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蓝色战略
蓝海策略（书摘）
第一章创造蓝色海洋
赖利伯（GuyLaliberte）拉过手风琴、踩过高跷，也做过吞火魔术师，现在是加拿大文化出口业劲旅太阳马戏团（CirqueSoleil）执行长。
这个1984年由一群街头演艺家组成的马戏团，已先后在全球九十个城市演出，吸引了将近四千万观众。
成立还不到二十年，它的营收已达到全球马戏团业霸主玲玲马戏团（RinglingBros.andBarnum&Bailey）经营了一百多年才达到的水平。
这种快速成长确实令人赞佩。
更难能可贵的是，马戏团这一行早已失去诱人光彩，沦为传统策略分析显示成长潜力非常有限的没落行业。
首先，明星演员的供应面势力和买方势力都很强。
第二，各种都会生活娱乐、体育活动，一直到家庭娱乐，形形色色的替代娱乐对它影响愈来愈大。
第三，现代儿童宁可要电动玩具，而不愿去看马戏团巡回演出。
这些情况导致马戏团观众不断减少，营收和营利也随之走下坡。
人权团体反对马戏团强迫动物表演的声浪也愈来愈大。
此外，玲玲马戏团早已为这一行订定标准，其它竞争对手只能依样画葫芦，只是规模相形见绌。
因此，从竞争本位策略来看，马戏团这一行似乎毫无吸引力。
太阳马戏团的成就还有一点更加难得：
它不是从早已日益萎缩的原有马戏团市场争取顾客。
传统马戏团向来以讨好儿童为主，太阳马戏团却不与玲玲正面竞争。
相反的，它创造无人与其竞争的市场空间，使竞争完全无关紧要。
它吸引的是全新的顾客群：
愿意花数倍于传统马戏团门票的费用，以获得新鲜娱乐经验的成年人和公司客户。
太阳马戏团制作的第一个节目是「我们改造了马戏团」，从这点可见一斑。
新市场空间
太阳马戏团之所以能够成功，是因为它体认要在未来赢得胜利，公司企业必须停止彼此竞争。
要彻底打败竞争，唯一的办法就是不要再试图打败竞争。
要了解太阳马戏团的成就，不妨想象一个由两种海洋形成的市场天地：
红色海洋和蓝色海洋。
红色海洋代表所有现有企业。
这是已知的市场空间。
蓝色海洋代表所有目前并不存在的企业。
这是未知的市场空间。
在红色海洋，企业有公认的明确界线，也有一套共通的竞争法则。
在这里，公司机构试图表现得比竞争对手更好，以掌握现有需求，控制更大的占有率。
随着市场空间愈来愈拥挤，营利和成长展望愈来愈狭窄。
产品沦为商品，割喉战把红色海洋染成一片血腥。
相形之下，蓝色海洋是由尚未开发的市场空间、创造新的需求，以及高营利成长机会所定义。
虽然有些蓝色海洋扩展到远超过现有企业疆界，可是它们大部分是像太阳马戏团一样，借着扩展现有企业疆界，从红色海洋里面创造出来。
在蓝色海洋，竞争无关紧要，因为游戏规则还待订定。
在红色海洋必须无时无刻地寻求超越对手，才能成功屹立。
红色海洋的重要性永远不容忽视，企业生活也永远摆脱不了这种现实。
但是，随着愈来愈多行业供过于求，争夺日益收缩的市场固然必要，却不足以让企业维持高效能（注）。
公司必须超乎竞争。
要掌握新的营利和成长机会，它们也必须创造蓝色海洋。
（注：
GaryHamel、C.K.Prahalad[1994]以及JamesMoore[1996]指出，市场竞争正在加剧，商业也加速商品化，而公司如想成长，这两种趋势使创造新市场势在必行。
）
不幸的是，蓝色海洋大致属于未知领域。
过去二十五年的策略研究，绝大多数集中在竞争本位的红色海洋策略（注）。
其结果是大家相当了解如何在红色海洋技巧地竞争，从分析现有企业的潜在经济结构、选择低成本或建立差异性或专精一门的策略定位，一直到衡量竞争情势。
有关蓝色海洋的论述偶尔可见。
但是，对于如何创造蓝色海洋，却缺乏实际指引。
由于缺乏创造蓝色海洋的分析架构，以及有效管理风险的原则，要创造蓝色海洋仍然只是痴人说梦，要经理人追求这种策略风险实在太大。
本书为有系统地追求和掌握蓝色海洋，提供一套务实的架构和分析。
（注：
自从波特MichaelPorter[1980,1985]提出开创性论述以来，竞争已占据了策略思考的中心。
）
继续创造蓝色海洋
虽然「蓝色海洋」一词听起来还很新鲜，其实蓝色海洋存在已久。
这是往昔和当今企业生活固有的一部分。
不妨回顾一百年前的情况，然后自问：
「当今企业有多少是当时毫无所知的？
」答案是：
汽车、唱片、航空、石化、医疗保健、管理谘商等许多基本行业，当时都闻所未闻，或才刚开始萌芽。
再回想三十年前的情况。
当今许多总值几十亿美元的庞大企业，当时还毫不起眼，随便数数就有共同基金、手机、天然气发电厂、生物科技、折扣零售、包裹快递、厢形车、滑雪板、咖啡吧、家庭影视。
仅只相隔三十年，市场已完全改观。
现在把时钟拨到二十年后，甚或五十年后，试想到时候会出现多少目前未知的企业。
如果历史是预测未来的指标，我们可以断言这些企业绝对不在少数。
事实上，企业从来就不是静止不动的。
它们会继续不断地演进。
作业方式会改善，市场会扩展，参与作业的人来来去去。
历史向我们显示，我们严重低估了人类创造新企业和改造现有企业的能力。
美国人口普查局制定的行业标准分类（StandardIndustrialClassification，SIC），在公布施行半个世纪后，一九九七年已被北美行业分类标准（NorthAmericaIndustryClassificationStandard，NAICS）取代。
新制度把SIC编列的十个行业部门扩大为二十个，以反映新的企业领域现实情况。
例如，旧制度下的服务业，现在扩大为七个企业部门，范围从信息、医疗保健，一直到社会援助。
由于这些制度的设计是为了促进标准化和持续性，这种变化显示蓝色海洋急遽扩展的程度。
但是，这些年来策略思考却一直集中在竞争本位的红色海洋策略。
这有部分是由于企业策略根源于军事策略，至今仍摆脱不掉后者的深远影响。
许多策略用语根本是借用军事术语，例如「总部」的首席「执行官」、「前线」的「部队」。
如用这种方式来描述，策略基本上是面对一个对手，为某个固定而又范围有限的地盘而交战。
但是，与战争不同的是，企业历史向我们显示，市场空间从来就不是固定的。
相反的，人类长久以来一直在不断地创造蓝色海洋。
因此，把全部心思放在红色海洋，等于接受战争蕴含的限制因素：
有限的地域，必须击败敌人才能成功。
这也是否认企业世界的独特力量：
创造没有竞争对手的新市场空间的能力。
创造蓝色海洋的冲击
我们着手研究一百零八家公司推动的企划案，藉以统计创造蓝色海洋，对公司营收和营利成长的冲击有多大（请参考图表1-1）。
我们发现这些企划案有百分之八十六属于扩展现有系列产品，也就是在现有市场空间形成的红色海洋做渐进式的改善。
但是，这些业务只占公司整体营收的百分之六十二，更只占整体营利的百分之三十九。
剩下的百分之十四新业务志在创造蓝色海洋。
结果它们为公司带来整体营收的百分之三十八，更占整体营利的百分之六十一。
由于这些新业务包括为创造红色及蓝色海洋所做的整体投资（不论它们后来的营收和营利结果如何，包括失败的企划案），创造蓝色海洋的效益显而易见。
虽然我们对红色和蓝色海洋企划案的成功率缺乏统计资料，不过这两者在全球表现的效益，差别极为显著。
创造蓝色海洋日益迫切
一些重要因素使得创造蓝色海洋日益迫切。
科技加速进展，使工业生产力大为提升，供货商也得以生产空前繁多的产品和服务，导致愈来愈多企业出现供过于求的现象。
全球化趋势更加助长问题的严重性。
随着各国和各地区之间的贸易壁垒撤除，加上产品和价格信息在全球各地立时可得，许多原来得以垄断经营的微小市场和受到保护的市场不断消失。
在全球竞争加剧、供应不断增加之际，却没有明确迹象显示世界需求扩大，统计数据甚至显示许多已开发市场人口正在减少。
其结果就是产品和服务加速商品化、价格战争加剧、营利缩小。
最近对美国许多重要品牌进行的研究，证明了这种趋势。
这些研究显示，在主要产品和服务类别，不同的品牌性质愈来愈类似，消费者也日益根据价格选购产品，不再效忠特定品牌。
他们不再像以前一样，认定洗衣服非得使用汰渍洗衣粉不可。
如果佳洁士（Crest）牙膏减价促销，他们不会再坚持购买高露洁（Colgate），反之亦然。
在市场过度拥挤的企业世界，不论经济景气或衰退，要建立品牌特色愈来愈困难。
二十世纪的企业策略和管理做法，大部分是根据当时的企业环境演变出来，可是上述情况却显示这种企业环境正逐渐消失。
随着红色海洋愈来愈血腥，企业管理阶层必须比当今经理人所习惯的更致力于开拓蓝色海洋。
从公司和企业到策略行动
公司企业如何摆脱竞争惨烈的红色海洋？
如何创造蓝色海洋？
要达到这个目标，有没有一套有系统的做法，并藉此让企业维持高效能经营？
为了寻求答案，我们的第一个步骤就是为我们的研究定义「基本分析单位」（basicunitofanalysis）。
为了了解高效能经营的根源，企业文献通常把「公司」做为基本分析单位。
大家对一些公司如何利用一套明确策略、作业和组织特色，达到营利丰厚的强大成长感到赞佩。
但是，我们的问题是：
真的有持久「杰出」或「高瞻远瞩」的公司，能够持续超越市场，一再创造蓝色海洋吗？
在此以《追求卓越》（InSearchofExcellence）和《基业长青》（BuilttoLast）这两本书为例。
畅销一时的《追求卓越》是在二十年前出版。
但是，这本书上市才两年，书中讨论的一些公司已经开始走下坡，逐渐被人淡忘，像是雅达利（Atari）、且士宝旁氏公司（Chesebrough-Pond's）、数据通用（DataGeneral）、富乐（Fluor）、国家半导体（NationalSemiconductor）。
正如《有竞争力的管理》（ManagingontheEdge）一书指出，《追求卓越》出版才五年，书中列出的模范企业有三分之二已从本行领袖宝座栽下来。
《基业长青》持续同样模式。
这本书是在寻求长久以来表现卓越的「高瞻远瞩企业的成功习惯作为」。
为了避免重蹈《追求卓越》的覆辙，它把调查期扩及有关企业从创办以来的整个历史，而且只选择成立超过四十年的企业。
《基业长青》也成为畅销书。
但是，更深入检讨暴露了《基业长青》列举的一些高瞻远瞩企业的缺失。
最近出版的《创造性破坏》（CreativeDestruction）即指出，《基业长青》举出的一些模范公司的成功因素，大部分是整个行业的发展结果，而不是个别公司有特出作为所致。
例如，惠普公司（Hewlett-Packard）因长期表现超越市场，达到《基业长青》订定的标准。
但是，惠普的表现固然超越市场，整个计算机硬件业也是如此。
更重要的是，惠普连在本行都未能超越其它竞争对手。
《创造性破坏》根据这类事例，质疑是否真有持续超越市场的「高瞻远瞩企业」。
日本公司在一九七○年代末和一九八○年代初盛极一时，被誉为「革命性」策略高手，可是我们也看到这些企业盛极而衰或停滞不前。
如果没有一家公司能够永远维持高效能经营，如果同一家公司会时而有惊人杰作，时而严重失误，那么在探讨高效能经营和蓝色海洋的根源时，用公司做为分析单位显然并不适宜。
正如前面说过，历史也显示新的企业生生不息，而且随着时间不断扩展；企业环境和疆界也没有受到限定，个别企业成员都有能力加以塑造。
同一行的公司不必在特定企业空间硬碰硬的竞争；太阳马戏团在娱乐业创造出新的市场空间，并因此建立利益丰厚的强大成长。
因此，在研究富有营利的成长的根源时，公司或企业似乎都不是最适当的分析单位。
根据这种观察，我们的研究显示，策略行动（strategicmove），而不是个别公司或企业，才是用以解释促成蓝色海洋的诞生，并长久维持高效能经营的适当分析单位。
策略行动包含一套经营措施和决定，而这些做法关乎创造市场的重大企划案。
例如，康柏计算机公司（Compaq）在二○○一年被惠普公司收购，不再是独立经营的公司。
因此，许多人可能就此认定康柏经营不善。
但是，这并不能抹煞康柏对创造服务器业务所采取的蓝色海洋策略行动。
这些策略行动不仅协助康柏在一九九○年代中期重振雄风，也为计算机业务开启一个价值亿万的全新市场空间。
附录A「创造蓝色海洋的历史型态简介」，从我们的数据库选出美国三种代表性企业，对它们的历史提供简单概括检讨。
这三种企业是汽车业（我们如何上下班）、计算机业（我们用什么东西工作）、电影院业（我们下班后到哪里休闲娱乐）。
正如附录A显示，我们找不到任何一个永远杰出的公司或企业。
但是，这些创造出蓝色海洋，并引发利益丰厚的强大成长的策略行动，似乎存在某种显著的共通性。
我们讨论的策略行动，包含财源滚滚的伟大成长故事，以及沈陷红色海洋而错失良机的发人深省故事。
这些行动发展出来的产品和服务，开启和掌握了新的市场空间，使需求成长呈现大跃进。
我们就这些策略行动进行研究，以了解创造蓝色海洋和达到高效能业务的型态。
我们研究了三十多种企业从一八八○年到二○○○年采取的一百五十多种策略行动，我们也深入探究涉及每一种策略行动的企业角色。
这些企业从旅馆、电影、零售、航空、能源、计算机、广播和建筑，一直到汽车和钢铁。
我们不仅分析成功创造蓝色海洋的企业赢家，也检讨它们那些比较不成功的竞争对手。
我们在特定策略行动内，以及横跨各种策略行动，寻求创造蓝色海洋的团体，与沈陷红色海洋的较不成功团体，各有什么共同点。
我们也寻求这两个团体彼此之间的差异。
在这个过程中，我们试图发掘导致蓝色海洋出现的共同因素，以及使这些赢家有别于那些在红色海洋浮沈的勉强支撑者和输家的重要不同。
我们对三十多种企业进行的分析，证实任何企业或组织特性，都无法解释这两个团体的差别。
对企业、组织和策略变量进行的分析，发现创造和掌握蓝色海洋的包括大公司和小公司、年轻经理和年老经理、处于富有吸引力的行业和毫无吸引力的行业的公司、新公司和老公司、民营公司和公营公司、低科技公司和高科技公司，以及根源于各个不同国家的公司。
我们的分析找不到任何永远卓越的公司或企业。
但是，我们发现那些表面上看起来都很独特的成功故事，不论它们采取何种创造和掌握蓝色海洋的策略，背后都有个一贯而又共同的型态。
不论是福特公司一九○八年推出T型车、通用汽车公司一九二四年推出迎合顾客的各种心理需求的车型、有线电视新闻网（CNN）一九八○年推出每周七天、每天二十四小时的实时新闻服务，或是康柏、星巴克、西南航空公司、太阳马戏团，或是我们的研究涵盖的其它蓝色海洋行动，任何时期用以创造蓝色海洋的策略都有一套共同的做法，不论它们属于哪种行业。
我们的研究也扩及一些成功扭转公共部门的著名策略行动。
在此我们也发现显著的类似型态。
价值创新：
蓝色海洋策略的基石
创造蓝色海洋的成败，完全取决于对策略的做法。
陷于红色海洋的公司只会延续传统做法，亟于在现有企业领域里建立可以自保的地位（注一）。
蓝色海洋的创造者却不把竞争当做标竿（注二）。
相反的，他们遵循不同的策略理念，追求我们所谓的价值创新（valueinnovation），这也是蓝色海洋策略的基石。
我们称之为价值创新，因为这种策略不汲汲于打败竞争对手，却致力于为顾客和公司创造价值跃进，并因此开启无人与之竞争的市场空间，把竞争变得无关紧要。
（注一：
杜拉克PeterDracker[1985]发现，公司企业经常根据竞争对手的作为彼此竞争。
）（注二：
本书作者[1997]早已指出，专注于衡量和击败竞争会导致模仿，而非创新，经常造成价格压力和进一步商品化。
他们主张公司应该努力向顾客提供价值跃进，把竞争变得无关紧要。
GaryHamel[1998]辩称，不论新旧公司，成功的关键都在于避免竞争，以及改造现有企业模式的能耐。
他进一步强调[2000]，成功的模式不是摆好架式准备应付竞争，而是设法绕过竞争。
）
在价值创新本身，「价值」和「创新」的分量同样重要。
没有创新的价值，容易专注于渐进式的创造价值（valuecreation）。
这种做法虽然可以改善价值，却不足以在市场脱颖而出（注一）。
没有价值的创新，通常是由科技推动、属于市场先驱或未来，经常超过顾客能够接受和愿意花钱购买的程度（注二）。
因此，价值创新必须有别于科技创新和市场先驱。
我们的研究显示，创造蓝色海洋的成败关键，并非尖端科技，也不是「进入市场的时机」。
有时这些因素确实存在，不过大多数并非如此。
只有创新与实用功效、价格和成本配合得恰到好处，才能达到价值创新。
如果未能用这种方式把创新与价值紧密结合，科技创新者和市场先驱经常沦为为他人作嫁，白白便宜别人。
（注一：
把创造价值作为一种策略概念过于广泛空洞，因为没有对应该如何创造价值界定范围。
例如，公司只要把成本降低百分之二，就可以创造价值。
虽然这确实是创造价值，却很难成为开启新市场空间所需的价值创新。
只要用更好的方法做类似的事情，就可以创造价值，可是如不摒弃旧事物、采用新事物，或用全新方法做类似事情，就无法创造价值创新。
我们的研究显示，为了追求创造价值的策略目标，公司经常专注于渐进式的改善营利。
渐进式的创造价值确能创造一些价值，可是不足以使公司在拥挤的市场脱颖而出，并达到高效能业务。
）（注二：
GerardJ.Tellis和PeterN.Golder[2002]经过十年研究，发现只有不到百分之十的市场先驱成为企业赢家，百分之九十以上都在商场败下阵来。
）
价值创新是对执行策略的一种新思考方式，而这种策略能够创造蓝色海洋和脱离竞争。
重要的是，价值创新可以不理会竞争本位策略最通行的教条：
价值─成本交换（thevalue-costtrade-off）。
传统思维认为公司可以用较高的成本，为顾客创造更大的价值，或用较低的成本，创造合理的价值。
这种策略让人必须在追求差异化或低成本之间做选择。
相形之下，企图创造蓝色海洋的人是同时追求差异化和低成本。
现在回到太阳马戏团这个例子。
它创造的娱乐经验，根本核心就在于同时追求差异化和低成本。
它创办之初，其它马戏团只顾互相别苗头，并借着对传统表演做一些变化，在日益缩小的市场尽量扩大占有率。
它们的作为包括试图争取最出名的小丑和驯兽师，导致开支增加，却未能对观赏马戏团的经验造成实质改变。
结果经营成本提高，营收却没有随之增加，消费者对马戏团的整体需求也不断下降。
太阳马戏团使这些作为全部变得无关紧要。
它既不是一般马戏团，也不是传统剧团，根本不在乎竞争对手怎么做。
马戏团面对的根本问题，就是必须创造愈来愈刺激有趣的马戏表演，这一行的竞争，基本上就是设法更巧妙地应付这种挑战，以压倒竞争对手。
太阳马戏团却不理会这种传统想法，试图让顾客同时享受到马戏表演的惊险刺激有趣，以及剧场表演的精巧智识性和丰富艺术性。
因此，它重新界定了问题本身（注）。
借着打破剧场和马戏团的市场壁垒，太阳马戏团不仅对马戏团顾客，也对原来不看马戏团的顾客群有了新的了解。
这个新顾客群就是成年剧场观众。
（注：
我们的研究显示，价值创新主要是为了重新界定某个行业最重要的问题，而不是对现有问题寻找解决办法。
）
这种态度导致全新的经营概念，打破价值─成本交换，并创造出新市场空间形成的蓝色海洋。
不妨想想个中差异。
其它马戏团只顾提供动物表演、招揽明星演员、划出三个场子同时表演不同节目让观众看得目不暇给、拚命在观众席兜售零食和纪念品增加收入。
太阳马戏团却完全排除这些因素。
传统马戏团长久以来把这些做法视为理所当然，从不质疑这样做是否合乎时宜。
但是，社会大众对役使动物表演日益不以为然。
此外，动物表演已成为马戏团最大的开销之一，不仅购买和饲养动物要花钱，还得负担训练、医疗照顾、圈养、保险和运输费用。
同样的，马戏团业拚命吹捧自己的明星，可是在大众心里，与电影明星相比，马戏班子的明星实在不够看。
雇用这些明星的成本不小，对观众的号召力却非常有限。
同时设立三个场子，分别上演不同节目的做法也已落伍。
这种安排不仅让观众眼睛转来转去，不知道应该看哪里才好，需要的表演人员也大为增加，成本相对提高。
在观众席卖东西虽然看起来是增加收入的好办法，可是这些东西的价格贵得让观众不敢领教，即使勉强掏腰包也觉得当了冤大头。
传统马戏团历久不衰的魅力，只剩下三个重要成分：
帐篷、小丑和传统杂耍表演。
因此，太阳马戏团保留小丑，可是把他们的演出方式从胡闹耍宝，变得更细腻和引人入胜。
在许多马戏团开始放弃帐篷，宁可租借演出场地之时，它却采用更精美华丽的帐篷。
太阳马戏团知道帐篷的独特风格，早已成为马戏团魅力的象征，因此它精心设计这种传统马戏团标帜，外表鲜艳夺目，里面布置得舒适宜人，让人回想起令人神往的大马戏团时代。
帐篷里看不到以前的木屑和硬板凳。
杂耍和其它惊险刺激表演也保留下来，可是分量减少，而且增加艺术气息和智识品味，显得更为典雅。
太阳马戏团更超越市场界限，向剧场表演寻求灵感，增加马戏团之外的新成分，例如为节目编排出一套故事，同时加上丰富的智识性、充满艺术气息的音乐和舞蹈，以及制作好几套节目。
这些马戏团业的空前创举，都是借自另一种由真人表演的娱乐行业：
剧场。
例如，传统马戏团表演呈现的是一连串彼此毫不相干的节目，太阳马戏团制作的每一套节目却都有主题和故事，有点类似剧场表演。
虽然这些主题故意弄得含含糊糊，却为节目带来和谐和智识性，又不致使表演潜能受到限制。
太阳马戏团也向百老汇舞台取经。
例如，制作好几套节目，而不只靠一套节目走天下。
它也像百老汇演出一样，每一场表演都有原创音乐和各种配乐，利用音乐推动视觉表演、灯光和动作，而不是反其道而行。
这些节目也借用剧场和芭蕾舞的特色，充满抽象活泼的舞蹈。
借着引进这些新成分，太阳马戏团创造了更精致的表演。
此外，制作好几套节目轮流演出，让观众愿意一再登门观赏，也使得市场需求急剧增加。
简而言之，太阳马戏团同时提供马戏团和剧场精华，淘汰或减少其余一切。
它提供了空前功效，并创造出蓝色海洋，也发明了一种新的真人娱乐表演形式，而这种表演与传统马戏团和剧场都有显著不同。
在此同时，借着取消马戏团许多最花钱的做法，它的作业成本大为降低，同时达到差异化和低成本的目标。
太阳马戏团更巧妙地根据剧场票价订定门票价格，把马戏团业的票价提高几倍，可是价位仍能吸引习惯了剧场票价的大批成人观众。
图表1-2呈现支撑价值创新的差异化─低成本的强大效应。
正如图表1-2所显示，创造蓝色海洋是为了降低成本，同时为顾客提高产品价值。
这是同时为公司和顾客制造价值跃进的方法。
由于顾客得到的价值，来自公司向他们提供的产品功效和价格，而公司得到的价值来自产品价格及成本结构，因此，只有在产品的功效、价格和成本活动形成的整个体系适当搭配下，才能达到价值创新。
这种顾及整个体系的做法（whole-systemapproach），使创造蓝色海洋可以成为持久策略。
也就是说，蓝色海洋策略统合了公司各种功能性和作业性质活动。
相形之下，像产品创新之类的创新活动，可以在次级系统阶层（subsystemlevel）做到，而不影响公司的全面策略。
例如，改革生产程序或许能够降低公司的成本结构，加强现有成本主导策略，可是并不能改变产品的功效。
虽然这种创新可能有助于稳固甚至提升公司在现有市场空间的地位，可是这种次级系统做法鲜少能够创造新市场空间形成的蓝色海洋。
因此，价值创新不只是「创新」。
这关乎涵盖公司整个作业体系的策略（注一）。
要达到价值创新，公司必须把整个作业体系定位于为顾客和公司达到价值「跃进」。
如果没有这种统合性的做法，创新仍将与策略核心脱离（注二）。
图表1-3概括呈现定义红色和蓝色海洋策略的重要特色。
（注一：
波特MichaelPorter[1996]曾讨论哪些策略属于价值创新的做法，哪些不是。
他宣称虽然策略应该涵盖公司整个作业体系，可是在次级系统阶层仍可能出现作业改进。
）（注二：
波特指出，在次级系统阶层出现的创新并非策略活动。
）
竞争本位的红色海洋策略，认定企业的结构情况是固定的，公司必须在这个结构里面从事竞争。
这种想法根源于学术界所谓的「结构主义」（structuralist）观点，或「环境决定论」（environmentaldeterminism）。
相形之下，价值创新基本上认为市场疆界和企业结构并非固定的，而企业角色的作为和想法能够改造这种结构。
我们称之为「改造主义」（reco
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