美世一汽大众奥迪经销商能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案.docx
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美世一汽大众奥迪经销商能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案
美世：
一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
美世&奥迪网络部,2008年9月－11月
主要内容
方案开发的方法及过程介绍
能力模型的构建
职业生涯方案
人岗匹配方案
美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的基础方法论
个体层次的管理
组织层次的管理
战略层次的管理
通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来
通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来
通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来
通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来
未来组织分析
能力建模与评估
组织调整
组织结构
付薪能力分析
总体薪酬结构
企业目标调整
结果分配
企业目标分析
目标分配
组织分析
职责分配
职位澄清
人才发展
薪酬
职位评估
绩效评估
目标设定
建立与经营目标和战略相统一的能力体系
经营结果/目标
企业关键能力
人员要求
人员评估
能力体系的发展
人才战略：
吸引/激励/留用
美世观点（1/2）
1.能力是有效的区分要素
“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。
”
JeffreyPfeffer
CompetitiveAdvantageThroughPeople
能力的定义是：
能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（BehavioralCharacteristics）。
这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。
在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好
卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情
能力模型反映了高绩效者的行为和模式
美世观点（2/2）
美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益：
提升组织绩效水平
将员工个体行为与业务战略保持一致
提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度
改变成功的衡量
激发创建学习型的组织文化
2.基于能力的人力资源实践将使组织受益
岗位包含不同类别的能力要求
核心
全部员工都应具备
领导
第一层（例：
总经理）
第二层（例：
经理）
第三层（例：
主管）
1
2
3
技术
工作/职能领域所特有的
通过经验、习得技能和知识反映出来的
举例：
书面沟通
演讲技能
研究技能
营销品牌知识
技术能力是：
什么是技术能力？
1级
2级
3级
使用并建立品牌历史、传统和演变的知识，以制定有效的营销计划
基于对市场和产品认知，识别影响新的和现有产品/品牌的优劣势
找到适当的营销渠道、活动和工具，以解决特定的消费者需求
推荐并实施解决方案，以解决影响品牌或产品的能力差距
预先检查可能影响消费者需求的市场变化
为营销品牌战略的制定过程献计献策
计划、调整并保证所有品牌营销活动的一致性，以提升我们公司的形象
制定行动计划，以支持或提高赢利能力
寻求新的渠道机会并为产品创造新的业务流
预测相关的市场和环境趋势，将形成的认知应用到整体营销/商业化计划中
基本了解我们和竞争对手的产品
深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点
基本了解战略规划的概念（如SWOT分析、环境分析、情景规划等）
全面、深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点
深刻理解战略规划的概念（如价值主张制定、战略愿景/意向制定）
营销品牌知识
理解品牌目标和消费者需求，并应用品牌战略创造符合组织愿景的成功品牌。
什么是技术能力？
举例——营销品牌知识
渗透于整个组织中
在信仰和价值观中反映
举例：
客户服务
合作伙伴关系
人际交往技能
分析思维
主动性
核心能力：
什么是核心能力？
不断学习
面对新问题时能快速学习；愿意接受变化；分析成功和失败原因以求改进；尝试新方法以寻求解决方案；乐于接受陌生任务的挑战；快速抓住事物的本质和基本结构。
1级
2级
3级
积极了解自身的优势和发展需求
了解自身的学习风格
放开思想，寻求并倾听反馈
把错误、失败和成功的经验或教训应用到未来的规划和发展中
熟悉专业、行业和商业领域的行业杂志和资料
积极参与新的学习机会
应用反馈信息，并相应地改变行为
用自己的学习风格规划和实施自我发展
开发和调查有实践机会的项目
掌握新的信息及其含义
帮助他人了解他们自身的学习风格，并教他们如何在发展工作中利用这些风格
拥有一个专业人员网络——了解他/她所从事领域的最新趋势
努力营造一种珍视学习的氛围
承担帮助他人学习的责任——作为老师、教练和导师
在组织内营造学习氛围时担当领导角色
参与政策（支持不断学习）制定
是他/她所从事领域最新趋势和最佳实践的专家
什么是核心能力？
举例——不断学习
领导需要具备的关键能力
举例：
领导变革
领导他人
授权他人
战略思维
领导能力是：
什么是领导能力？
战略思维
在关键问题和机会的复杂事务中能明确而快速地开展工作；有时分析大量彼此矛盾的信息，从中提取要点和知识；分析事件的原因，找到改进结果的可行行动路线
1级
2级
3级
利用简单的规则、常识和以往经验来发现问题
在审查信息时能发现信息的模式、趋势或缺失部分
了解短期的业务基础、关键的成功动因，并综合他们进行有效的决策
根据商业目标安排工作的先后次序
根据外部既定目标采取行动
分析问题或形势之间的关键关系
进行简单的因果联系、分析或决策，或者安排任务的先后次序
分析和理解其他人制定的组织目标、战略、规则和规定
参与和/或制定支持成功动因的商业战略
制定审查商业问题的备选方案
花时间研究关键问题。
保证把时间用在对成功完成项目或任务最重要的方面
制定长期目标和战略。
发现并解决长期问题或利用长期机会
重新设计结构来符合长期目标；制定实现长期目标或愿景的行动路线
什么是领导能力？
举例——战略思维
什么是能力模型？
能力模型就是在某个岗位或组织中达到最佳绩效所需的各种能力的组合
能力
A
能力
B
能力
C
能力
D
能力
8><#004699'>E
能力
F
人力资源计划
招聘
绩效管理
薪资
职业发展
培训
领导能力培养
接班人计划
领导胜任能力模型
以胜任能力为基础的培训发展
以胜任能力为基础的工资提升
胜任能力与绩效目标结合
职位的胜任能力要求
行为评估面试
组织分析
以胜任能力为基础的职业发展阶段
专业序列胜任力模型
全员核心胜任力模型
领导胜任力
模型
胜任能力模型与人力资源管理体系
人力资源计划
招聘
绩效管理
薪资
职业发展
培训
领导能力培养
接班人计划
美世方法论－美世关于能力模型的观点
可观察的行为
ObservableBehavior
知识
Knowledge
技能
Skills
态度和动机
Attitude/Motivation
倾向/天赋
Aptitude
能力
Competencies
主要内容
方案开发的方法及过程介绍
能力模型的构建
人岗匹配方案
职业生涯方案
能力模型的构建
美世项目小组在2004年7月-8月，对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水平进行调查。
调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。
美世项目小组在2005年10月-11月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查，旨在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的能力特征以及差异。
调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据
2007年4月－12月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、市场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。
对于这些岗位的能力考评由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求
2008年5月，美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查，对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。
主要内容
方案开发的方法及过程介绍
能力模型的构建
职业生涯方案
人岗匹配方案
美世关于职业生涯方案设计的构想：
在销售人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系
销售总监
销售经理、大客户经理
资深顾问
助理
销售实习生
首席顾问
销售顾问
销售支持岗
（含销售计划、库管员等）
顾问
销售类岗位
销售支持类岗位
专业序列
管理序列
前台人员
大客户销售顾问
美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：
在服务人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系
服务总监
服务经理、技术经理、备件经理
资深服务顾问
助理服务顾问
首席服务顾问
服务顾问
备件订货计划员、仓库管理员、精品备件/附件服务员、质量检察员、工具资料管理员
服务顾问
服务顾问类岗位
服务支持类岗位
专业序列
管理序列
维修班组长、
维修工
主任技师
技师
首席技师
高级技师
助理技师
维修类岗位
*徒工不进入专业序列。
通常徒工在工作至少6个月后，可以转为助理技师
徒工*
何为专业序列
专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而建立的职业等级体系
每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个专业序列等级以体现其专业能力水平
为了更快的提升能力水平，实现职业发展
根据能力和技能水平的高低，划分专业序列等级
基于个人
专业序列
基于岗位
对象
为了更好的职责分工和组织效率的提升
设立目的
根据职责的不同，划分岗位的等级
等级划分依据
管理序列
为何需要专业序列
设立专业序列能够为企业带来以下好处：
丰富员工的职业通道
通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有更多的上升空间
员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修专家
通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成
知识的积累和传递
个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据
保留优秀人才
销售人员的管理序列和专业序列方案
美世建议将销售部人员明确建立销售人员
（一线人员）和支持人员（二线人员）两条线
在市场上，通常根据销售人员对业务的不同支持程度，将直接从事销售活动的员工称为销售人员，将间接从事经营活动、提供职能支持的人员称为支持人员
这两类人员由于其对业务不同的贡献程度，不同的能力要求和技能特点，通常将其明确的区分开来，对其采用不同的管理方法和激励方式
美世建议在奥迪经销商经销商中也应明确区分这两部分人员，对其职责和激励方式进行定义
销售人员
支持人员
销售顾问
大客户销售
销售经理
销售总监
前台
库管员
.....
销售计划员
美世建议在销售人员中设立四级的专业序列
根据销售人员的销售能力和技能水平，建议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四级的专业序列，分别为：
首席顾问
资深顾问
顾问
助理
除了前台、实习生和试用期员工，所有其他销售部的岗位，均可以参加专业序列的评定
由于在经销商内部销售支持类人员数量相当少，很难建立单独适合于销售支持类人员的专业序列。
因而美世建议此类人员可直接参加销售序列的评级，并享受相应等级的待遇
每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得
资深顾问
助理
首席顾问
顾问
专业序列
销售专业序列等级的主要特征
对销售支持工作所需的知识有初步的了解
缺乏工作经验
需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作
对销售支持各方面工作知识有广泛的了解
能够独立开展销售支持工作
需要具备1年以上的销售支持工作经验（参照值）
对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的了解
能够向其他的销售支持人员提供全面的指导
需具备3-4年以上的销售支持工作经验（参照值）
不适用
销售支持人员主要特征
掌握销售的基本技能和能力水平
能够独立开展销售工作
需要具备1年以上的汽车销售经验（参照值）
顾问
2
助理
资深顾问
首席顾问
在销售的一个或几个领域的资深专家
能够向普通销售人员提供多方面的指导
需具备3－4年以上的汽车销售经验（参照值）
3
对销售所需的工作知识有初步的了解
缺乏汽车销售经验
需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作
1
公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为是代表行业标准的水平
在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均具有广泛而深入的知识
能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面提供指导
需具备6-7年以上的汽车销售经验
4
销售人员主要特征
专业序列等级
服务人员的管理序列和专业序列方案
美世建议为服务顾问设立四级的专业序列
根据服务人员的服务能力和技能水平，建议在奥迪经销商的服务人员中建立一个四级的专业序列，分别为：
首席服务顾问
资深服务顾问
服务顾问
助理服务顾问
每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得
资深服务顾问
助理服务顾问
首席服务顾问
服务顾问
专业序列
服务顾问专业序列等级的主要特征
掌握服务的基本技能和能力水平
能够独立进行接车的全面诊断，并能够解决一般的汽车维修问题
具备基本的管理技能，并能够独立领导维修小组开展工作
需要具备1年以上的汽车服务经验（参照值）
服务顾问
2
助理服务顾问
资深服务顾问
首席服务顾问
在服务的一个或几个领域的资深专家
能够向普通服务人员提供多方面的指导
能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源
需具备3－5年以上的汽车服务经验（参照值）
3
对服务所需的工作知识有初步的了解
具备至少1年以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初步的汽车维修问题
需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作
1
公司内部在服务方面公认的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准水平
在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均具有广泛而深入的知识
能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导
能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题
能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向
需具备6-7年以上的汽车服务经验（参照值）
4
服务人员主要特征
专业序列等级
美世建议为维修技师设立五级的专业序列
根据维修人员的能力和技能水平，建议在奥迪经销商的服务人员中建立一个五级的专业序列，分别为：
首席维修技师
主任维修技师
高级维修技师
技师
助理技师
（徒工不进入专业序列的评定）
每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得
主任维修技师
技师
首席维修技师
高级维修技师
专业序列
助理技师
维修技师专业序列等级的主要特征
对汽车维修所需的工作知识有初步的了解
具备至少6个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初步的汽车维修问题
需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作
助理技师
1
缺乏汽车维修经验，处于汽车维修的入门学习阶段
至少需要6个月以上的徒工经验，才可以进入助理技师的专业等级评定
徒工
（不进入专业序列）
0
掌握基本的汽车维修技能及相关知识
能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题
需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作
需要具备1年以上的汽车维修经验（参照值）
技师
2
服务人员主要特征
专业序列等级
维修技师专业序列等级的主要特征
作为公司内部在汽车维修方面的资深专家
在多个不同的能力、技能和知识领域具有深入的知识
能够向普通服务人员提供多方面的指导
能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源
需具备3－5年以上的汽车维修经验（参照值）
主任维修技师
4
能够独立解决较为复杂的汽车维修问题
具备基本的管理技能，能够领导一个维修小组并协调好工作
需要具备2年以上的汽车维修经验（参照值）
高级维修技师
3
首席维修技师
作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准水平
在汽车维修、问题诊断、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操作等方面，均具有广泛而深入的知识
能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导
能够领导解决重大疑难的维修问题
能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向
需具备6-7年以上的汽车维修经验（参照值）
5
服务人员主要特征
专业序列等级
销售部和服务部其他人员进入专业序列的解决办法
销售总监和服务总监无须参加专业序列的评价
销售经理可以参加销售顾问序列的专业等级评定
服务经理可以参加服务顾问序列的专业等级评定
技术经理可以参加维修技师序列的专业等级评定
备件、附件、精品等销售人员，建议参加销售序列的专业等级评定
其他人员（如索赔员、工具资料管理员等），可以自行选择参加任一专业序列的评定，也可以不参加
其他部门人员的职业生涯方案解决办法
其他部门人员不采用专业序列方案
直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案
评价方法和流程同销售人员和服务人员的方法和流程
对于这部分人员的职业生涯发展可以考虑采用相近岗位的岗位轮换或是晋升
如出纳岗人岗匹配率超过110％的，可以用会计岗位要求对其进行匹配，看其匹配度，作为晋升或岗位轮换的参考。
主要内容
方案开发的方法及过程介绍
能力模型的构建
职业生涯方案
人岗匹配方案
对销售人员/服务人员的专业序列等级评定将通过人岗匹配的工作进行，其他部门人员的轮换和晋升也通过人岗匹配的工作进行
人岗匹配是指从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工的要求进行比较的过程
人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。
如果某员工的人岗匹配率是100%，则可以被认为是正好完全符合该等级的要求
美世建议在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考核：
价值观：
指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观
行为能力：
指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行为能力
知识技能：
指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技能
人岗匹配工作的操作规则（1/2）
适用范围销售人员：
适用于经销商所有销售人员
销售支持人员和前台可以参加专业序列等级的评估，也可按照自身岗位要求进行评估
除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以上，方能参加下一等级的评估
服务人员：
适用于经销商所有服务人员
服务支持人员可以根据自身能力特长和发展愿望，自行决定参加服务顾问序列或维修工人序列的专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估
备件精品销售人员建议参加销售专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估
除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以上，方能参加下一等级的评估
其他部门人员
其他部门人员不采用专业序列方案，直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案
在一个岗位上工作一年以上，且人岗匹配率高于110％的人员可以根据自身能力特长和发展愿望，实行岗位轮换，参加轮换目标岗位的岗位评估。
评估时间
每年可举行“一大”、“一小”两次评估
“一大”：
每年进行一次固定时间的集中评估
“一小”：
年中可根据实际需要，针对个别人进行一次临时评估
各经销商可以根据自己的时间要求，安排两次评估的具体时间
人岗匹配工作的操作规则（2/2）
评估人员组成
各经销商内部应组建专业序列评估小组委员会
评估小组委员会的成员应包括：
总经理、总经理助理和各部门负责人及人力资源负责人评估结果确认和结果应用
原则上评估委员会由总经理和各部门负责人组成，但销售部和售后部人员的评估允许销售经理和服务经理参与并发表意见
员工经过认定的专业序列等级在经销商内部有效
与薪酬的关联：
具体的关联关系将在薪酬报告中体现
专业序列的建立，尤其是能力与知识技能的评定，能够为员工的职业发展提供很好的发展方向指导。
但需要经销商提供足够的资源支持，例如培训资源
年度人岗匹配工作的操作流程
人力资源部做好年度专业序列评估计划
总经理审核计划并批准
第一步
计划
第二步
组建评估委员会
第三步
准备
各部门负责人向人力资源部提交年度能力评估候选人名单，并提交候选人材料。
候选人材料主要包括：
候选人年度工作主要成果
候选人个人述职（资深及以上级别的评估需要）
人力资源部初审候选人名单和候选材料
总经理确认候选名单
评估委员会范围内传阅候选人材料
组建专业序列评估委员会（每年定期组建和审定委员会名单）
人力资源部制定或修订完善评估章程，并培训评估委员会
年度人岗匹配工作的操作流程
人力资源部组织年度评估会议
评估委员会成员参加会议
第四步
评估
第五步
初审
第六步
复审
评估委员会复核人力资源部整理的评估结果和评估意见
总经理最终确认评估结果并通知人力资源部
人力资源部收集和汇总评估结果
人力资源部对初评结果提出初步意见
第七步
结果应用
人力资源部根据评估结果，进行相关人事调整，包括：
薪酬方案的调整
职称变化
其他
被评估人员上级完成评估表的“能力发展建议”部分
人力资源部向一汽大众报送人员评估结果
一汽大众根据评估结果，建立人员职业等级数据库
年中人岗匹配工作的操作流程
年中的人岗匹配工作与年度评估比较，流程基本一致，但只包含年度评估流程的第三到第七步
在公司暂无评估候选人时，可不进行评估
销售顾问的人岗匹配方案
美世建议的销售人员核心价值观考核项目
基于STCL项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备的能力条目的调查结果，美世建议以下五项是销售人员核心价值观的考核项目：
忠诚
主动性
创业心/事业心
坚持性
创造性
以上五项核心价值观的具体定义，参见模块二的能力定义部分
美世建议的销售人员行为能力考核项目
基于STCL项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备的能力条目的调查结果，美世建议以下九项是助理和顾问行为能力的考核项目：
-沟通能力-关系建立能力
-分析能力-学习能力
-灵活性-目标导向
-冲突解决-演示能力
-团队合作能力
对于资深顾问和首席顾问，其行为能力要求与其他销售人员有所差异。
美世建议增加了两条领导力方面的能力项目，分别为“团队领导能力”和“发展他人”，并替换掉普通销售人员九项能力要求中的两条“目标导向”和“团队合作能力”
以上行为能力的具体定义，参见模块二的能力定义部分
美世建议的销售人员知识技能考核项目
基于美世对奥迪经销商的访谈和调研的结果，美世建议对不同等级的销售人员考核不同的知识技能项目
对于首席销售顾
升级会员 