作为自己的新CEO。
在原来的公司，RobertNardelli“证明了自己在发展管理才能和激励员工高质量完成任务方面显示出了非同寻常的能力”9。
在现有的竞争形势下（在本章前面的部分有所描述），正式权力作为一种影响人们的有效方式的作用越来越小。
因此，要想成为有效的激励者，管理者必须对人们看重什么——他们在乎什么——有着深入的了解。
问题：
我不想成为一名心理学家，那么我怎么才能了解每个人看重什么和想从工作中得到什么呢？
回答：
你不必成为一名心理学家，但是了解一些激励人的基本方法非常重要。
除此之外，你需要了解在管理特定的个体时如何利用这些方法。
这不仅包括那些为你工作的人，还包括你的同僚和上级。
问题：
但是管理并不仅仅是激励人并通过人来完成任务，难道不是吗？
回答：
完全正确。
管理是一个复杂的过程，需要把很多不同任务整合起来，包括计划、组织将要完成的工作、设定预算和评估结果。
激励和领导员工只是这整个过程的两个组成部分。
然而，除非管理者能够通过员工来完成任务，否则就不会取得什么成就。
管理者们必须通过影响并指挥他人的努力来大大增加他们自身努力的效果。
3．视角三：
管理悖论
管理要求同时掌控多重情况及潜在冲突
和大多数事务一样，如果管理很容易，就不会受到如此重视了。
将杰出的管理者和平庸的管理者区分开来的一项重要因素在于对管理悖论的认识、接受和掌握，即应对将管理者推向相反方向的各种力量的能力。
杰出的管理者并不回避这些阻力，而是对之欣然接受、发掘并利用它们。
问题：
这些方向相反的力量真的是相互制约的吗？
如果是的话，管理者们有时候就不得不为了一个方向的力量而牺牲另一个，对吗？
回答：
是的，管理者们有时在做出决策时不得不进行权衡。
事实上，有时候他们不得不采取一套行动来实现预期的目标，比如说，扩大公司在研发（研究和开发）领域的投资，而在此过程中却放弃了另一项投资及其可能的结果。
这可能意味着将职业橄榄球联赛一年一度的冠军赛电视广告推迟两年。
然而，杰出的管理者们并非自然地从权衡的角度看待各种竞争力量。
他们通常认为，挑战在于以一种富有创造力的方式对两种力量同时做出回应，这将使得公司能够同时完成这两套目标，或者至少能完成两套目标的各一部分。
1）管理是一个要求整合的复杂过程，但是管理活动常常是支离破碎的，没有逻辑性也没有顺序性
管理要求对一系列活动进行整合，包括计划、决策、沟通、激励、评估和组织，但是一个管理者的日常工作通常总是因为打断、打扰或其他分散注意力的事务而显得支离破碎。
从某种意义上说，管理者就像是一个“杂耍者”。
管理者可能需要在空中玩几个球，把它们同时又向上抛并接住它们。
管理者很少会花时间来评估互相竞争的“球”并决定保持一个球在空中而设法使其他球悬在半空。
所有的球都必须不断被抛起，否则就会被丢掉。
同样地，虽然管理者们不断遇到飞速变化的活动和不连续的少量或大量信息，管理者的责任和挑战就是将这些以一种有意义的方式整合在一起。
这样一来，管理者必须能够看出公司内外部重要活动的模式及其变化。
然后他或她必须协调资源、人力和活动来实现组织目标。
问题：
虽然这看起来很有逻辑，但是管理似乎比你描述的要简单得多。
难道重点不是简化管理，别把管理搞得更复杂吗？
回答：
正如很多“畅销书”所描述的一样，管理可能看起来很简单，而且当然这些书的作者也希望你相信只要你做了某些事情，你就会是非常成功的。
但事实是，管理是复杂的，需要对零碎的活动、信息和资源进行整合。
简单的解决方案可能很有吸引力，但是它们很少奏效。
如果管理是简单的，就不会每月都有一本关于管理的畅销书问世了。
没有人会需要当月的新的管理窍门。
管理畅销书可能有些价值，但它们所提供的简单的解决方案只能在一种非常简化的情况下奏效；在大多数情况下，它们可能是没用的。
那些能在多种情况下都有用的解决方案可能更复杂。
有效管理者能够明白这一点，那就是，悖论（看起来矛盾的情况）总是处于他们的角色和责任的核心，而他们的重要挑战之一就是有效处理这些悖论。
2）管理要求一致性和灵活性
可能最重要的悖论之一就是同时保持一致性和灵活性。
毫无疑问，人们在组织生活中需要连贯性。
如果任务每天都改变，或者完成任务的方式每天都改变，那么就无法期望员工按照要求很好地完成工作。
没有一定的一致性，工作场所就会很混乱，而且也不能完成公司既定的目标。
然而，在现有的竞争形势下，技术、政府政策、顾客偏好和竞争对手的能力都在迅速变化，灵活性、变革和适应性对于企业的生存是至关重要的。
问题：
作为一名管理者，如何才能同时保持一致性和灵活性呢？
回答：
作为一名管理者，你不必在所有时候都做出是非选择来保持一致性，也不必在所有时候都保持灵活性，理解这一点是很重要的。
比如，你的基本价值观和道德标准应该保持一定的稳定性。
人们可能不同意你的价值观和道德标准，但是他们需要知道你的价值观和道德标准是什么并确定你一贯坚守这些价值观和标准。
否则，你就会显得无法预料而且无法使人相信。
在为人处事的基本方式方面，你也需要显示出一定程度的一致性，当然你不能过分僵化。
人们需要知道你能够接受不同的观点，但是如果你像个变色龙一样经常改变，那么和你打交道就会很困难。
3）管理者必须深思再行动
当今，你和任何一位管理者谈话，他或她都会告诉你，管理者必须迅速处理意料之外的情况、决策、问题和机遇。
一位高管是这样描述的：
这项工作的奇妙之处在于它难以置信的多变性···这是一个永在变化的万花筒。
有时候我把这比作是和一个失控的、一直不断朝你发球的网球发球机器打球。
你的动作必须越来越快以便跟上它。
10
正如星巴克和亚马逊所证明的那样，迅速行动往往正是竞争的市场中第一名和第二名甚至是最后一名之间的差别。
或者，正如怀特曼（MegWhiteman）所说的，“在这一领域（因特网），不作为的代价要比犯错误的代价更高昂。
”11从某种程度上说，能够快速思考并做决策的能力是良好的管理资质。
但是关注于日常活动的处理会产生一个固有的问题，这一问题与跑步的时候仅仅关注前方几英尺的地面所产生的问题类似。
你可能会及时注意到路上的石头并避开它，或者你可能注意到路上下降或上升的坡度并适当地改变你的速度。
你所采取的每个单独的步骤都是成功的，但是如果仅仅关注于前方几英尺的距离，你可能不会注意到你正在径直地跑向一堵墙或一道悬崖。
比如说，以一个基于网络的市场机构的CEO（CharlieKim）为例。
在公司发展的早期，他以自己迅速的“互联网速度”决策而闻名，但是这对他的下属来说却逐渐产生了问题。
结果，他学会了放缓自己的决策过程：
“这有悖于我的直觉，”他说，“但是为了更快地前进，事实上你需要放慢脚步。
”12
问题：
但是我怎么才能有效地处理好每天的事情，同时又能有时间思考呢？
回答：
管理是关于活动的，而不是关于理念的。
但是，如果管理者们不能花时间来仔细思考，他们不可能知道前进的方向是否正确，节奏是否合适，或者他们现行的方法是否有效。
因为管理是关于活动的，不大可能找到时间来思考。
你必须抽出时间。
事实上，本章的很多观点都来自于在访谈中我们要求他们抽出时间来仔细思考管理的管理者们，因为在我们的访谈中我们要求他们抽出时间来思考管理。
因此，虽然管理者们必须行动而且经常是快速行动，他们也必须花时间分析他们在做什么、如何做，以及可能是最重要的，他们为什么做。
4）管理者们越来越需要全球化视野和对特定顾客、政府、竞争者和供应商的当地化理解
国际管理顾问喜欢说未来有两种CEO：
拥有全球化视野的CEO和失业的CEO。
愈演愈烈的全球化的证据多得不胜枚举，这也正是为什么我们把这个作为了本书的重要主题之一。
阅读一本主流杂志或报纸却没有发现几篇与不同形式全球化商务有关的报道几乎是不可能的，譬如公司进军国际市场、与国外竞争者竞争、对外国政府的政策改变做出反应，等等。
这就要求一种全球化视角。
然而，矛盾在于，所有的商务活动都是地方性的。
所有的商业交易和管理活动都是在一定国家内，通过特定的员工、政府官员、竞争者和供应商来进行的。
问题：
但是从现实的角度讲，我怎么才能做到“思考全球化，行动当地化”？
回答：
关键点在于能够认识到各种竞争力量背后的推动力。
对于很多产品来说，建立一个全球统一的版本比根据每个国家做出不同的版本要便宜得多。
然而，就许多产品而言，不同国家的顾客可能有着不同的偏好。
一种折中的做法是设计产品使其具有尽可能广泛的吸引力，但是必须认识到，这样做的结果就是这一产品可能无法吸引某些潜在顾客。
更老练的管理者不会在全球标准化和地方吸引力之间取舍。
相反，他们会认识到这一矛盾中所固有的挑战，在寻求对产品的某些具有普遍吸引力的方面实行标准化的同时，量身定做那些需要根据地方偏好进行调整的方面。
比如，麦当劳在其产品和服务的标准化方面有着全球一致性。
无论你是在旧金山、新加坡还是莫斯科，你买到的汉堡和蛋塔都是一样的产品。
麦当劳也试图实现管理风格的标准化，要求管理者们掌握公司特定的人力资源、市场营销、库存管理和质量控制方法。
然而，麦当劳的公司经理们必须学会根据当地的情况来调整他们的财务和营销方法。
类似地，麦当劳在全世界的门店经理们也必须清楚什么时候应该添加特定产品来适应当地口味，如在爱尔兰添加三叶草奶昔，在芬兰增加McRye汉堡，在香港是咖喱土豆派，在以色列是100%合乎犹太教规的牛肉。
同样地，沃尔玛的经理们知道地方情况常常高于该店一贯的标准化实践之上。
比如在德国，由于政府企业联盟办公室裁定沃尔玛在以低于成本的价格销售奶制品，沃尔玛被迫提高了奶制品的价格。
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像北美自由贸易协定（NAFTA）之类的协议为全球的顾客和公司敞开了方便之门。
迈阿密的管理者们不能认定他们的产品在温哥华或者北京会像在本国一样受欢迎。
当然他们也知道他们竞争对手的产品也是如此。
近几年来，这给公司提供了更为广阔的竞争天地，竞争结果往往是巨大的成功或失败。
你可能通过将其比作从直升机上看地面风景的方式来认识这种全球化/当地化的矛盾。
管理者们常常需要坐“直升机”升到一定高度以便看到“森林”的全景，换言之，获得全球视角。
但是接下来他们又需要下降，更接近地面来看“树木”，即当地的情况和市场。
那些只能看到迅速并直接呈现在眼前的情况的管理者们的管理可能是无效的，因为他们“一叶障目，不见森林”。
当然，同样道理，那些只飞到2万英尺高的管理者们也可能是无效的，因为他们错过了一些细节和细微差别，而这些细节和细微差别能够影响特定决策或任务的成功和失败。
因此，有效管理不是仅仅拥有一个全球化视野，也不是仅仅了解特定的当地情况；而是能够同时做到两者兼备。
4．视角四：
企业家心态
管理者必须不断寻求并利用新机遇
我们之前注意到，管理者必须致力于持续学习和为别人创造价值。
然而，要在21世纪高强度竞争的环境下生存，他们必须不断寻求并勇于接受当前市场地位中的新机遇或者那些能够创造新市场的想法。
企业家精神包括找到并利用新机遇。
因此，管理者必须富有企业家精神。
问题：
我以为企业家创造新的业务然后管理者来对其加以运作。
你是说管理者就是企业家吗？
回答：
关于企业家们做什么，你说得对，但是管理并不排斥企业家精神，在当前环境下尤其如此。
企业家活动不局限于新成立的小公司。
大公司的管理者也需要有企业家精神并创造新的业务。
发展新的生意要求带头的人，可能也包括其他人，采取企业家行动。
变革和创新在大多数行业和国家司空见贯，如果没有企业家精神，企业就无法生存。
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问题：
要使管理者富有企业家精神，并对所有其他执行活动负责，对他有哪些要求？
回答：
管理者必须建立企业家心态。
企业家心态是一种关于企业的思考方式，这一方式强调那些利用不确定性的行动。
16有了企业家心态，管理者们能够察觉机遇，并采取行动利用机遇。
环境中的不确定性使大小公司以及资源丰富或匮乏的公司面临同样的“竞技场”。
任何人都可以发现机遇，并利用来创造竞争优势。
微软就是这样击败它的一度强大而有力的竞争对手的。
戴尔在个人计算机市场也取得了类似的成果。
要建立企业家心态，管理者们必须首先用敏感和开放的心态对待现在投资将来可能获益的一些机遇。
他们必须欢迎新的想法，并利用它们为顾客创造价值。
问题：
那么，公司不论大小都可以有企业家精神了？
回答：
是的。
公司不论大小，不管是羽毛未丰还是根基牢固的企业都可以有企业家精神。
基于前面描述的原因，它们不是可以有而是必须有企业家精神才能生存。
宝丽来曾经是快速成像行业中一家非常富有企业家精神的公司，一度位于市场领先地位。
但是现在这家公司已经不存在了，因为它丧失了企业家精神的本质，它的市场份额也由于数码照相技术的发展而失去。
总体上讲，新兴的小公司往往更富有企业家精神，但是通常缺乏保持优势的能力。
另一方面，根基牢固的大公司则善于利用它们的规模来获得优势，并且在新的竞争产品没有进入市场的情况下尽可能长久地保持它们的强势地位。
然而，大公司难以获得企业家精神。
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1）企业家心态要求致力于持续学习新技能和掌握新知识
管理是一个复杂的过程。
它不仅仅涉及战略、组织、决策或领导。
它包括所有这些活动以及更多，然而它尤其是对这些活动的整合。
要整合活动，管理者必须具备技术、人际和概念等多种技能（我们将会在本章稍后的部分讨论）。
只要管理者致力于这种学习，这些技巧就可以习得，或者至少可以通过学习得到极大提高。
仅仅有经历未必能提供学习，但是从这些经历中掌握新知识的渴望和努力常常能够
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