建设工程项目管理规范标准.docx
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建设工程项目管理规范标准
建立工程项目管理规
〔修订稿〕
2005年3月
目次
1总那么
2术语
3项目管理围
3.1一般规定
项目围确实定
项目的结构分析
项目围控制
4项目管理规划
4.1一般规定
4.2项目管理规划大纲
4.3项目管理实施规划
5项目管理组织
5.1一般规定
5.2工程项目参与各方的地位与作用
5.3项目参与各方的组织机构
5.4项目团队
6项目经理责任制
6.1一般规定
6.2项目经理
6.3项目目标管理
6.4项目经理责、权、利
7项目进度管理
7.1一般规定
7.2进度控制的目标
7.3项目施工进度计划
7.4项目进度控制的容
7.5进度控制的措施
7.6项目施工进度控制
8项目质量管理
8.1一般规定
8.2质量管理程序与容
8.3质量计划
8.4质量控制
8.5质量检查和改良
9项目平安管理
9.1一般规定
9.2平安保证计划
9.3平安保证计划的实施
9.4平安检查
9.5平安隐患和平安事故处理
10项目本钱管理
10.1一般规定
10.2本钱管理的容和程序
10.3本钱计划
10.4本钱控制
10.5本钱核算
10.6本钱考核
11项目环境管理
11.1一般规定
11.2环境管理
11.3文明施工
11.4规场容
11.5消防保安
11.6卫生防疫与其他事项
12项目采购管理
12.1一般规定
12.2项目采购程序
12.3项目采购计划
12.4项目采购控制
13项目合同管理
一般规定
合同管理的程序
合同审评
合同签订和制定实施计划
合同实施控制
合同终止和后评价
14项目资源管理
一般规定
资源管理的容与程序
资源管理计划
资源管理控制
资源管理考核
15项目信息管理
一般规定
信息规划和信息管理系统
信息管理计划
信息管理控制
信息管理
16项目风险管理
16.1一般规定
16.2项目风险识别
16.3项目风险评估
16.4项目风险响应
16.5项目实施中的风险控制
17项目沟通与协调
17.1一般规定
17.2沟通程序和容
17.3沟通管理计划
17.4沟通的实施与反应
18项目完毕阶段管理
一般规定
项目竣工扫尾
项目竣工验收
项目竣工结算
项目竣工决算
项目回访保修
项目考核评价
1总那么
为深化我国建立工程项目管理组织实施方式改革，不断提高工程建立项目管理水平，促进工程项目管理科学化、规化和法制化，以适应市场经济开展的需要，并与国际惯例接轨，制定本规。
本规适用于新建、扩建、改建等建立工程的工程项目管理。
本规是规建立工程项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和组建项目管理组织的根本依据。
建立工程项目管理须实行项目经理责任制和项目本钱核算制。
建立工程项目管理，除应遵循本规外，还应符合国家法律、行政法规与有关强制性标准的规定。
2术语
建立工程项目〔constructionproject〕
经政府批准立项的新建、改建或扩建的各类建立工程〔建筑物、设施等〕并已进展前期策划、规划、勘察、设计、采购、施工、竣工交验、试运行等工作。
简称为项目。
建立工程项目管理（constructionprojectmanagement）
企业运用系统的观点、理论和方法对建立工程项目进展的策划、组织、实施、监视、控制、协调等全过程或假设干过程的管理。
简称为项目管理
建立工程总承包（constructiongeneralcontracting）
受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等实行全过程或假设干阶段的承包工作。
简称为总承包。
担任总承包工作的，称为总承包人。
建立工程分包〔constructionsubcontracting〕
总承包人将在合同约定的工作围中的局部工作委托给具有相当资质的企业完成的过程。
简称为分包。
项目发包人〔employer〕
在招标文件或合同中约定具有发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以与取得该当事人资格的合法继承人。
简称为发包人。
项目承包人（contractor）
在投标文件或合同中约定，被发包人承受的具有承包主体资格的当事人以与取得该当事人资格的合法继承人。
简称为承包人。
项目分包人（subcontractor）
经发包人同意，受总承包的委托，承当总承包工作围中的局部工作的单位。
简称为分包人。
项目围管理（projectscopemanagement）
对发包人和承包人共同约定的有关项目工作围的定义、确定和变更等管理工作。
项目管理规划大纲（outlineforconstructionprojectmanagementplanning）
承包人在投标时确定项目管理目标、规划项目实施的组织、程序和方法的文件。
项目管理目标责任书（responsibilitydocumentofconstructionprojectmanagement）
承包人根据有关要求，规定项目经理部应到达的本钱、质量、进度和平安等目标并作为项目考核评价依据的文件。
项目管理实施规划（executionplanningforconstructionprojectmanagement）
承包人根据项目管理规划大纲编制的指导项目实施阶段管理的文件。
项目管理组织（organizationofprojectmanagement）
项目管理组织可指发包人、承包人、分包人和其他单位的组织关系。
承包人的项目管理组织是指在现场的人员组织关系结构与其与企业管理层的关系。
书中非特指时，系指承包人的项目管理组织。
项目经理部（projectteam）
由项目经理在企业管理层的支持下组建、领导、在现场进展项目管理的组织机构。
项目经理（projectmanager）
承包人在合同中指定的在现场负责合同履行的委托代理人。
项目经理责任制（responsibilitysystemofprojectmanager）
承包人确定的以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。
项目进度管理（projectprogressmanagement）
承包人为实现发包人提出的进度要求而进展的有关进度的计划、控制、调整等管理工作。
项目质量管理（projectqualitymanagement）
承包人为提高项目的固有特性满足要求的能力而进展的管理工作。
项目平安管理（projectsafetymanagement）
承包人使项目的工作人员和进入现场的其他人员免除不可承受的损害风险的管理工作。
项目本钱管理（projectcostmanagement）
承包人为使项目本钱控制在计划目标之所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。
项目本钱核算管理（projectcostevaluationmanagement）
承包人对发生的费用进展归集，统计其实际发生额，并计算项目总本钱和单位工程本钱的管理工作。
项目环境管理（projectenvironmentmanagement）
承包人为实现文明施工，所进展的合理使用现场与控制周边环境影响的管理工作。
项目采购管理（projectprocurementmanagement）
承包人对于项目所需的材料、设施、劳动力、分包方和发包人指定的供给商的资质认定、选定、验证、产品的储存等管理工作。
项目合同管理（projectcontractmanagement）
承包人对与其有关的主、分合同的编制、签订、变更、索赔、结算和终止等管理工作。
项目资源管理（projectresourcesmanagement）
承包人对于项目所需的劳动力、机械、工具、材料、技术和资金的计划、使用、控制、调配等管理工作。
项目信息管理（projectinformationmanagement）
承包人对有用的数据的收集、分析、储存和利用等管理工作。
项目风险管理（projectriskmanagement）
承包人对所承接项目工作风险的识别、评估、响应和控制等管理工作。
项目沟通管理（projectcommunicationmanagement）
承包人进展的部和外部的沟通和协调管理工作。
项目完毕阶段管理（projectclosestagemanagement）
承包人为竣工交付的准备工作和交付后的管理工作，以与承包人部的项目收尾等管理工作。
3项目围管理
3.1一般规定
项目围管理应包括项目围确实定、项目结构分析、项目围控制。
项目围管理应作为项目管理的根底工作，贯串于项目的全过程。
应安排人员专项负责围管理工作，制定围控制程序，落实围管理组织责任，对可能发生的围变更进展监测和调整。
3.2项目围确实定
在项目初期，应明确界定项目的围，并提出项目围说明文件，作为进展项目设计、计划、实施与成果评价的依据。
项目围应依据以下资料确定：
1项目目标的定义或说明文件。
2环境调查资料。
3项目的限制条件和制约因素。
4同类项目的相关历史资料。
工程承包项目围应依据以下因素确定：
1最终应交付工程的围。
工程承包项目的最终应交付围应根据以下合同类型定义：
〔1〕施工合同。
最终应交付的工程围应由合同条件、工程量表和规进展定义。
〔2〕“设计—施工—供给〞总承包合同。
招标文件应描述发包人所要求的最终交付工程的功能，作为工程围说明的框架资料。
2合同条件。
工程承包项目的围应包括由合同条件规定的承包商的工作和活动。
3因环境制约产生的活动。
在确定项目围的过程中，应注意项目围的稳定性，预测在项目实施过程中发生围变更的可能性、程度和由此产生的影响。
3.3项目的结构分析
在确定项目围的根底上，应对项目的结构进展分析，并提出相应的分析文件。
项目结构分析应包括以下工作：
1工作结构分解；
2工作定义；
3项目系统界面分析。
项目管理人员应在项目围的根底上进展工作结构分解，将项目分解成单个定义、任务围明确、可管理的子项目或活动。
工作结构分解的结果可用树形结构图形或项目工作任务表表示，并应对分解结果进展编码。
工作结构分解应符合以下要求:
1应在各层次上保持项目容的完整性，不能遗漏任何必要的组成局部。
应经常检查项目结构分解结果的完整性。
2一个项目单元只能附属于某一个上层单元，不能同时穿插属于两个上层单元。
3项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作容，有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确。
4项目结构分解应便于进展有效的项目管理。
5在项目结构分解过程中应对已分解的结果的科学性、正确性和完整性进展检查与评价。
项目管理人员应对项目结构分解得到的工作用可测量的指标进展定义，形成文件，作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。
项目界面分析应做到以下几点：
1项目系统界面应包括目标系统界面、技术系统界面、行为系统界面、组织系统界面、项目的各类系统与环境系统的界面，项目的各类系统与上层组织之间的界面。
2在项目结构分解、项目设计、项目计划项目实施的过程中，应保证系统界面之间的相容性，使项目系统单元之间有良好的接口；应保证系统的完备性；在重要的界面上应设置检查验收点、里程碑、决策点和控制点，应采用系统方法进展界面管理。
3对重要的界面应进展书面定义、说明和控制。
4在项目的设计、计划和施工中，必须注意界面之间的联系和制约，管理好系统界面，对相互影响的因素进展协调。
5在项目的实施中应保持界面清楚，注意变更对界面的影响。
3.4项目围控制
项目管理人员应严格按照项目的围和结构分解文件进展项目的计划和实施控制，保证在预定的项目围实施项目。
在项目实施过程中,项目管理人员应根据项目围描述文件对设计、计划和施工过程进展经常性的检查和跟踪，建立各种文档，记录实际检查结果，了解项目实施状况，控制项目围。
项目管理人员应通过项目实施状态报告了解项目实施的中间过程和动态，识别是否按项目围定义实施，判断任务的围和标准有无变化。
项目围变更管理应符合以下要求:
1应有严格的项目围变更审批程序和手续。
2严格控制项目围的变更.围变更后应与时调整项目的本钱、进度、质量和资源的计划。
3分析项目围的变更对目标的影响。
项目围重大变更决策前,应向有关方面提出影响报告。
在工程项目的完毕阶段，应对项目的实施过程和最终交付工程进展全面审核，对项目围进展全面确认,检查项目围规定的各项工作是否已经完成，检查可交付成果是否完备。
在项目完毕后，应对该项目围管理的经历教训进展总结。
4项目管理规划
4.1一般规定
项目管理规划应对项目管理目标、容、组织、资源、方法和步骤进展预测和决
策,作为指导项目管理工作的纲领性文件。
项目管理规划应包括以下两类文件:
1项目管理规划大纲；
2项目管理实施规划。
项目管理规划大纲应由承包人委托的项目管理公司或由总承包人的管理层编制。
项目管理实施规划应由项目经理在项目实施之前或在每个分阶段之前进展编制。
项目管理规划应随项目围的变更进展动态调整。
4.2项目管理规划大纲
项目管理规划大纲应对项目管理具有战略性的、全面的和宏观的规定性，对发包
人、总承包人和分包人均具有约束性。
项目管理规划大纲应依据以下资料
1可行性研究报告与相关批文；
2标准、规与规定性文件；
3招标文件与发包人对招标文件的解释；
4发包人与项目管理公司、总承包人签订的合同；
5市场信息。
项目管理规划大纲应包括以下容：
1项目概况；
2项目实施条件分析；
3项目招标文件分析；
4项目管理目标规划；
5项目管理组织规划；
6项目投资控制规划；
7项目进度控制规划；
8项目质量控制规划；
9项目平安、安康与环境管理规划；
10信息管理规划；
11设计过程的管理规划；
12施工过程的管理规划；
13风险管理规划。
4.3项目管理实施规划
项目管理实施规划应对项目管理规划大纲的进展细化，使之具有可操作。
性
编制项目管理实施规划应遵循以下程序：
1了解发包人和项目相关方的要求；
2对合同条款和项目条件进展分析；
3对项目管理目标责任书进展分析；
4编制；
5审批。
项目管理实施规划应依据以下资料
1项目管理规划大纲
2项目管理目标责任书
3工程合同与相关文件
4同类工程经历
项目管理实施规划应包括以下容：
1项目概况；
2工作部署；
3设计，采购，施工的实施方案；
4进度计划；
5质量计划；
6资源需求计划；
7项目现场平面布置图；
8各项目标的控制措施；
9风险管理计划；
10信息管理计划；
11技术经济指标评价。
项目概况应包括以下容：
1方案决策与市场需求分析；
2项目规划与特点；
3场地环境分析；
4项目功能要求与设计标准；
5施工条件；
6项目管理特点与总体要求。
工作部署应包括以下容：
1项目阶段划分；
2项目的质量，进度,费用，平安目标；
3资源使用计划：
〔1〕劳务计划；
〔2〕材料计划；
〔3〕采购计划；
〔4〕机械设备计划；
〔5〕资金流量计划；
4专业分包计划；
5设计与施工程序；
6项目管理工作总体安排。
实施方案应包括以下容：
1项目总体实施方案。
2设计，采购，施工的项目组织形式与实施要点。
3设计管理，应包括以下容：
〔1〕组织方案竞赛与设计招标；
〔2〕限额设计。
〔3〕投资、进度、质量目标控制；
〔4〕初步设计与施工图审查；
〔5〕设计与施工分工与配合；
〔6〕设计与采购的接口处理。
4物资采购管理，应包括以下容：
〔1〕物资采购策略；
〔2〕制定采购计划；
〔3〕供货商选择；
〔4〕采购管理与控制。
5施工管理，应包括以下容：
〔1〕施工部署；
〔2〕施工流向和施工顺序；
〔3〕施工方法、工艺与选比；
〔4〕安康、平安、文明施工容与监控；
〔5〕环境保护容与方法。
进度计划应包括以下容：
1项目总进度计划；
2规划设计进度计划；
3物资采购计划；
4施工进度计划；
5单项工程进度计划。
6设备验收和试运行计划。
质量计划应包括以下容：
1质量目标；
2质量体系
3影响质量的因素分析；
4设计、施工与采购质量控制；
5质量统计与分析。
资源需求计划应包括以下容：
1规划与设计计划；
2资金需求计划；
3劳动力需求计划；
4主要材料和周转材料需求计划；
5机械设备需求计划；
6预制品订货和需求计划；
7大型工具、器具需求计划；
8机电设备需求计划；
9采购计划。
准备工作应包括以下容：
1项目前期准备；
2技术准备；
3物资准备；
4劳动组织准备；
5施工准备；
6资金准备；
7工程实施准备。
项目现场平面布置图应包括以下容：
1现场环境设施与项目的接口关系图；
2现场平面布置图说明；
3现场平面布置图；
4现场平面管理规划。
各项目标的控制措施应包括以下容：
1技术路线与总体措施；
2保证进度目标的措施；
3保证质量目标的措施；
4保证本钱目标的措施；
5保证季节施工的措施；
6平安、安康与环境保护措施；
7文明施工措施。
风险管理计划应包括以下容：
1编制风险类型与因素识别一览表；
2风险评估；
3风险管理重点；
4风险防对策；
5风险管理责任
信息管理计划应包括以下容：
1项目信息分类与编码；
2与项目组织相适应的信息流通系统；
3信息中心的建立计划；
4项目管理软件选择与应用计划；
5建立协同工作平台。
技术经济指标评价应包括以下容：
1评价体系与方法；
2规划指标与实际值分析；
3规划指标水平上下的分析和评价；
4实施难点对策。
项目管理实施规划的管理应符合以下规定：
1会审实施管理规划、项目经理签字、总承包人审批；
2项目管理实施规划应与监理机构的工作协调一致；
3项目管理实施规划在执行过程中应不断检查和调整；
4项目管理完毕后，应对项目管理实施规划的经历和问题进展总结、分析并归档保存。
5项目管理组织
5.1一般规定
建立工程项目的开发与建立，项目发包人或项目承包人均必须建立专门的项目管理组织负责实施。
为了保证项目开发建立的顺利进展，项目组织必须按照项目的不同阶段的实际需要，组织相应的专业组织适时地参与项目实施，并有效发挥作用。
参与项目实施的专业组织的多寡和种类应依据项目的性质、复杂程度、建立单位的需求、自身的专业能力与项目的发包模式确定。
除了由项目组织通过招标分别确定项目设计单位、施工单位以与造价估算与控制单位的常规发包模式以外，项目组织应依据项目的特点和本身的需求，采用设计-施工发包、设计-采购-施工一体化发包或指定项目管理单位等不同的发包方式。
参与工程项目的各方组织应遵循以下原那么建立项目组织机构：
1职能明确，可以为项目提供相互协同的全方位效劳；
2组织构架科学、合理，与所须履行的职能相适应；
3工作人员必须具有相应的从业资格并经遴选任用，能够有效履行相应的职责；
4项目组织机构应得到派出组织授予的与其职能需要相适应的权力；
5项目组织机构应有明确的管理目标；各部门与所有工作人员应有明确的责任。
6在项目的不同阶段，组织机构应保持相对稳定，并根据实际需要作相应调整。
5.2工程项目参与各方的地位与作用
建立单位应是工程项目的发起者、投资者和工程建立的组织者，在项目建立前期负责工程项目的投资决策、资金筹措、土地征用以与获取项目所需的各种政府批准文件，在工程实施阶段通过招标或其他必要的程序委托工程项目的勘察设计单位、施工单位、监理单位和咨询单位，依据合同向提供工程效劳的单位支付费用，在项目完毕阶段组织验收、移交与评估。
勘察设计单位应根据建立单位的委托，负责项目现场勘察、项目规划、项目设计的一项或多项工作，为项目提供必要的现场勘察报告和规划、设计文件。
监理单位应根据建立单位的委托，对项目的质量、进度、投资、平安、职业安康与环境保护目标进展管理，对项目施工阶段的各项活动进展全面的监视。
施工单位应根据建立单位的委托，按照项目的设计图纸和其他设计文件进展施工，在合同工期完成承当的任务。
交钥匙工程总承包单位必须对工程项目的设计、采购、施工以与试运行全过程负责，按照合同规定向建立单位交付项目产品。
当建立单位采用项目管理委托方式时，承受委托的项目管理单位应按委托效劳合同提供项目管理效劳。
5.3项目参与各方的组织机构
项目建立单位应注册设立项目公司，作为项目法人承当项目投资者与组织者的责任。
当同一投资主体投资建立多个项目时，可以由同一项目公司负责几个项目的建立，每个项目设立项目部可作为项目公司的分支机构。
项目公司可按建立单位的作用设立相应的职能部门，也可将其中一局部工作委托给外部的机构完成，并应相应地精简建立单位自身的组织机构。
项目的勘察、设计单位应组成专业配套的勘察、设计项目组，以保证按勘察、设计合同完成建立单位委托的工作。
对于重大项目，勘察、设计单位宜向施工现场派出驻地工程师。
项目的监理单位应组成以项目总监理工程师为首的、专业配套的项目监理部，负责建立单位委托的工程项目的监视管理工作。
项目总监理工程师和其他监理人员应持有与其职务相应的监理书。
项目监理应实行总监理工程师负责制，总监理工程师不得同时在两个与以上工程项目中从事项目监视管理工作。
项目的施工单位应组成以项目经理为首的项目经理部，负责项目的施工组织与管理。
项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要，至少应覆盖施工技术、进度计划、质量、平安环保、合同、本钱、材料与设备各个方面管理。
项目经理应持有与所承建项目规模、复杂程度相是适应的建造师执业书，项目经理部的其他主要工作人员应持有政府有关部门规定的岗位证书。
施工项目必须实行项目经理责任制。
未经建立单位同意，项目经理不得同时在两个与以上工程项目中从事项目管理工作。
实行工程总承包方式的建立项目，工程总承包单位应组成以项目经理为首的项目经理部，负责项目从设计、采购、施工直至试运行的全过程管理。
项目经理部的人员配置应满足工程总承包管理的需要，至少应覆盖价值工程、设计协调、项目采购、进度、质量、平安、环保、合同、本钱、材料、设备、财务与试运行等各个方面的管理工作。
项目经理和其他主要工作人员的资格至少应满足同样的要求。
工程总承包项目必须实行项目经理责任制，未经建立单位同意，项目经理不得同时在两个与以上项目中从事项目管理工作。
采用项目管理委托方式的项目，受委托的项目管理企业应当根据项目管理委托合同的约定，选派具有相应执业资格的专业人员担任项目经理，组建项目管理机构，建立与管理业务相适应的管理体系，配备满足项目管理需要的专业技术管理人员，向建立单位提供全过程或分阶段的专业化管理和效劳。
必须实行项目经理责任制。
项目经理不得同时在两个与以上项目中从事项目管理工作。
5.4项目团队
在项
升级会员 