组长如何处理小组内发生的问题.docx
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组长如何处理小组内发生的问题
第四章 组长如何处理小组内发生的问题
既然小组生活不只是维持在每周固定的小组聚会之内，小组在运作的进程中每每会遇上令组长「头痛」的问题。
以下我尝试列出十个在我教会中组长经常遇到的难题（我称之谓「十大难题」），和适当的面对建议。
因为这一章的内容由沙田浸信会各同工协力写成，故当中一些内容会如上一章相同，用重点形式列出，方便读者明白。
如何解决组员不愿长进的危机
很多时候，组长或组员见到一些认为是问题的行为，其实这是问题本身，这些行为背後受了很多的因素所影响。
例如，在小组中经常运到，除了是环境因素外，可能是这些组员心中抱有一些假设或信念，认为迟到不会构成什么严重的影响。
因此掉以轻心。
要明白或了解组员行为背後的原因，除了由组长引导他们寻求以外，最好仍是由他们亲自说出来比较准确自然，因此营造一个自由安全的环境，便是组长的首要责任了！
以下的环境，能诱发组员更多的自我表露；也能培养一个安全的气氛，让人成长。
促进组员分享真话的元素
信任
自己体验信任
·新组员加入小组後，他们必须间接或直接体验小组里的人是值得信任的。
他们才会自动信任对方。
因此保密是小组各人必须选守的原则。
小组的保密（详见第一章）
·在小组的制度下，每个事奉的人都有一个督导，因此小组的事应该只有上层的人知道，其他人是没有权知道的，即使对方肯说给你听。
你也要禁止他。
·也要教导组员，若二人私下讨论某位组员在小组中曾分享的事，要将他们所发现的带回给那位组员，无论在小组内或以外，目的是建立对方。
唯有这样，小组内的透明度才会增加，人的信心也相应地提高。
·若遇上组员与你分享一些私人的问题，而你自己是不能应付的；组长需劝服对方直接地或透过你告知你的督导人，寻求协助；除了上层督导者外，对其他组员或小组以外的人应当守口如瓶。
·当组员渐渐投人小组後，也要向他们提醒这个保密守则。
小组保密约章（见第一章）这约章表达方式可以是先寻共识，后求命令。
接纳
·除了在组员新加入时以「欢迎行动」表达接纳以外，交流及回馈也非常重要。
·在回馈中没有反应，或是回馈不好，如批判语调意识弥漫等，都足以妨碍良好接纳氛氛的建立，因此组长在这方面先要操练得好。
同感
·建立接纳第一步是先学习同感，同感或同理心不是指一般的了解或同情，它是指辅助者乐意放下个人的参照标准，尝试设身处地的从当事人的自我准则来看事物，以致我们能从对方的处境来体察他的思想，并了解他们如何看自己，看周围的世界，及因此而产生的独特的感受。
同感能帮助辅助过程中有能力正确地了解当事人的感受，和那些感受所包含的意义，同时还可以将他这些体验有效地传达给当事人，从而促进和强化他体认自己的经验、问题和感受。
林孟平在她所著的《小组辅导与心理治疗一书》（页115）中，总括了达至同感的四步曲：
放下主观的参照标准
·进行有效的观察、聆听和辨别
·尝试从当事人的参照标准来看事物和体谅其感受
·将自己体认的感受有效地传递给当事人
·最後，同感是组长或组员对分享者表示支持的途径，是发展和营造一个彼此接纳和信任气氛的必备因素。
没有同感的例子：
例一：
组员：
我真是无用，公司提升了一些人，却没有我份。
好几次想与上司访谈，又没有勇气。
唉！
我其是无用，我真是讨厌自己。
回馈：
如果我是你，我就会...
错误：
忽略组员的感受；而单从自己的观点给予建议。
例二：
组员：
唉！
人生如舞台，一向是我指人做事，现在却要事事听命於人，想起来很难受，人生真是如此无奈吗？
回馈：
你一向很有自信；如今忽然变得消极，可能你近来的转变实在太大了！
错误：
分析组员的感受和情况；但却没有对他的感受作出适当的回应。
例三：
组员：
我的组长是一个没有原则的人。
有时很松，有时很严；分派工作时，有时又叫我做这个，有时又叫我做那个，常常弄得我一头雾水，不知该怎么做才好。
回馈：
你都有这种感觉呀，我常常给他弄到发脾气……。
错误：
表面是认同，其实是火上加油，对组员感觉不但没有回应，而且在说自己的故事。
尊重
·当组员分享後；纵使大家不能接纳他的行为，但也应该学习接纳他。
·接纳也包括尊重，对方完全有自由持与你不同的感觉或想法。
练习：
组员分成三人一组，各人先选出一个自己常用的回馈方法，然后再选出最能尊重地表达意见的句子，并找出其他回馈又有何问题？
情境一：
组员：
你不了解一个同性恋的人心里有多少冲突及矛盾。
反应：
l）不！
我当然知道啦！
。
2）你不必太在意别人的看法，你自己开心便得啦！
3） 这也难怪，我们的教会在这方面仍很保守，你不必期待大家会了解你。
4）你觉得你的行为不被教会或组员所接纳及了解；故你觉得很有压力与矛盾，如果你愿意，我很乐意听你分享。
5）同性恋原本就比较特殊，违反一般社会正常现象，我不能帮助你，建议你去找心理医生罢！
情境二：
组员：
我今日去看医生，发现自己原来已经怀孕一个月，我的男朋听见後竟避开不见我，我不敢告诉家人或朋友，我…不知点算才好？
反应
l）这的确是相当严重，事情是怎样发生的？
2）你不用急，事到如今急也无用，当初如果多考虑就不会搅成这样呢！
3）你未结婚就发生这事，又没有人与你分担，你一定很惊很烦恼，你愿意多让我知道多一些情况吗？
4）你的男友实在太不负责任了，只怪你倒楣，碰到这样的人，不必後悔，该往前看。
5）现在最重要的事不是追究责任；而是想办法解决。
被爱的感觉
时机：
·人平时在没有需要时，较难感受到爱的关怀，但当有需要时，别人的支持、鼓励及同在最能触动人心。
同在：
·对方有需要时，你的责任不是先给意见或解决方法，而是聆听、鼓励，过早表达意见只会破坏关系，真正的同在是［我知道你受伤害，但我仍在你身边！
」
等待：
·因止组长需要耐心等待时机，不要心急。
有了这关系，那怕他日後不会改变。
激发及协助组员成长
发现问题
一．指出问题行为
·当组长开始发现组员的问题时，应该要向对方说出实情（speakingthe truth），不要拖延！
·圣经教导；弗四：
29：
要说适当的话，目的是造就人，使人得益处。
箴十：
13上：
要留意所说的，不是心所想的，便全部毫无保留地说出来。
·方法
运用我的...讯息」技巧说出来
二．让组员自己发现问题
·透过组员彼此的回馈·透过小组的游戏
探索行为成因及改变的欲望
·通常影响一个人的行为，可以包括以下方面：
我对这行为的看法，包括信念、态度、价值观、假设、成见、解释及预设立场。
如：
组员永不将自己的不满告诉当事人，可能是他假设当事人必定会此远离他。
如：
由於某组员时常半途而废，以致组长产生成见，失去耐性及爱心那组员自然也不会有多大改变。
我的期望或内在需要得不着满足
如：
从来没有人欣赏的人，在小组中常会自卑或有不满的行为倾向，为小组带来不少麻烦，但若充份的肯定或欣赏他，他的行为会有轻微改变！
因此，组长要找出影响组员行为的主要元素，才能有效地帮助他。
若遇上心理问题较复杂的，应尽快转介。
·通常影响一个人改变的意欲是：
他对这行为的感觉？
是否很困扰或想脱离？
如：
一位有性的困扰的组员，时常被罪疚感折磨时，便会加强改变的意欲。
他解决这问题的阻力如何？
如：
一个在没有赞赏，只有责备的家庭长大的沉默组员，你很难期望他能在你的影响下变为主动关心，懂得回馈的人。
他对问题的後果及影响之了解及重视？
如：
时常不肯开放的组员，可能知道自己是造成小组沉闷原因之一，若他能忍受及安於这情况。
他便不会改变过来的。
但若他体会到由於自己不肯开放，会导致其他组员沮丧及失望时，情况可能会有一些改变。
挑战作出改变
·可运用神的话，让他自己发现及体会神要他改变及悔改，而非受屈就於群众的压力。
方法一：
按他的问题，找出合适的经文，若我不到，可向区牧查询。
然後让他读出及解释，并亲口说出神的期望，而不是只是说给他听。
自我发现永远比教导来得有效！
方法二：
先让他静默，然後由你慢慢重覆读出经文，让他去体会。
之後，问他有哪些地方是最深刻及最髑动他的？
一你对此有何感觉？
一这体会对你要改变的地方有何启发？
通常这方法应用於当事人对自己问题有沉重的感受时；若很理性，效果会较差些。
用「我的...讯息」来让他知道他的问题对大家的影响，使他不好意思、内疚、矛盾等。
·告诉他逃避是无用的，并表达你对他挣扎的了解，这是表现同感机会！
·最後是鼓励及支持他逐步去改变。
要表达你的「同在」。
运用「天路成长指引」
·决定问题处理的先后次序
·与组员建立他同意且具体可行的目标。
这目标可能与组长的期望距离很远，但记著组员不是按组的时间表而生活，只要稍微有进步就是成长。
·分析达成目标的助力及阻力
·走出达成的步骤
·定时检讨及跟进
这阶段一定要做得好，否则前功尽费！
跟进的方式要与组员达成共识，避免引起压迫感。
示范：
情境：
组员在小组里时常沉默，现在挑战他改变。
组长：
参加小组已经三个月了，你有何感觉？
组员：
颇好，组员都好友善，组长你亦很好呀！
组长：
多谢！
不过在我带小组的时候，发现你时常很沉默，不说话。
组员：
是呀！
我自己都无留意。
不过我无论到那里都是这个样子。
组长：
哦；原来是这样。
不过；当我每次见到你很沉默时；我都有点自然及却步感觉，日子久了，更有点不知所措及不安全，因为不知道你在想什么？
我也发现其他组员也有类似的感觉。
组员：
是吗！
你不说出来，我倒不知道我使你有这样的感觉。
组长：
你听到其他组员分享，通常有何感觉？
组员：
我心里好明白他们的，有时也有冲动向他们表达我的感觉及看法，但不知为何每次都没有说出来？
但有时也真是不知怎样回应，只好不说话，心想别人会回应的。
组长：
你其实知道组员的感觉，只是不惯於开口或不懂表达，再加上你觉得别的组员也会回应。
组员：
是的。
而且我觉得组员也好似接纳我这个特性。
不过，刚才听到你的看法，我才知道有这个影响，我都不开心。
组长：
不开心...
组员：
我明白组员的感受，现在才知道他们并不接收这个讯息。
而我反而自以为他们接纳我，我觉得有些无奈，失望，不知点解决？
组长：
以为组员会明白你的特性，到头来却接收不到你的关心，确实令你失望及沮丧。
但我又好像听到你好想打破这个局面，不知我是否听错呢？
组员：
是啊！
但我的性格就是这样，再加上我已习惯多年，我都不知怎样改变过来。
组长：
其实在整个对话中，我发现你是愿意关心组员的，只是你选择用沉默的方式回应，才会造成这个不安的局面。
因此，只要改变这种表达方式，相信组员与你也会感到畅快，你认为是吗？
组员：
但我真是很惊怕表达某样东西，因不知该说什麽。
组长：
我明白你的忧虑及恐惧。
大家都会支持及帮助你，只要不逃避。
总可以改变过来。
组员：
多谢你。
组长：
那么我们想想改变的方法啦！
组员：
好啊！
你有何提议？
组长可提出一些方法，如在小组聚会时请他回应，也许初次未能正面回应，但要再接再励；当他可以表达时，便予以赞赏，增强他的自信；又或在每次小组中要向两个组员作出回应等。
共识後，组长便问他有甚麽阻力。
组长：
刚才定下的目标及步骤，你认为可行吗？
组员：
计划都好；但是我惊怕，因我很少在人面前分享。
组长：
或许你最大的阻碍就是害怕。
这是正常的，面对新的学习，难免焦虑。
你觉得我可以怎样帮你呢？
组员：
你有何建议呢？
组长：
下次聚会请你坐在我身边；当我请你分享时，我会多些引导你。
如果你不知怎样继续下去，我帮你说下去，绝对不会使你难为情及难下台。
聚会後，我们再检讨，好吗？
组员：
颇好，你记著跟进此事呀！
组长：
我办事，你放心啦！
让我们一起将这事交给神，我们一起祈祷吧！
如何解决组内出现麻烦组员的危机
无论什麽教会，都会有一些「麻烦人」，而小组只是容忍他，把他在小组间互相调换。
我也常有机会与这类人士相处、合作。
他们常是自我中心，无视自己对人的影响和别人的需要，要支配小组聚会，说些不足为训的拙语，导致伤及他人的自尊。
我们若只是勉为其难的去容忍，到小组倍增分组时把他传交到另一组，就真的羞辱了神的能力。
要做一个关怀人的人，使这些天国的儿女得以成长，便要突破这些性格失调的症结。
肯定地说一句，与他们在一起实在非常不愉快！
他们或许不能说出自己问题的根源，但是他们也明白与其他人不同的地方，也希望自己可以改变。
有时，与这些人作一连串个人会面商讨，是较佳的做法。
你和你的副组长，可以邀请那些说话偏激的组员在一起倾谈，坦诚地讨论他面对的问题。
你若是经过祷告，用爱心说诚实话，他必会明白你没有责备问难之意。
记住，谈话过程中，要多聆听，避免直接触及他的伤痛地方。
不要只把那些麻烦人」当「人球」般在小组系统里传来传去。
把他们带至神面前，并存著「在神，凡事都能」的信心。
他们也可以从受捆绑的心灵里面释放出来。
在这书的第四章中，已有详细论及处理这类人士的方法。
何谓麻烦组员
1）表现不合作，例如不守小组约章，时常迟到等。
2）步伐不一致，例如不愿成长、成长怠慢或与小组目标的距离太远。
3）破坏小组气氛或动力。
4）与组长或组员构而不通或不肯对话。
5）刻意隐藏自己，不愿开放。
6）根源於性格、情绪及个人背景等因素，带有严重问题，组长及组员都不能应付。
麻烦成因
一、组长引起
1）标签组员如：
死性不改、动机不艮、无法沟通等。
2）组长自己处事或性格不成熟。
如：
当面斥责他，时常在别组面前数说他的不是。
3）不懂沟通及回馈之道，令别人却步。
如：
与组员沟通时接收错误或回馈肤浅，没有触及重点。
4）对组员缺乏耐性、包容、接纳及尊重，只会不断批判组员的软弱行为。
5）缺乏牧养的知识、方向及指引，以致组员不知怎样改变。
二、组员引起
l）灵命幼嫩，性格及思想不成熟。
，例如：
初信者很难主动开放及关心组员，使小组失去互动关系：
2）未委身於小组如：
时常迟到、不肯做栽培工作等。
3）不认真面对自己的问题，只批评及要求组员或组长，从不想过自己也要承担责任。
4）带著未处理的‘重创”进入小组，不会付出或主动关心他人。
5）组员间互相倚赖，对改善小组没有配合行动，讲而不行，行而不力。
三、小结
构成麻烦组员的出现，不能只看事情的一面，一个带有问题的组员若遇上好的组长或小组，麻烦组员也可能会把小组中的阻力化为动力、助力；相反，若组长或小组爱心不足；因循敷衍；在这种互动关系中，好的组员迟早也会变成麻烦人物。
因此，一定要从组长及组员两方面入手，才能好好处理麻烦组员。
启导守则
一．信念：
小组是一个社会的缩影，必然有：
l）不同类型的组员。
2）他们在小组中皆有成长的机会。
3）在小组中学习待人处事的技巧，因此必定有过失。
二、对组长本身：
l）操练内省及调整
原因：
牧养需要很多忍耐，不可批判，因此要不断除去我们对人的隔膜。
建议：
每次小组後或的见组员後写下自己的感受及挣扎，然後在督导时分享。
2）祈祷：
特别祈求组员开放自己的问题或创伤，不要太概括化，只有表象上的满足。
3）改变态度：
组长焦点不在如何改变组员，而是多集中精力去建立及营造小组的信任、爱及安全的气氛，因为只有在安全的环境下，人才会自愿开放自己。
组长不要只顾树木，而失去整个树林。
组员的改变是每个人付出的结果，并非单靠组长一个人的努力。
4）操练带组的技巧：
包括如何回馈、引导组员彼此指出问题、适当时候订立大家共识的小组约章。
如：
在小组中如何回馈、对组员的责任等。
区牧及区导师也该多指导组长带出小组的动力及气氛，而非只著重处理某些组员的问题。
三、启迪组员：
综合八种麻烦组员的处理方法，可归纳为下列五点：
1）忍耐：
不要被他们激怒或愤然离场，要常对自己说，每一个麻烦人背後都有一段故事，需要了解及体谅。
不妨多想自己的生命，也会有所帮助。
2）同感：
多引导组员分享感受及示同感，而不只是建议。
3）了解：
每一个人的行为表现只是他整个身心问题中的冰山一角，因此要花多些时间去明白他背後的成因，这个过程不单有助你与组员建立深厚的关系，你自己也能带领组员作出有效的关心及帮助。
4）对质
目的：
一澄清及指出矛盾或需要改变的地方一让组员从别人的角度来认识自己
态度：
一不是要惩罚或发泄自己的不满情绪一不是代表全组人向他宣判罪状一不是你输我赢的心态，即我不用改变，你却要改变的心态一带著爱心及感情去说每一句话
时机：
一搜集好资料，才可进行对质，绝不可存在任何怀疑的资料如：
第三手资料、别人口中的陈述等一了解当事人的情绪状态是否适宜进行面质，如他正在失业期间就不宜了。
一在一个彼此已建立起信任及接纳气氛下进行会更有效一要衡量在私下或小组中进行
方式：
一自我表露
一组员的回馈
一运用游戏
总结：
一提供对方一个下台阶
一给予肯定及鼓励
一以祈祷作结束
5）激发成长方面请看「如何激发组员成长」一课
6）转介：
包括转组、转介辅导、暂停参加小组
如何解决组员们不愿分享或开放自己的危机
1）探索原因：
面对拒绝分享或经常保持沉默的组员，组长首先要尝试了解他们如此表现的背後原因。
组员拒绝分享的原因，可归纳如下：
a.缺乏自信：
自我形象偏低的组员，由於没有自信，他们不觉得自己的参与和意见具有任何价值，故此惯常保持沉默；也藉此避免成为大众注目的人物。
b.害怕被拒：
自信心不足、或过去曾经在人际关系上受过伤害的人，往往需要较长的时间来作观察和分辨，直到他们对组长和组员有足够的信任。
对自己被人接纳的程度渐有把握时，才会缓步地开放自己。
害怕被拒的人，内心存著种种的忧虑，把自己缄默的行为合理化。
例如：
他们害怕说了不适当的话，冒犯他人；忧虑显露自己的内心世界後，会遭受别人的轻视；害伯自己的发言离题，干预和延阻了其他组员的表达时间……等。
C.害怕评价：
部分组员，由於过份敏感的原故，当遇到别人提出与他们不同的意见或建议时，他们往往误以为别人是有心针对或不喜欢他们；持有这种想法的人，若再加上自信不足，就会有意无意地选择不发言。
以避免别人的挑战或评价。
d.害怕亲密：
部份组员基於性格及成长的经验，对於如何表达自己的情绪、感受，感到为难。
再加上负面或受伤的经验，他们可能不再相信人性的美善与真诚；故此他们拒绝分享，以表达内心的愤怒和疑惑；与人保持距离，他们才感到安全及平静。
e.过份谨慎／完美主义：
部分组员对自己要求事事完美，以致在小组中也经常花时间构思如何作出最理想、最优良、最独特的回馈，可惜亦因此而延误了回馈的机会；久而久之，便会使人觉得他们欠缺回应或不投入。
f.害怕权威／本性害羞：
某些组员，可能是基於过往的经验、性格直觉、或不能解释的原因，会对某一类组员产生恐惧或害羞的感觉。
常见的例子包括：
对陌生者、异性、较自己年长的人、权威的形象（有学问，或有某种身份的人，如专业人士、牧师传道等）。
这些人物的出现，会对某些组员构成威胁和压迫感，叫他们拒绝分享，不肯发言。
g.不利於分享的小组气氛：
在小组（尤其是）认识期及冲突期内，某些组员会对其他人、对小组、组长、甚至是教会的方向、政策，表达一些负面的感受与评价。
倘若组长的回应过份严正、说教、急於解释和辩护，往往不期然封杀了组员的开放性，日後不敢再冒险表达任何感受，免得成为「问题人物」，「无意义和受阻碍」。
此外，小组若出现某些「问题人物」，往往亦会窒息组员分享的意欲例如：
有些组员在别人说出负面的感受和情绪时，不知所措，他却往三言两语否定或淡化了对方的感受，给予片面的安慰，提供不成熟、不切实际的解决方法，及匆匆转移话题；凡此种种，都会扼杀组员分享表白的意愿。
2）个别的关怀和建立
对於不肯分享或比较缄默的组员，组长可以：
a.个别的见他们，了解背後原因（参1．l一1．7）；细心聆听他们的故事，不要把你的假设向他们暗示或明确指出，让他们充分表达自己的感受。
b.引导他们发现自己的封闭背後所潜藏的因素，帮助他们分辨那些；是自己不需要负责的、那些是可以控制和改变的、那些是不合理的的思想（信念）、那些是他们没有想过的实况...等。
进一步帮助他们看见开放自己後可能出现的美好局面。
c.帮助他们分析、列举和决定某一个需要改善或强化的范围，以促进他们开放和表达自己。
以下是两个重要而有待他们改进的范围：
i 建立自信和自尊。
ii改进个人的沟通和社交技巧。
d.透过督导和守望，帮助他们针对上述两个范围（由当事人的决定）。
以实际的行动和评估去建立新而有效的行为模式，藉此，催化他们开放和表达自己。
以下是一些常见和需要除去的负面思想（Self-talk）：
一我害怕自己的问题被夸大了。
一我害怕自己一旦触及内心的痛楚，情绪将会无法受控制。
一我的问题根本是个死结，说出来也没有用处。
一我害怕自己会倚赖这个小组。
3）群体的建立:
组长需要透过个人的示范及带组的过程去建立一个有利组员分享和开放的气氛。
例如：
一组长要避免让自己成为一个权威或审判官，不可让人觉得你为所有问题都预备了一个答案。
一组长要忍耐、接纳和尊重组员的负面情绪和感受，不要轻视或否定它们，因为每个人的感受，对自己都是独特和真实的。
一经过面谈或辅导後，倘若当事人仍然不愿分享，组员要尊重他们的决定；并且尝试从他们非言语的行为，例如稳定的出席率、合作的态度等地方，发掘他们的优点，并加以赞赏。
一组长不宜惯常地要求组员轮流发言，这反而会令到有挫折、不开放的组员陷入恶性的循环，敷衍回应了事。
如何解决内聚的危机
给组长处理内聚问题的实际建议：
l）提醒
可透过游戏、活动、查经、检讨会等，向组员重申主耶稣对失丧灵魂的心意（路十五：
3-7）及交托给我们的大使命（太廿八：
19-20）。
2）祷告
求神除掉小组的自我中心（沉醉於内聚的肢体相交），更求神赐予组员追求圣洁灵魂的信心，拯救失丧者生命的爱心。
3）OikoS计划
鼓励并与组员一起订定OikOS的对象及活动，透过接触非信徒,完成使命。
4）约谈组员
一方面个别约谈倾向内聚的组员，先听取他们对内聚、外展的心声和感受，以表达接触关怀。
这种小圈子安全地域意识反映组员灵命成长处于自满、停滞的状态，有碍福音的传播，应善予开导、劝戒，推动他们积极外展。
另一方面，也个别接触愿意外展的组员，鼓励他们一起并肩作战，为主得人！
5）联组布道活动与其他小组一起推行OikOs或布道活动，彼此激励与学习，振奋士气。
如何解决不增长的危机
小组若没有增长，组长应观察是否有以下原因：
一．人的因素：
1）组长：
a.组长灵命软弱，本身没有属灵推动力。
b.组长的能力有限，不能兼顾组员，更遑论积极推动小组增长。
c.组长没有小组增长意识。
2）组员:
a.组员没有关顾组内新朋友的意识，新朋友被冷落，渐渐离开。
b.组员太享受彼此间的美好关系，不愿新朋友加入。
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