招商银行企业文化二.docx

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招商银行企业文化二

三一文库（XX）/各类材料/企业文化

〔招商银行企业文化

（二）〕

　　*三、招银管理理念

（一）招银中期的三步走

　　●信息（网络化）

　　能否适应信息化潮流是招商银行能否生存和发展的条件。

随着信息技术和网络技术的发展，现阶段银行已经进入水泥加鼠标的时代，但这个阶段还是一个过渡阶段，未来银行可以利用网络资做更多的事情。

银行可以成为网络资的整合者，即通过银行，可以广泛地发挥信息网络的作用。

一提招商银行就是网络银行，一提网络银行就是招商银行。

信息化的建设不仅为招商银行树立了很好的社会形象，还做出了区别传统银行的个性化服务。

　　●资本市场化

　　与发达国家资本市场已经取代商业银行成为金融体系的核心相比，中国的商业银行仍是企业融资的主要渠道，招商银行通过上市，可以利用资本市场，通过买卖有价证券实现各种资产的有效组合，这既可以减少银行的风险，又能拓展业务范围。

　　●国际化

　　国际化应包括股权国际化、机构国际化、产品服务国际化、管理国际化、人才国际化。

国际化推进应坚持“依托整体业务，谨慎发展，规模适度”的原则，加快海外分支机构建设，加大外汇业务拓展力度，大力发展与国际金融机构和外国金融机构的合作关系。

　　管理国际化战略的工作重点：

　　首先，要切实加快中间业务发展，这既是解决资本充足率问题的有效途径,也是实施国际化发展战略的必然要求。

　　其次，逐步建立科学的资本管理机制，通过“开”和“节流”两条途径解决资本充足率的问题。

　　此外，将通过稳步实施组织管理体制改革，积极应用国际化管理技术，抓紧实施国际化人力资战略等手段,全面提升该行的管理素质。

（二）立命之本：

一三五定律

　　●“一”是指坚持一个思想，就是在经营和发展过程中，必须坚持效益、质量、规模协调发展的战略指导思想。

　　商业银行是高风险的企业，追求长期稳定增长是根本目的，效益好坏是检验一家银行经营水平高低的根本标志，是判断商业银行经营好坏的最终标准。

但银行的风险具有隐蔽性、滞后性和长期性，银行利润的最大化通常要受到风险管理能力的约束，银行利润最大化不是账面利润的最大化，更不是短期利润的最大化，而是经过风险调整、质量过滤以后的利润最大化，所以，坚持效益最大化必须以质量为前提。

当然，效益最大、质量最好，也要以规模为前提，三者需要动态性地协调。

招商银行董事会对经营者的考核采用总资产利润率为指标，总行对分行长的考核指标中，效益、质量、规模三者协调发展是重要内容。

　　●“三”：

理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己。

　　金融市场是高风险市场，要以稳健的态度对待，做到市场热时不乱、冷时不怨，有效地防范风险。

　　理性地对待市场：

在波动起伏的经济形势和复杂严峻的市场环境中，需要招商银行经营者保持足够清醒，稳健经营，坚定审慎的发展理念。

一方面，认真分析形势，加强风险管理，营造风险文化，注重资产质量；另一方面善于把握好发展的机遇，深入开拓市场，推进金融创新，实现商业银行更快、更好的发展。

　　理性地对待同业：

体现在日常工作中，就是善于学习同业有益的经验，识别和摒弃那些不好的方面；就是遵循银行自身的发展规律来经营招商银行，而不从众，不盲从别人的做法。

因此，要做到理性地对待同业，关键是能善于向竞争对手学习，同时保持求真务实的态度。

　　理性地对待自己：

一家银行如同一个人，有优势，也有劣势，需要理性地对待自己，不骄不躁，扬长避短。

要有危机意识，不断追求卓越。

　　●“五”：

把握好五个方面的关系。

　　具体说来，就是在经营和发展过程中，要正确把握和处理好管理与发展、质量与速度、长远利益和短期利益、股东客户与员工利益、制度建设和文化建设之间的关系。

管理水平从根本上决定发展速度，如果管理水平跟不上，发展速度再快也会进一步、退两步。

制度是滞后的、有漏洞的和被动的，所以光靠制度控制不了风险，与制度相辅相成的企业文化能够让人在有可能出现风险的时候能够主动规避风险。

把银行的风险与每个员工的利益联系在一起，培养员工自觉地防范风险。

　　发展与管理:

发展是招商银行永恒的主题。

对于招商银行来说，发展的本质并不在于数量规模的扩展，而在于高质量的增长，在于建立管理提升基础上的资产质量的提高和赢利能力的增强。

有管理地发展才是有效的发展，可持续的发展；强化管理是为了更好地发展，更好地发展是必须要有严格的管理。

　　质量与速度：

银行业是一个具有规模经济特质的行业，为了实现规模经济效应，需要有一定的发展速度。

但是，如果速度发展过快，超过一定的“度”，则往往会伴随大量的经营风险。

所以，招商银行在经营过程中一定要处理好质量与速度的关系，发展速度必须恰当，不能超越自身的风险管理能力，必须保证资产质量为基本前提。

　　短期利益与长期利益：

两者是对立统一的关系。

一定条件下的短期利益，是长期利益的基础，与长期利益是一致的。

长期利益寓于短期利益之中，短期利益是长期利益的阶段性实现形式。

能否处理好长期利益和短期利益的关系，是检验一个企业成熟与否的一个重要标准。

在任何时候，任何条件下，招商银行的短期利益都必须服从、服务于长期利益，所有的努力都必须以长期利益的实现为出发点。

　　股东利益、客户利益和员工利益的关系：

客户利益最大化是股东利益最大化的前提；员工利益最大化是客户利益最大化的动力。

这三者是招商银行三个基本的利益群体，其中，时下股东利益最大化是银行的经营宗旨，客户利益最大化是股东利益最大化的利益，而要实现客户利益最大化，必须充分调动员工的积极性，实现员工利益最大化。

摆正好股东、客户、员工三者的关系，使之形成良性互动的关系。

　　制度建设与文化建设的关系：

制度和文化是决定社会进步、经济发展和企业成长的两个关键因素。

其中，制度建设是银行发展的客观要求，文化建设是构建核心竞争力的根本保障。

有效的管理就是优秀的文化加上科学的制度。

招商银行在抓制度建设的同时，应进一步加强企业文化建设，特别是有针对性地营造风险文化和管理文化。

　　（三）招银风险文化

　　银行因为承担风险而生存和繁荣，而承担风险正是银行最重要的经济职能，是银行存在的原因。

　　金融风险具有隐蔽性、滞后性和长期性的特点，商业银行只有控制和管理好了风险，才能形成利润。

尤其是，银行的利润必须是经过风险调整后的利润，是覆盖了未来风险以后的利润，而不是一般财务意义上的账面利润或当期利润。

所以银行利润要受到银行风险管理能力的约束，而银行风险管理能力的高低则集中体现为资产质量。

　　如何有效地控制风险，并实现风险控制与效益增进的协调均衡是招商银行常抓不懈的关键问题。

逐步建立决策系统控制、执行系统控制和监督反馈控制在内的分层次内部管理控制系统，基本构建起了责权分明的管理体制框架和规范化、标准化的内控体系。

　　●执行系统控制

　　一级法人、多级经营、集中领导、分级管理

　　●风险控制体系

　　一是通过分行资产负债管理委员会和贷款审查委员会，将各项风险控制指标分解下达给各级机构，严格控制大额贷款和多头融资，通过资产负债分析会和内部资金市场，适时进行监控和调节。

二是实行“审贷分离、分级审批、弹性授权”的信贷制度；坚持贷款“贷前调查、贷时审查、贷后检查”三查制度；三是推广审贷官制度、贷款风险度管理、首笔贷款及洪审批制和项目预审制，不断完善各项贷款、进出口押汇、贸易融资、对外担保、票据承兑与贴现等办法；四是建立不良资产管理、监测、催收、转化制度与工作关系；五是建立对分支机构全面弹性授权和转授权体制，明确规定和定期调整个分支行与经营权限与决策程度。

　　●处理好企业风险收益与员工收益的关系

　　把企业的风险利益量化到每个人身上，要把“利益共享，风险共担”这样一个价值理念变成每个人的自觉行动。

　　质量是商业银行的生命线。

招商银行必须始终坚持“质量是发展的第一主题”的理念，在保证质量的前提下使各项业务保持适度的发展速度。

　　●信贷原则

　　四“不”原则：

　　政治新贵，靠背景靠机遇发展起来的不给贷款

　　靠资本市场，买空卖空玩起来不给贷款

　　拼命扩张，不是做强而是做大的不给贷款

　　军警宪特，不给贷款

　　三原则：

　　原则上不短贷长用，坚持收回再贷；

　　原则上循序渐进，坚持适度授信；

　　原则上不铺底，坚持进退自如

　　各地信贷管理特色：

　　跪着放贷，站着收息（济南分行）

　　五看：

“不看表面”“不看头衔”,“要看远”，“要看方向”,“看阶段”（北京分行）

　　十大严禁“铁律”

　　（四）团队观

　　领导班子：

稳定、团结、敬业务实，积极进取，专家治行

　　干部队伍：

懂业务、会管理、善配合、严律己

　　（五）人才观

　　（品质+业绩）x学习=人才

　　强化“以人为本”原则，不断深化人事激励机制改革，进一步加强领导班子和员工队伍建设，以充分调动人的积极性，最大限度地优化人力资配置和发挥银行员工的潜能。

在人力资配置上，在数量上“适度从紧”、在质量上“适度超前”，在结构上动态地调整和优化的策略，逐步培养、引进一批适合综合化经营要求、高素质的智力型金融服务人才。

不拘一格，德才兼备，业绩论英雄的干部任用原则，以及多渠道发现人、培养人、造就人的人才培养观。

做到:

　　事业留人、待遇留人、感情留人

　　把最合适的人放在最合适的位置上。

　　三种人：

选拔合适的人；提拔主动的人；培养成长的人

　　（六）激励机制

　　以薪酬分配制度为重点，通过干部选拔、任用的公平、透明和员工“职业生涯规划”、“安居乐业计划”使员工更多地关注自身素质的提高、潜能的发挥和价值的实现，重塑“六能”机制的生机与活力。

　　●六能

　　在人事管理上实行全员合同聘用制，员工和银行之间实行双向选择，能进能出；干部职务能上能下，没有终身制度和铁交椅；收入能多能少，依工作绩效上下浮动。

能者上，平者让，庸者下。

　　（七）学习观

　　不断学习、不断创新、不断增强适应环境能力、永不墨守成规的学习型组织。

　　（八）工作观

　　既有加油站，又有咖啡屋

　　（九）沟通观

　　建立无障碍沟通机制，纵向沟通，横向沟通，交叉沟通。

　　五大渠道反馈信息:

　　监管部门

　　中介部门

　　舆论

　　员工（内部评审会）

　　客户

　　（十）营销观

　　整合营销全员营销。

改变传统被动型的顾客上门的消极经营模式，建立总行、分行、支行三级营销组织体系，将招商银行作为体托市场需求，打破坐守柜台意识，主动了解市场需求，开发、生产和销售金融产品的企业来经营。

　　（十一）合作观

　　●与新兴商业银行合作制度化需遵循的原则：

　　第一，守法、自律；

　　第二，务实、高效；

　　第三，互利，互惠

　　●与国外银行或非金融机构合作需遵循原则（需提供）：

　　科技和金融共同发展：

　　第一，对高等院校、科研机构进行贷款给与支持；

　　第二，积极向高新技术企业提供贷款支持，支持他们进行科研开发，提高产品的科技含量和核心竞争力；

　　第三，对一般企业，高度重视企业的技术开发能力、知识产权、产品的技术先进性。

　　●与电信的合作原则：

　　诚实守信、平等互利、优势互利、共同发展。

　　（十二）行长视察分行必做的五件事

　　一竿子插到底:

　　管理层讨论汇报

　　全体员工大会（招商银行发展趋势、招商银行理念）

　　视察各地分行支行网点

　　拜会省市高层领导

　　拜访大客户

　　（十三）一把手的任务

　　制定战略

　　内部制度建设

　　人才选用，尤其是干部的任用

　　企业文化的建设

　　大客户的公关

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