2工程项目经济承包管理办法.docx
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2工程项目经济承包管理办法
重庆工业设备安装集团有限公司
工程项目经济承包管理办法
第一条总则
一、制定本办法的目的：
以项目为立足点夯实企业管理；整合生产及管理资源、规范项目施工过程管理行为；明析公司、分公司、项目部责权利关系，加大激励机制，充分调动各级管理者积极性；降低生产成本，提高企业效益和社会效益，促进企业持续、健康、和谐发展。
二、工程项目管理性质：
凡属公司签订承包合同的工程项目都是公司承担经济责任和法律责任，必须纳入公司生产系统统一管理；凡是公司自营项目不论采用何种责任制方式，均属企业所有性质，必须全面执行公司各项管理制度、办法，服从公司的全面管理。
三、承包管理原则：
企业与项目部双赢，风险共担、利益共享，客观公平，实事求是，严格考核，严格奖惩兑现。
四、承包管理模式：
全额风险抵押集体承包，包死基数，确保上交，超利全留（二次经营收益除外），亏损全赔。
五、承包管理责任：
项目部承包集体成员按其分工责任对项目经理负责，项目经理为承包集体的代表人和责任人对公司或分公司及项目部承包集体负责。
六、本办法执行范围：
自营的公司直属工程项目、分公司所属项目、国外工程项目、市外工程项目均执行本办法。
第二条项目经理部
一、项目经理应具备的条件
（一）具备与工程规模相适应的执业资格，即：
持有一级、二级建造师执业资格证。
（二）相应的项目管理经验、工程业绩和技术职称。
（三）具备承担项目管理任务相关的管理、经济、技术、法律法规知识。
（四）具有良好的职业道德及团队精神。
二、项目经理的选拔及聘用
（一）公司直属项目经理选定：
结算收入在1000万元以上的项目，由本人申请或分公司推荐，经公司人力资源部会同工程技术部进行资格考评并确定候选人，工程技术部组织项目经理公开竞争后确定人选，由公司生产副总经理决定聘用；结算收入在1000万元以下的项目，由工程技术部推荐并确定人选，报公司生产副总经理决定聘用（5000万元以上的工程报总经理审批后聘用）。
（二）分公司所属项目部的经理选定：
比照公司直属项目经理选定的原则、方法、程序进行，报工程技术部批准后由分公司聘用。
（三）项目经理的人选优先在全公司在岗人员范围内招聘，必要时也可以对外招聘，对外招聘必须事前报公司生产副总经理审核、总经理批准，人力资源部按规定履行并办理对外招聘手续。
三、项目经理部的组织结构
（一）根据工程项目的规模、类型及工程合同要求，由公司（分公司）确定项目部组织结构及岗位设置。
（二）由项目经理提出项目部组成人选（必须属公司在职人员），报工程技术部（分公司）审批，人力资源部进行统一调动。
（三）项目部组建后，由项目经理根据《项目经济承包管理合同》要求，组织项目部成员进行目标分解，明确项目部各岗位人员职责、权限，制定项目部绩效考核制度，确保考核目标全面实现。
第三条承包风险抵押金
一、承包风险抵押金是针对承包合同项目施工和管理风险建立的由承包责任人交纳的短期抵押金。
二、承包风险抵押金交纳标准：
结算收入含全部主要材料的项目按承包造价的1%、含部分主要材料的项目按承包造价的2%、不含主要材料的项目按承包造价的4%（若三种办法计算有矛盾时，以最低额为准），但同时不得低于3万元的底限。
三、承包风险抵押金采取项目主要管理人员（项目班子）定量分配与其他人员自愿交纳相结合的办法。
项目经理个人交纳的比例不得低于项目应交总额的30%。
具体个人交纳金额由项目经理拟定交纳方案，报工程技术部、分公司批准后实施。
四、承包风险抵押金交纳程序：
项目经理拟定交纳名册→工程技术部、分公司审批→出具“—项目风险抵押金交纳通知书”→财务部门→应交纳人向财务部门交款→财务部门开具收款凭据给本人→出具书面收款结果给工程技术部、工程科。
五、在“项目经济承包管理合同”签订前必须完成全部交款程序，否则不得签订“项目经济承包管理合同”。
六、项目经理交纳承包风险抵押金有资金困难时，可用自有住宅房屋产权证作抵押，公司担保向银行申请办理抵押贷款，用贷款资金交纳承包风险抵押金。
七、承包风险抵押金的退还
（一）退还应同时具备的条件：
a、工程已竣工验交、全部工程资料已归档；b、外部结算已完成、企业债权已落实；c、工程成本已终结、内外债务已结清、上交指标已完成。
（二）退还程序：
项目部退还申请书→工程技术部审核工程结算、交工资料及工程档案；财务部审核资金及上交指标；审计部审核收入、成本及制度执行情况→生产副总、分公司经理批准→财务部门退款。
第四条项目经济承包指标及“项目经济承包管理合同”
一、项目承包指标就是项目直接上交指标，内部统一定义为“项目直接成本降低额”（公司直属项目就是合同毛利额，分公司所属项目合同毛利额之和减去机构费用—内部统一定义为间接费用后，即为分公司的合同毛利额）。
计算公式为：
上交指标＝工程结算收入-项目承包额
二、承包指标确定的原则及方法
（一）全面编制施工图预算是确定项目承包指标的前提和基础，也是体现“客观公正、实事求是”原则的关键，每个项目必须在开工前（或过程中）认真组织落实施工图预算的编制，具体方法是：
1、招投标项目：
依据经济标书、合同原则进行分析调整形成施工图预算。
2、“三边工程项目”：
由经营、工程、财务部门事前确定“项目直接成本降低率”指标，作为施工图预算形成前的预控、预交指标；同时确定预计工程结算收入指标，作为计交承包风险抵押金的基数。
按施工图分批次提供及合同原则分批次编制施工图预算，以最终的施工图预算作为确定承包指标的依据。
3、按工程量清单计价的项目：
以清单实物工程量为基础编制施工图预算。
4、按费用总额包干项目：
属新建项目按费用包干的同口径编制施工图预算；属维修（检修）项目按实际人、材、机、费的需用计划编制施工图预算，以测定的实际成本为依据确定承包指标。
5、在确实不具备施工图预算编制条件的项目，由生产系统组织编制成本计划（包含人力计划、材料计划、机械设备计划、费用开支计划、降低成本措施等），作为测定承包指标的依据。
（二）未计入工程造价的甲供材料，只作为企业计报统计工作量（结算收入）的依据，不列入承包范围，也不作为计交承包风险抵押金的基数。
（三）固定费用指标：
工程直接消耗的人工费、辅材费、机械费、其他直接费、项目部间接费等视为固定费用，必须事前定死基数、定死上交比例；施工过程发生的增减变更，均按同一比例拉通考核。
（四）项目部二次经营获取的效益（含主要材料价格报批效益）实行利润分成，分成原则是确保企业“得大头”，具体分成比例根据合同质量及效益状况按上交指标确定程序确定，并在项目经济承包管理合同中明确规定。
（五）工程承包合同约定的特别奖励（工期奖、质量奖等），在项目经济承包管理合同中明确规定分配比例。
三、项目承包指标确定的程序
（一）公司直属项目：
经营公司编制施工图预算→工程项目部、工程技术部初审→生产副总经理组织项目部、工程技术部、财务部、审计部参加会审，确定上交指标→项目部、工程技术部执行。
（二）分公司所属项目：
项目部（经营科）编制施工图预算→工程科（经营科）初审→生产副经理复审→经理组织项目部、经营科、工程科、财务科参加会审，确定上交指标→工程科、项目部执行。
四、项目经理代表项目承包集体与公司、分公司签订“项目经济承包管理合同”是项目经济承包的必要条件，“项目经济承包管理合同”是合同双方履约的依据，具有法律效力。
“项目经济承包管理合同”的主要内容：
（一）项目承包的工程范围及内容。
（二）项目承包总额，上交金额（合同毛利率或上交比率）。
（三）项目的工期、质量、安全目标。
（四）项目部需用人力、材料、设备、资金、成本等管理原则。
（五）项目的检验试验、试车调试、无损检测及国家监检的质量监控原则。
（六）针对项目的特殊要求，公司、分公司向项目经理部委托的特殊事项。
（七）项目部应交纳的风险金及退还原则。
（八）对项目经理部考核奖惩的依据、标准、方法。
五、“项目经济承包管理合同”的签订程序：
工程承包合同签订→组成项目经理部班子→交纳承包风险抵押金→工程技术部、工程科拟订“项目经济承包管理合同”→生产副总经理、生产副经理审核→总经理、经理审批→组织签订。
六、“项目经济承包管理合同”的变更、解除、终止
（一）变更：
因业主方或其他原因造成承包施工条件发生重大变化，经双方协商一致，可对“项目经济承包管理合同”作出变更。
（二）解除：
公司、分公司发现项目部在施工及管理过程中出现严重偏差、违规违纪、重大问题隐患；项目直接亏损额达到项目部交纳的风险抵押金时；未能全面履行工程承包合同，公司收到业主或监理2次以上书面重大投诉时，公司、分公司可撤换项目经理和解除“项目经济承包管理合同”。
（三）终止：
工程施工任务按合同约定完成、“项目经济承包管理合同”约定的条件已经实现，经工程技术部、分公司批准，履行并完善相关手续后即可终止。
第五条项目成本费用管理
一、全面推行项目经济承包管理是管理与控制项目直接成本的根本措施，严格界定项目直接成本费用范围是考核项目经济效益的关键，项目直接成本范围包括：
（一）人工费：
a、包含内部劳务人员计时、计件工资，工伤保险，工会经费及福利性质的费用；b、外部劳务人员的工资费用。
（二）材料费：
包含工程直接耗用（自供范围和列入工程造价的甲供物资）的主要材料、辅助材料、周转材料（或摊消、租金），成品及半成品的外部加工制作费用，材料一次入场运输费用，仓储管理费等。
（三）机械使用费：
包含内部机械设备的租赁费或折旧费，外部机械设备的租赁费，机械设备进出场费，设备维护及修理费，燃料及动力费等。
（四）其它直接费：
包含临时设施费、工具用具费、劳动保护费，施工措施费，施工迁移费，物资转运费，工地用水费，交叉作业费、工程点交费，场地清洁费，远征工程增加费等。
（五）项目部间接费：
含项目部管理机构及人员直接发生的薪酬（不含五险一金）费用，办公费用，差旅费用，交通费用，通讯费用，招待费用，财务费用，外用工管理费用等。
二、项目部要根据施工图预算和《项目经济承包管理合同》要求，认真组织编制“计划成本”，按“工作包性质”把计划成本具体落实到分步分项工程及人、财、物消耗和工程分包、劳务分包各管理环节，同步制订“降低成本措施”，以此作为项目成本自身控制、检查、考核、奖惩的依据。
三、全司严格以合同项目为经济承包管理对象、核算对象、考核对象，严格禁止公司及分公司期间费用与项目直接成本“串项使用”，在考核、检查、审计时发现的“串项金额”给予30%的经济处罚，同时剔除后计算考核。
四、项目目标责任成本的管理：
项目经理部的承包金额即为项目的目标责任成本，既是公司（分公司）对工程项目部的“行政指令”，又是平等互利的经济契约。
承包金额就是项目责任目标成本或施工预算。
项目部要按管理岗位制定“绩效考核办法”，明确各岗位的责任、权利及经济奖惩标准，按月考核、奖惩兑现，确保承包指标的实现。
五、充分运用信息化管理平台，加强成本的过程控制，实行动态管理
（一）项目部建立“项目工程结算收入完成量台帐”、“项目成本台帐”、“项目资金台帐”、“项目材料台帐”、“项目甲供材料台帐”，设置专人（或兼职）序时录入各项经济数据，作为项目部和生产系统直接控制项目成本的依据，并按月与财务部门“项目收入、资金、成本”进行核对相符。
（二）项目部要设置专人负责信息化管理工作，重点工程项目还必须按PM2的管理要求，序时录入收入及成本数据。
（三）财务系统序时将各项目直接成本录入单位工程成本，确保项目成本及时真实反映。
（四）公司、分公司按月（按节点）对项目成本进行检查，公司管理督查委员会定期或不定期对项目成本进行抽查，每发现一个问题都要及时整改到位，发现重大偏差和严重问题要及时进行处理，把“过程控制、动态管理”落到实处。
第六条项目承包考核与分配
一、项目承包考核的基本条件
（一）工程办理交验手续，竣工资料已归档；
（二）已办理工程结算及资金决算，全部收入已落实；
（三）全部成本费用已终结；
（四）项目内外债权债务已全部核实，无遗留。
若业主有意拖办工程结算的工程，项目资金收取总额已达到成本开支总额，且已完成上交指标时，可对项目承包进行预考核，待工程结算完成后进行调整。
二、项目承包考核的程序
公司直属项目部：
项目部提出承包考核申请书（附工程结算依据、项目成本汇总表、债权债务明细表）→工程技术部审核工程结算、质量、安全、工期、竣工资料等指标完成情况；财务资产部审核资金收取、使用，上交指标完成情况；审计部审核收入、成本和执行公司管理制度情况→工程技术部汇总考核意见→生产副总经理组织综合考核→形成考核结论→财务资产部执行经济奖惩兑现。
分公司所属项目：
比照上述程序执行。
凡属公司重点工程项目必须由审计部进行全面审计后才能奖惩兑现。
三、项目部管理人员劳动报酬的分配原则：
项目部管理人员劳动报酬由基本工资、考核工资、利润分成构成。
（一）基本工资执行公司统一规定标准。
（二）考核工资：
按照事前确定的考核节点，项目部根据节点时各项指标完成情况报送“节点考核预支报告”，工程技术部、分公司对收入、资金、成本、质量、安全、进度等完成情况进行全面检查评价后审定考核预支，项目部按绩效考核办法分配。
（三）利润分成
1、分成比例：
70%按出资（风险金）分配；30%按绩效考核办法分配；
2、分配程序为：
项目经理提出分配意见→工程技术部、生产经理审核→生产副总经理、分公司经理审定→财务部门计扣个调税→对个人发放。
3、特殊项目（或承包金额超过3000万元以上项目）利润分成的比例（按出资和绩效分配比例）经工程技术部或分公司批准可作适当调整；
4、分配审定后，两级财务部门按个人挂帐，待工程资金收回时直接对个人支付。
5、公司部门、两级班子成员不得参与项目部分配。
第七条项目承包管理基本原则
一、项目部管理人员管理
（一）由人力资源部、分公司向项目经理推荐内部持证的管理人员，由项目经理自行选择确定。
（二）施工管理、技术管理、材料管理、造价管理及重要管理岗位的人员应是企业在册职工。
（三）项目经理在项目承包期中对项目违纪管理人员有待工处理权和其他处分建议权。
二、材料采购供应管理
（一）公司直属项目部的全部材料均由材料设备分公司采购供应到施工现场。
（二）分公司所属市内项目的主要材料由材料设备分公司采购供应到施工现场，集中采购供应的具体范围及品种按公司“材料（物资）管理办法”执行。
（三）材料设备分公司集中采购供应的材料统一按实际采购价（含运输及包装费）与各项目部结算，材料设备分公司只履行服务职能和控制采购成本职能，供应环节的效益均属于项目部。
（四）集中采购供应的基本程序：
项目部提具用料计划→材料设备分公司内部平衡后编制采购计划→材料设备分公司组织市场招标（工程技术部、项目部、审计部参加）→项目部认可采购价→材料设备分公司签订材料供应合同→材料设备分公司按时采购供应到项目→项目部按计划和采购合同验收（含品种、规格、数量及材质证明等技术文件）→项目部开具收料单→材料设备分公司依据采购合同、采购发票、收料单办理材料供应结算。
（五）市外工程主要材料经批准由项目部自供的采购供应管理程序：
项目部提具用料计划及市场摸价→材料设备分公司审核价格→项目部采购、验收。
三、施工设备管理
（一）项目部施工设备租用管理原则是：
运用“市场化规则”，整合公司设备资源，降低全司机械使用费成本。
当公司内部设备不能满足施工需要时，由材料设备分公司集中利用社会资源，集中对外进行租赁。
（二）公司直属项目部需用施工设备的租用管理程序：
项目部提具设备需用计划→工程技术部审核→材料设备分公司进行设备组织→项目部认可租赁价格→项目部与材料设备分公司签订内部租赁合同→材料设备分公司按合同约定组织供应→按月或使用期间的实际租赁时间及租赁合同办理内部租赁费结算。
（三）分公司所属项目部需用施工设备的租用管理程序：
项目部提具设备需用计划→分公司内部调配→提出需材料设备分公司组织供应计划→材料设备分公司进行设备组织→分公司（项目部）认可租赁价格→分公司与材料设备分公司签订内部租赁合同→材料设备分公司按合同约定组织供应→按月或使用期间的实际租赁时间及合同与分公司办理内部租赁费结算。
四、对外分包管理
（一）公司直属项目分包管理程序：
工程技术部组织公开招标（项目部、经营公司、经营管理部、审计部参加）→经营管理部拟定分包工程合同→工程技术部审核→生产副总审定→组织签订分包合同。
（二）分公司所属项目分包管理程序：
分公司组织招标（项目部、工程技术部、经营管理部参加）→分公司拟定分包工程合同→经理审核→经营管理部审定→组织（公司）签订。
（三）所有分包队伍必须在公司审定的合格分供方中招标及选择确定，并同时拥有相关工程的资质、资格。
（四）分包工程价款支付程序：
分包方按月（按节点）提出实物完成量→项目部按合同约定审核完成量并由项目经理审签→工程技术部、分公司生产副经理审核→生产副总经理、分公司经理审定→财务付款。
（五）工程调试（电调、仪调）、无损检测均属公司质保体系管理与控制范围，只能交由公司调试所、无损检测公司按市场化原则分包，分包价格若有异议由工程技术部裁定，决不允许对外分包，否则不予对外支付调试及检测费用。
五、劳务分包管理
（一）全司所有工程项目作业层的劳动力资源应由劳务分公司统一管理，所有外用工队伍由劳务公司统一储备，外用工使用的法律责任由劳务公司统一承担。
（二）劳务承包的管理程序：
项目部提具劳动力计划→工程技术部、分公司生产副经理审核→组织劳务招标（选定作业队伍）→签订劳务承包合同。
（三）劳务承包工资支付管理程序：
项目部专业施工管理员按月对承包班组“收方计量”→依据劳务承包合同计算预结工资→项目经理审签→工程技术部、分公司生产副经理审定→承包班组（或作业承包队伍）提出分配花名册→造具工资发放表→劳务分公司审核→对个人发放工资。
六、资金管理
（一）项目经理是本项目资金收取第一责任人，是资金使用的第一责任人，是资金管理的第一责任人。
（二）项目部在开工前应根据合同编制“项目资金策划书”，主要内容包括：
工程保证金、垫资等资金缺口量及资金需要使用的时点，解决资金筹集的方式及渠道，请求公司贷款支持的额度等，经公司生产副总机耕理、分公司经理审批后作为项目资金的总体计划执行。
（三）项目部所收资金使用原则顺序是：
应上交资金、劳务承包工资、内部材料供应资金、设备租赁资金、内外分包资金、项目其它开支。
（四）项目资金发生临时短缺（按合同约定垫资、项目起动需要）可由项目部自筹（在项目资金策划书中包含）解决，自筹资金交公司集中管理并“对号入座”安排使用，项目自筹资金按月按银行同期贷款利率支付利息计入项目成本；也可向公司申请临时贷款，支付的贷款利息计入项目成本。
（五）项目部按月编制“月度资金收支计划”，经工程技术部、分公司审核后作为月度组织资金收取和控制开支的依据。
（六）工程尾款（质保金除外）收回的使用顺序：
偿付债务→支付垫资→退还项目保证金→利润分配。
七、工程结算管理
（一）项目经理是工程结算的第一责任人，在项目管理人员中指定专人（或兼职）负责施工全过程的设计变更、内容增减、修配改代等各种经济签证、资料整理归集，确保结算依据的全面完整，为工程竣工结算创造各种有利条件。
凡工程结算未完成的项目经理原则上不得聘任为新上工程的项目经理。
（二）每月末，及时向业主（或总包单位）报送“月度进度结算”报表，并指派专人跟踪督促审定，为收取进度款提供依据，为竣工结算作好铺垫。
（三）在工程接近收尾、准备工程交验的同时，项目经理应主抓工程结算。
公司直属项目由经营公司编制，经项目部、工程技术部、经营管理部共同审定后尽快对外报送，同时落实专人负责结算审定全过程的跟踪协调。
分公司所属项目比照此原则办理。
八、有关开支及报销规定
（一）按公司《项目部费用报销管理细则》执行。
（二）项目部原则上不得自行采购设备直接计入成本，所需固定资产按公司固定资产管理办法执行。
九、项目部剩余资产的处置与管理
按公司《项目部剩余资产处置管理细则》执行。
十、项目部完成施工任务进行转移或撤消前，工程技术部、分公司要主持召开“项目经济承包管理分析总结会”，全面分析总结工程成本、质量、工期、安全、资金、物资、分包等管理工作的经验教训，不断提高项目管理水平，不断创新与完善项目经济承包管理制度。
第八条附则
一、在项目承包管理过程中，公司的有关制度、办法、规定与本办法不一致的，均以本办法为准。
二、全司统一按本办法实施项目经济承包管理，内部各单位不得另行制定项目承包管理办法或制度。
三、本办法从2011年7月1日起执行。
本办法的解释权属工程技术部。
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