卓越团队.docx
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卓越团队
卓越团队
一个领导者要实现有效的领导，关键在于他的阻碍力如何。
所谓阻碍力确实是一个在与他人的交往中，阻碍和改变他人心理和行为的能力。
但强度各不相同，而且随着交际对象的变化，环境的变化，阻碍力所起的作用也发生相应的变化。
阻碍力，人皆有之，领导者的阻碍力在人际交往中表现得更为突出和重要。
领导者阻碍力的大小是由许多因素决定的。
例如地位、权力、知识、能力、品德和资历等因素。
作为一个有效的领导者，他必须对权力和阻碍力有正确的认识。
一样人们把权力讲明为一个人由于有某种地位和素养而获得的一种力量，可用来阻碍别人，使别人按照他们劝讲、建议或命令办事。
领导阻碍力领导活动是有组织、有目的的社会活动，是领导者和被领导者相互阻碍、相互作用的过程。
在那个过程中，领导作为一种指挥和操纵行为，实际上确实是领导者对被领导者施加阻碍的过程，领导者要想对被领导者施加有效阻碍，就必须学习和研究领导阻碍力。
一、领导阻碍力的含义和特点
1、领导阻碍力，确实是在领导活动中阻碍和改变他人心理和行为的能力。
2、特点⑴、双向性领导阻碍力是双向的，是领导者与追随者之间的相互作用。
领导干部既是施力者，向追随者施加着主动的阻碍力，又是受力者，主动地同意着追随者的阻碍力。
领导干部的阻碍力是双向的，这告诉我们一个道理：
领导者只有主动追随自己的追随者才可能成为真正的领导者；追随者只有主动追随自己的领导者才能成为真正的追随者。
领导者与追随者是相互阻碍的。
⑵、叠加性领导干部的阻碍力是多方面的。
⑶、断续性领导干部的阻碍力是随着领导事件的发生而产生，随着领导环境的变化而变化的。
⑷、频谱性领导者在施加阻碍的时候，其成效往往因人而异。
⑸、实效性作为一个心理学概念，阻碍力给人的感受看起来有些玄妙，看起来看不见，摸不着，事实上它是时时在在地存在的。
二、领导阻碍力的构成领导者的权威是通过阻碍力的方式发生作用的。
领导者的阻碍力由两大系统构成，即权力性阻碍力和非权力性阻碍力。
（一）领导者权力性阻碍力的构成及特点权力性阻碍力，又称硬权力，是指由于社会和组织给予领导者一定的地位、职务和权力而产生的阻碍力。
这种阻碍力是以“法定”为支柱的，是一种强制性阻碍力。
一样来讲，掌权者都有一定的权力性阻碍构成权力性阻碍力的因素要紧有三个方面：
1、传统因素——服从感这是指人们对领导者的一种传统观念。
2、职位因素——敬畏感这是一种社会性因素，职位是一种社会分工，是一个人在组织中的职务和地位，职位因素会使被领导者产生敬畏感。
3、资历因素——敬重感这是指领导者的资格、经历与阅历的因素，这是一种历史性因素，反映领导者过去历史状况。
领导者一旦拥有了合法权力，就同时拥有了不同程度的权力性阻碍力，这种阻碍力在生作用过程中带有自身的特点：
①对他人的阻碍带强迫性、不可抗拒性。
②以外部推力的形式发生作用，对被领导者的鼓舞作用不大。
②领导者和被领导者的心理距离较大，被领导者的心理和行为是被动服从的，缺乏自觉性、主动性而和极性。
因此，领导者要有效地阻碍被领导者，仅仅靠权力性阻碍力是不行的，还必须运用非权力性阻碍力。
非权力性阻碍力的构成非权力性阻碍力，又称软权力，是指由于领导者个人的行为和素养而产生的阻碍力。
它并非领导者专有。
构成非权力性阻碍力的因素要紧有四个方面：
1、品行因素——敬爱感这是领导者的本质性因素。
2、才能因素——佩服感这要紧是指领导者的聪慧才智和工作能力、专业能力。
3、知识因素——信任感现代领导活动对领导者的知识储量和水平提出了更高的要求。
4、感情因素——亲切感感情是人对客观对象好恶亲疏倾向的内心体验，是们情绪和情感的综合。
非权力性阻碍力的特点；①这种阻碍力是自然性的、非强制性的。
②它不是单纯外力的作用，而是被领导者在心悦诚服的心理基础上，自觉自愿地同意阻碍的过程。
③领导者与被领导者关系和谐、心理距离近。
由于上述特点，它的作用力更为持久。
领导阻碍力运用和提升的途径
一、正确运用权力性阻碍力领导活动要想正常开展下去，必须要有统一的意志，统一的行动。
如果各行其是，就无法实现领导活动的目标。
权力性阻碍力是以法定权力为支柱，因此领导者在通过政策、程序、规定、命令等方式行使职权时，要做到使用职权态度审慎，执法公平严明，不要滥用职权。
要秉公自律，为政清廉，赏不避仇，罚不避亲，不以权谋私。
要善于用人授权，大权集中，小权分散，不搞专权独断；要深入实际，调查研究，具体指导，不当甩手掌柜。
在运用权力性阻碍力的过程中，领导者一是要正确认识权力性阻碍力，要充分认识到它有明确的目的性，爱护的是组织权威而非个人权威；还要认识到它有明显的局限性，并非在任何情形下都发挥作用。
二是要敢于运用权力性阻碍力敢于坚持原则，敢于拍案而起，敢于当机立断，敢于知人善免。
三是要善于运用权力性阻碍力。
通过分权授权，通过制度机制，明确权责关系，有效发挥权力性阻碍力的作用。
二、努力提升非权力性阻碍力。
列宁讲：
“保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的体会、多方面的工作和杰出的才能”。
强调的确实是非权力性的阻碍力，它是构成领导者威信的核心。
领导者一方面要学会运用权力性阻碍力，另一方面，更重要的，是要努力提升非权力性阻碍力
2、治理与创新
创新与团队差不多理论
创新（innovation）一词的拉丁文为“innovare”，意指“tomakesomethingnew”，我们一样将创新定义为制造性地开发新产品、新技术、新服务甚至于新的组织结构。
一样来讲，单独工作的个人不具备成功创新所需要的广泛而多元的专业技能和知识，把具有有关知识的个人召集起来组建为一个团队，才能更加有效的促进创新工作。
团队，又叫工作团队，是西方组织中广泛采纳的治理形式之一，是指由一定数量的职员按照功能性任务组成的工作单位。
采纳团队创新，团队成员间能够发觉彼此的谬误，能够在必要的时候对彼此的方法进行评判，及时交流进而共同提升。
科技创新团队治理
科技创新团队是大科技时代科技创新的组织保证
大科技时代,科学研究的对象涉及多学科，研究的方法交叉综合,来自经济和社会进展中的实践咨询题也需要多学科的知识才能够有效地解决,单科孤立进展差不多变得寸步难行。
创新目标的效用化。
知识经济条件下，科技创新要紧是企业通过科技创新追求市场效用的最大化，而不再是传统经济下科研单位的某项发觉或发明达到新的水平。
（二）科技创新团队能够有效提升科技创新效率
1．科技创新团队内部各个成员之间在技能上能够互补,这为各成员在彼此合作中受益提供了良好的基础,通过相互间关心和支持,不仅对增加工作的中意度有利,使队员拥有更加饱满的工作热情,提升队员的创新能力;而且有助于促进工作的协同开展,减少了不必要的内耗和不协同作业造成的延搁,产生比个体简单综合高得多的生产效率。
2．科技创新团队能够和谐人际关系，规范科研人员的行为,提升科研人员的归属感,进而通过他们相互懂得完成共同目标,从而有效地把个人目标融入和升华为团队目标;与此同时,那些工作敷衍塞责的人会感到因团队工作气氛而产生的外在压力,促使团队成员承诺他们的共同目标,为团队的荣誉努力工作。
3．科技创新团队成员间通过在研究课题中的分工协作,交流沟通的频度极大地提升了,通过交流与共享,不仅能专门好的完成研究课题,而且有助于其他学科的研究成果在本研究领域的应用,发觉新的学科增长点，这与一样的科研群体相比有着明显的优势。
4．科技创新团队还能提升治理层的工作效率。
采纳团队形式,专门是自我治理工作团队形式,治理者能够将要紧精力集中于具有前瞻性、整体性的重大咨询题,搞好战略规划。
3、团队职员如何忠诚与敬业
2002年12月，北京市社会心理研究所就北京市企业工作职员的工作态度开展了一次调查结果显示，竟有19.0％的被调查者对工作“比较不中意”和“专门不中意”，21.5％的人表示自己没有在工作中投人大部分或全部精力，仅仅有37.9％的被调查者在业余时刻“经常”或“总是”考虑工作。
在不中意者中，最不中意的地点集中在治理和利益方面，63.9％的人表示“如果能够重选择职业，要调到别的单位，做不同的工作”，预备在一年内辞职或“跳槽”的竟达到20.6％。
关于不中意于工作却仍留在目前岗位上的人进行进一步分析表明，只有15.3％的人“连续为单位效益的好转尽自己最大的努力”，而期望“尽快调到一个好一点的单位”或“先等等看，如果单位状况没有好转就调走”的达36.1％，余下的人29.2％认为自己“没有地点可去，只能留在单位”等待，19.4％是“没想过，不明白该如何办”。
这份调查资料充分表明，目前在工作中人们缺乏忠诚敬业精神的咨询题是相当普遍，相当严峻的。
那个咨询题是令当代企业家们所头疼的咨询题，也是当今社会迫切需要解决的咨询题。
企业不能命令职员必须忠诚，却能够培养职员的忠诚度。
在那个地点，要提醒的是，只有第一拥有忠诚的职员，才能得到忠诚的顾客。
通常观看周围那些在公司里做到专门高位置的人，你会发觉，他们往往具备的一个最重要的要素，确实是在这家企业里待过专门长时刻。
他们不仅在专业技能上突出，能够独当一面，更重要的是，他们关于公司忠诚无二，能够得到老总的高度信任。
是的，“和公司共成长”，是专门重要的一项职业素养。
每一家公司在成长的过程中，都需要大量优秀人才的加盟。
关于老总而言，只有他“信得过”的人，才有可能委以重任，进而才有可能为你的职业进展提供宽敞的平台。
在这种情形下，高度忠诚于企业，成为一个“企业化”的人才，则是你迈向成功的必经之路。
试想，如果有一天你当了老总，你情愿把重任托付给一个你信只是的人吗？
从20世纪走过来的中国企业，都经历了一个由小到大、飞速成长的过程，企业在争夺市场份额的同时，建立优于竞争对手的关键能力之一确实是建立人力资源系统。
国内优秀的企业，如海尔、华为、中兴通讯、联想、TCL、美的、万科等，以及宝洁、柯达、IBM、戴尔、安利、英特尔、LG等跨国企业，它们除了拥有雄厚的资金、技术资源，除了具有较强的战略营销能力，还有着非显性的能力，那确实是职员对企业的全身心投入及超越契约的奉献精神。
然而作为国内大多数企业来讲，职员忠诚度提升，确实差不多成为了一个显性咨询题——亟待解决！
忠诚贵于能力，做企业最可信任的金牌职员！
激发职员忠于事业的精神，关心职员从优秀迈向杰出。
忠诚不仅是一种道德品质，也是一种职业生存方式，更是优秀职员迈向杰出的必经之道。
如果你选择了为某一个企业工作，那就真诚地、负责地将自己的工作做好。
忠于工作，让你把握人一辈子成功的先机。
忠诚胜于能力——这是美国海军陆战队200多年来最重要的作战箴言，世界500强企业选人、育人、用人、留人的重要标准。
忠诚既是一种品德，更是一种能力，而且是其他所有能力的统领与核心。
缺乏忠诚，其他的能力就失去了用武之地。
作为职员，在任何一个公司里，如果你期望得到老总的赏识，得到升迁的机会，第一条法则确实是你必须忠诚于他。
不管你的能力多么优秀，不管你的聪慧多么超群，没有忠诚，没有人会放心地把最重要的情况交给你去做，没有人会让你成为公司的核心力量。
忠诚是一种美德，也是一种与生俱来的义务。
忠诚能够使你在职场中发撵最大的价值，获得最大的利益，忠诚也会让你得到企业的长久重用。
忠诚最大的受益人是自己，因为对企业忠诚，你不仅会获得财宝和荣誉，还能够持续的充实自己，使自己的价值得到体现。
“忠诚第一，能力第二”对现代职员提出了哪些具体的要求？
谭小芳老师认为应当包括勇于负责、忠诚于公司、忠诚于老总、忠诚于团队、忠诚于自己、具有较强的执行力、自动自发、注重细节、敬业乐群等诸多方面，具备了这一系列的优秀品质，就具有强大竞争力，就能够使自己镇定地走向优秀、杰出和成功。
一、忠诚于公司：
多替公司想一想
1、爱护公司利益是差不多的职业道德
2、永久忠诚于自己的公司
3、时刻以公司的利益为先
4、公司确实是你的船
5、为公司节约成本
二、忠诚于老总：
做老总的得力助手
1、老总需要忠诚的职员
2、换位摸索，多想想老总的难处
3、处理好与老总的关系
4、做老总最忠实的助手
5、为老总排忧解难
6、感谢老总的“折磨”
忠诚不是一个简单的概念，也不是单向的付出。
职员的忠诚不是愚忠，不是简单地为企业效命，而是要第一忠诚于自己的职责和事业，把自己的职责、事业与企业的进展结合起来。
另一方面，忠诚当然可贵，但不等于有了忠诚就有了一切，真正的忠诚是有能力的忠诚，是为了自己的忠诚而努力提升自己。
做个忠诚的职员，是信念，是态度，更是行动。
现在的社会，经济进展迅速，工作机会专门多，但千万不要以为到处都有机会，而对目前的工作漫不经心，“做一天和尚，撞一天钟”的思想;也不要因为不喜爱目前的工作而整天了无所事。
每一个职场中人，都应该磨练和培养自己的敬业精神，因为今后不管在什么岗位从事什么样的工作，敬业精神都将是你一身中最大的财宝。
4、团队如何打造执行力
21世纪，执行力成为企业竞争力的重要一环。
一个企业执行力如何，将决定企业的兴衰。
文章在简要分析了执行力概念后，对如何打造团队执行力从三个方面进行了详细论述：
构建良好的团队和执行文化；提升治理者的执行力；培养部下的执行力。
所谓“执行力”确实是一种通过准确懂得组织意图、精心设计实施方案和对组织资源（人、财、物、信息、时刻）进行有效操纵而实现组织目标的能力，通俗地讲，确实是把情况做成功的能力。
因为，战略的正确不能绝对保证企业的成功。
成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。
营造执行力文化：
企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互懂得、共识的产物，是企业精神、企业价值取向及行为方式的总和。
企业文化的建立有助于企业职员树立正确的价值观，形成良好的风气。
企业文化一旦形成，就会成为一只“无形的手”，实现对企业职员的“软”治理，像海尔职员懂得认同了企业“真诚到永久”的文化，因此在为消费者提供服务的时候会自觉地去执行公司的规定。
这从一个侧面反映了企业文化对人的行为也确实是执行力的阻碍。
对现代企业而言，执行力文化的建设应从以下三个方面进行：
一、对职员进行企业文化培训
任何企业任何团队差不多上由每一个个体组成的，优良的团队行为差不多上由团队成员中个人行为组成的，优良的行为必定由高尚的思想所支配，而高尚的思想来源良好的习惯，但习惯的养成往往非一日之功，这就要求团队的领导都要从百年企业、百年树人的高度，用向上的企业文化熏陶职员，用专门的人格魅力引导职员，用严明的纪律约束职员，使职员真正形成用户至上，真诚服务的思想，从思想深处认识到执行是对企业的一种应尽的义务，将自己的成败与企业的兴衰紧密联系在一起。
二、建立赏罚分明的执行评判制度
执行文化的核心在于转变企业全体职员的行为，使之能够切实地把企业的战略、目标和打算落实到本职岗位与日常工作中去。
美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的一种反应。
如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复显现，若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消逝。
因此，治理人员要能够通过强化的手段营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。
此外，在企业内树立和培养典型人物，能够加大团队成员对执行文化的懂得和经历，这也是促进执行文化建设的一个重要手段。
三、提升治理者的执行力
打造执行力团队，关键是要打造好核心团队，专门是团队治理层，因为核心团队的执行力专门大程度上决定战略成功与否。
实现治理者角色定位的转变
作为现代治理者，应坚持“两手抓”，一手抓策略，一手抓执行力。
科学的策略是保证做正确的情况，而良好的执行力是正确地做事，再好的策略只有成功执行后才能显示出价值。
现代治理者角色定位的转变，要求治理者应具备两种能力的要求：
灌输思想的能力；贯彻行为的能力。
这两个能力缺一不可，否则许多宏伟规划只能空想。
四、注重治理举措的认同成效
一些企业试图通过各种报表的填写来约束职员的行为，或通过各种考核制度妄图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。
最后导致职员敷衍了事，使企业的规定流于形式。
一个执行力强的团队，其制度的制定必须具备一个特点：
全员参与。
充分沟通，使下属在正确懂得治理举措的基础上心往一处想。
重大治理举措的出台应充分征求有关人员的意见，在讨论中承诺畅所欲言，承诺从不同的角度提出质疑。
同时认真对待不同意见，使治理举措更加完善。
如此能够使治理举措变成集体聪慧的结晶，使大伙儿产生认同，在执行时不至于存在逆反心理。
只有职员正确认识和认同的东西，才能在自身的实践中更好的执行它。
五、建立科学、规范的制度
科学、规范的治理制度，是企业内部的法规，是企业全体职员共同遵守的规则。
如果企业内部治理制度不健全，职员行为方式正确与否就没有衡量尺度，久而久之，就会形成企业的内耗，阻碍团队的协作力，从而阻碍企业整体工作效率。
在现代企业治理中，要真正实现制度管人，而且不是人管人，即实现从人治到法治的全然转变，应抓好两个环节：
建立合理的治理规则治理的真谛第一在“理”，其次才是“管”。
治理者的要紧职责确实是建立一个合理的治理规则，能让每个职员按照游戏规则自我治理。
治理规则要兼顾公司利益和个人利益，同时要让个人利益与公司整体利益统一起来。
责任、权益和利益是治理平台的三根支柱，缺一不可。
制订有可操作性的工作标准只有企业内每个职员都明确自己的岗位职责，才可不能产生推诿，扯皮等不良现象。
但在不同的岗位上，职员的行为如何样才是正确的，这就需要治理者结合岗位要求提出可操作和执行的工作标准。
工作标准是职员的行为指南和考核依据。
六、培养部下的执行力
治理者是策略执行最重要的主体并非讲治理者凡事都事必躬亲。
治理者角色定位转变专门重要一点确实是在重视自身执行力提升时，必须重视培养部属的执行力。
执行力的提升应该是整个企业范畴内的情况，而不只是少数治理者的专利。
治理者如何培养部下的执行力，将是企业总体执行力提升的关键。
七、爱护治理制度的严肃性
许多企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。
这就直截了当导致了治理制度的不完善，或虽有制度但执行不了，形同虚设。
严明的纪律不仅是爱护团队整体利益的需要，在爱护团队成员的全然利益方面也有着主动的意义。
在实际工作中，对咨询题的纵容或失之以宽会使每个成员产生一种“事实上也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。
八、关注细节，强化监督
企业目标一旦确立，一切工作都要服从服务于这项目标，围绕那个目标对参与整个经营活动的团队每一分子要确定明确的目标和任务，制定有效地监督措施。
企业治理关键就在于细节治理。
九、建立学习型组织
在知识经济时代，对新知识、新观念的学习能力，阻碍一个公司的执行力，现代企业建立学习型组织能够从以下几个方面入手：
职员间的相互学习一个成功的企业一定有专门多优秀人才，他们在工作中总结出了行之有效的工作流程和工作方法，实行知识共享，畅通内部信息交流，从而提升整个企业集体智商是衡量一个学习型组织的重要标志。
持续总结执行实践中的体会教训执行的过程确实是将理念和设想付之于实践检验的过程，企业在这一过程中不但会取得执行的成果，而且会积存新的对执行工作本身认识的知识。
象海尔提出的“治理无小事”、隆鑫集团提出的“细节决定成败”都来源于对企业执行实践升华形成的理念。
这些理念通过企业系统的有组织性的收集、整理、加工和再编辑工作，能够成为专门难得的企业内部共享知识和专门资源，关于指导以后的执行工作乃至培养企业的核心竞争力都有着主动的参考价值。
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