确定型决策方法及应用.docx
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确定型决策方法及应用
确定型决策法
实训目标：
1.了解确定型决策的特点。
2.理解环境分析的内涵。
3.能用SWOT分析对目前所处位置进行定位。
4.重点掌握量本利分析方法。
实训要求：
1.事先分组，每4名同学分为一组，每组选出1名组长，相互协作，充分交流，共同完成任务，最后提交4份作业。
2.在实训前，学生应查询领本来分析的资料。
3.学生需将决策的思路及步骤能用语言表达出来。
【训练过程】
下达任务书
青岛某A公司自成立至今有十年时间，主要经营快速消费品和小型耐用消费品（电风扇、电饭煲、电暖器、熨斗）等配送业务。
A公司经营范围以青岛为中心涵盖山东大部分地级城市，业务主要以自营为主，拥有各类车辆50辆，配送中心3个，供货较为及时，在业内口碑较好，客户稳定。
但是，近两年来，利润增长乏力。
这引起领导层的高度关注，中基层管理者对提高业绩欲望较高。
经调查发现，利润下降的主要原因是由于车辆老化，使得变动成本上升所致。
而本公司的竞争对手已于去年进行了部分设备更新。
已知该公司平均运价为6000元/千吨公里，固定成本1000万元，单位变动成本5000元/千吨公里。
如果你作为该公司战略部门主管，如何进行决策？
（案例中背景资料不足的，可以进行合理推断）
相关背景知识
1.确定型决定特点
在确定型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态，以及在该状态下，能产生多大收益或损失能够确定。
这是种理想状况，但在某些情况下，可以按照这种特点进行决策。
比如，将货币资金存入银行，所能获得的利息收益，就可以认为是确定的。
确定型决策要经过内外部环境分析、目前所处位置定位、明确目标、制定方案、评价和选择方案等步骤。
2.环境分析
需要对企业所处的内、外部环境进行分析。
（1）外部环境分析
外部环境包括宏观环境和行业环境（中观环境）两部分。
宏观环境分析。
是企业经营所共同面对的环境，主要包括政治与法律环境、经济环境、技术环境、文化环境和自然环境。
企业必须要在宏观环境的框架下制定发展目标及方案，因此，管理者在制定计划时，要研究和顺应宏观环境，不能与之相抵触。
行业环境分析。
行业环境是企业开展经营活动所直接面临的环境，主要包括供应商、客户、现有竞争对手、潜在进入者和替代品厂商。
行业环境分析主要运用迈克尔.波特教授的五力模型对各种力量进行博弈分析。
通过外部环境分析，目的是要找出企业发展的机会与面临的威胁。
企业必须把握住能为其经营带来运作空间与发展潜力的商业机会，并须及早发现和千方百计地规避经营环境中可能给企业带来不利或危险的因素。
（2）内部环境分析
企业内部环境是开展经营活动的基础，通过对内部环境进行分析，找出企业的优势和劣势，并同外部环境的机会与威胁相结合，进行统筹考虑，才能制定出适合的发展目标及经营决策方案。
内部资源分析。
主要包括人力资源状况、财务状况及产品状况。
组织结构分析。
主要包括组织层级、集权和分权及统一指挥情况等。
组织文化分析。
重点分析组织历史发展中的重大事件及面对变化的反应和理解程度。
3.准确定位
运用SWOT矩阵图将内外部环境分析的结果体现出来，找到企业目
机会
威胁
劣势优势
图4-1SWOT分析
前所处的位置，以便明确目标。
SWOT分析法是将企业外部环境与内部条件结合起来进行统筹分析，从而寻找到二者相匹配的战略组合。
如图4-1所示：
横坐标代表企业内部环境的优劣势，越往右侧表明企业内部越有优势；越往左侧表明企业内部越有劣势。
纵坐标代表企业外部环境的机会和威胁，越往上去表明企业外部环境越有机会；越往下来表明企业外部环境越有威胁。
将外部环境的机会和威胁与内部条件的优劣两个维度进行四分，如图所示，确定出
、
、
、
四个位置。
把内外部环境分析的结果在图中对应起来，明确目前本企业处于哪一位置。
4.明确目标
未来的发展目标要建立在目前所处位置的基础之上，目前所处位置不同，目标也将各异。
（1）目前所处位置为象限
目前所处位置为象限
，表明外部环境中有机会，但是内部环境有劣势。
这种情况下，外部环境的机会不容易抓住。
因此，需要弥补自身的劣势，以便能利用外部机会。
如果采用与优势企业进行合作的方式，在合作过程中，取长补短，将是较好的发展目标。
中国在改革开放之初，要求外资必须以合资的方式才能进入我国，正是因为当时我国大部分企业处于象限
的位置，需要以合作的方式弥补劣势所致。
（2）目前所处位置为象限
目前所处位置为象限
，表明外部环境中有机会，同时内部环境也有优势。
这种情况下，需要充分发挥本企业的优势，来抓住外部环境中的机会。
因此，需要采用扩张战略为宜。
需要特别注意的是，虽然处于此位置具备较好的发展机遇，但是也不能盲目扩张。
比如说采用无关多元化战略而进入陌生领域，由于其风险较高，需要谨慎为之。
（3）目前所处位置为象限
目前所处位置为象限
，表明外部环境中有威胁，同时内部环境也有劣势。
这种情况下，企业应该采取收缩战略，并适时采取放弃战略。
（4）目前所处位置为象限
目前所处位置为象限
，表明外部环境中有威胁，但是内部环境有优势。
这种情况下，应采取收缩或维持战略。
5.制定方案
制定方案就是找出从目前位置A到未来发展目标B之间的路径，即以何种方式，何种途径或渠道从现在的位置到达预定目标，如图4-2所示。
在制定方案时，通常要制定出相互排斥的三个方案左右，方案不宜过多，但至少要有两个。
机会B
123
A
威胁
劣势优势
图4-2制定方案
6.科学决策
科学决策就是用合适的方法选出一个恰当方案的过程。
决策方法概括起来可以分为定性和定量两类决策方法，这两类方法各有其优缺点及适用场合。
定性决策方法主要是利用决策者的经验进行判断，在没有详实数据时，高层管理者通常运用定性决策方法。
德尔菲法就是比较著名的定性决策方法。
定量决策法主要是依靠数据，并利用数学模型进行决策。
依据风险不同，定量决策方法又可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三种。
下面重点介绍确定型决策方法
确定型决策方法通常适用于存在一个确定的自然状态或决策者希望达到一个确定的目标，以及可供选择的方案能计算出确定收益等场合。
对于一些按照订单生产的中小型企业，可以认为其需求是确定的，因而，对该类企业则可适用确定型决策方法。
盈亏平衡（量本利）分析法是典型的确定型决策方法。
盈亏平衡分析模型。
盈亏平衡分析模型是研究经营某种产品达到不盈不亏（保本）时的销售量（额）的一种分析模型。
如图4-3所示：
随着销售量的增加，总成本和销售额随之增加当到达平衡点B时，总成本等于销售额，此时刚好保本，对应此点的销售量Q即为盈亏平衡点的销售量；对应此点的销售额等于成本C
.
成
本销售额
总成本
B
C固定成本
Q销量
图4-3量本利分析
这样以BQ为分界线，形成亏损和盈利两个区域。
确定盈亏平衡点的销售量公式为：
Q=F/P-V
式中：
Q为盈亏平衡点的销售量
F为总固定成本
P为产品单价
V为单位变动成本
当要获得一定的目标利润时，其销售量公式为：
Q=F+O/P-V
式中：
Q为实现目标利润时的销售量
O为预期的利润额
任务实施
★步骤1.环境分析
需要分析外部环境中的机会和威胁及内部环境中的优劣势。
（1）宏观环境
在国家鼓励创业和创新政策的激励下，在物流行业发展规划纲要及自贸区和自贸港等政策指引下，在互联网加及智慧物流思想引领下，物流行业必将快速发展，有望成为新的支柱型产业。
因此，从宏观环境的政治法律、经济、文化、技术和自然环境都有利于物流企业的发展。
（2）行业环境
行业环境是与企业联系最为紧密和直接的外部环境。
可以利用迈克尔.波特教授的五力模型进行分析。
这里重点分析客户和现有竞争对手。
客户分析。
主要对客户的数量、分布和结构等进行分析。
由于服务水平较高，客户稳定且有良好口碑。
这有利于公司长远发展。
现有竞争对手分析。
注意三个问题，一是选对竞争对手。
选择3-5家与本企业有可比性的公司作为竞争对手。
分析时，重点分析其中经营较好的公司的竞争策略。
二是选择恰当指标。
通常选市场占有率、利润额两个指标。
市场占有率是衡量企业竞争能力的指标；利润是企业竞争优势能否持续的指标。
三是通过对比分析找出问题的真正原因。
经调查发现，利润下降的主要原因是由于车辆老化，使得变动成本上升所致。
而本公司的竞争对手已于去年进行了部分设备更新。
总之，随着商流的发展，会极大的促进物流行业的发展，并且物流领域降低成本的空间较大。
因此，物流企业的外部环境提供了较好的发展机遇。
（3）内部环境
内部环境主要是从拥有的资源（人、财、物）、组织结构及企业文化等方面进行优劣分析。
企业建立十年时间，各种制度健全且各层级管理者对于提高业绩欲望较高。
综上分析，企业内部具有一定优势。
机会
威胁
劣势优势
图4-4SWOT分析
★步骤2.准确定位
将步骤1中内外部环境分析的结果，在SWOT分析的矩阵图上进行准确定位，如图4-4所示，该物流公司目前处于象限
位置。
★步骤3.明确目标
该物流公司目前所处位置为象限
，表明外部环境中有机会，同时，内部条件也有优势。
这种情况下，企业应积极更新老化设备设施，不断地创新发展。
★步骤4.制定方案
经过充分的调查分析并综合了几个部门负责人的意见，制定如下三个方案。
（1）投人200万元，将部分老化设备设施更新。
这样通过投资增加200万固定成本，可使得每千吨.公里的变动成本降低500元。
（2）投人500万元，将全部老化设备设施更新。
这样通过投资增加500万固定成本，可使得每千吨.公里的变动成本降低1000元。
（3）投人100万元，将少部分老化设备设施更新。
这样通过投资增加100万固定成本，可使得每千吨.公里的变动成本降低200元。
★步骤5.评价方案
用量本利分析法对上面三个方案进行评价。
（1）确定盈亏平衡点的销售量为：
Q=F/P-V
=10000000+2000000/6000-4500
=8000千吨.公里
（2）确定盈亏平衡点的销售量为：
Q=F/P-V
=10000000+5000000/6000-4000
=7500千吨.公里
（3）确定盈亏平衡点的销售量为：
Q=F/P-V
=10000000+1000000/6000-4800
=9167千吨.公里
★步骤6.选择方案
由于业务量稳定，行业发展前景较好，内部员工热情较高，并且方案二盈亏平衡点的周转量较低。
因此，选择方案二。
技能强化训练
下达任务书
假定在技能训练四中，所有内外部环境条件不变的前提下。
对如下问题如何选择？
（1）想实现目标利润100万，应如何决策？
（2）现有一潜力较大客户，给出的合作价格是5500元/千吨.公里。
如果该公司还有剩余服务能力下，是否考虑与之合作？
相关背景知识
1.一定目标利润下的销售量
在盈亏平衡销售量公式的基础上，当要获得一定目标利润时，其销售量公式为：
Q=F+O/P-V
式中：
Q为实现目标利润时的销售量
O为预期的利润额
2.价格策略
价格是影响利润的最敏感因素，因此，当事双方对交易或服务价格极为关注。
多数情况下，企业只是价格的接受者，而非制定者。
企业在进行价格决策时，通常要重点考虑外部环境中主要竞争对手的价格策略及本企业内部竞争策略和成本结构。
（1）低价竞争。
在目前产品和服务质量趋于同质的情况下，低价可以获得较为有利的竞争优势。
尤其当企业想打开某一新兴市场时，可以首先考虑这一策略。
（2）成本领先。
要想长期运用低价竞争策略，成本必须较低，否则，该竞争优势将不能持续。
（3）成本结构。
所谓成本结构就是固定成本和可变成本在总成本中所占比例。
3.价格底线
当企业运用低价策略时，竞争对手通常也会跟进，竞争较为激烈，有时价格会低于成本。
但是，价格不能无限地降下去，其底线如何确定呢？
根据量本利公式Q=F/P-V，只要价格大于可变成本，该交易就是有意义的，其意义表现在至少可以减少亏损，并且，当销量达到盈亏平衡点时，还可以保本。
但是，如果价格小于或等于可变成本时，则毫无意义，可以宣告破产。
成果展示及作业点评
1.在技能训练四的三个方案运用量本利分析进行决策
（1）确定目标利润是100万时的销售量。
Q=F+O/P-V
=10000000+2000000+1000000/6000-4500
=8667千吨.公里
（2）确定目标利润是100万时的销售量。
Q=F+O/P-V
=10000000+5000000+1000000/6000-4000
=8000千吨.公里
（3）确定目标利润是100万时的销售量。
Q=F+O/P-V
=10000000+1000000+1000000/6000-4800
=10000千吨.公里
因为，内外部环境都较为有利，所以，选择方案二，即投资500万元将设备设施更新。
2.客户合作选择
考虑与该客户合作，原因如下：
（1）潜力客户。
与具有较大潜力客户合作时，价格低于成本也可以考虑。
（2）价格大于可变成本。
当有剩余服务能力时，价格大于可变成本具有重要意义。
实训效果评价
“确定型决策”技能训练评价，见表4-1。
表4-1“确定型决策”技能训练评价表
考核项目
具体内容及重点
得分
备注
出勤情况（15分）
迟到、早退各扣2分，无故旷课扣5分
实训态度（35分）
上课认真听讲（10分）
作业美观大方（5分）
能积极主动地提出问题（10分）
相互协作，富有团队精神（10分）
完成情况（50分）
环境分析正确（7分）
准确定位并明确目标（8分）
制定方案（10分）
决策正确（15分）
价格与可变成本的关系（10分）
合计
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