李耀强书记在诚通金属工作会上的讲话.docx
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李耀强书记在诚通金属工作会上的讲话
李耀强书记在诚通金属2007年工作会上的讲话
（2007-3-7）
这次工作会总结了2006年的工作，王斌副总裁代表控股公司经营班子提出了要求，表彰了系统先进，对2007年的工作也做了部署，并签订了经营责任书，圆满完成了各项议程。
我参加了会议的讨论，也跟大家作了一些交流，下面结合会议的主题和大家关心的一些问题谈一谈自己的想法，供大家参考。
首先我同意郭总作的工作报告。
2006年，金属集团的确取得了不错的成绩，我记得年初开工作会的时候我跟大家讲，2006年金属集团要蓄势再发，现在看来确实发了，但是还不够。
2007年，金属集团还将面临着很多新的任务，所以报告中提出还要实现新的跨越，我很赞同这个观点。
今年要实现新跨越，就需要有新的动力。
动力应该体现在哪些地方？
动力从哪里来？
要回答这个问题，我觉得还是离不开对历史的回顾和所面临外部环境的分析。
一、金属集团的特点
对金属集团的成绩和问题我们每年都作了比较充分的总结，我这里就不展开说了。
金属集团的特点是什么？
从外部形态来看，金属集团的净资产回报率总体来看在整个集团是高的，问题是规模不够大，扩张能力似乎不是很强。
之所以能保持比较高的净资产回报率，主要源于以下几个特点：
1、比较早的按照行业标准来要求自己，建立各种规章制度，完善各种能力。
金属集团在2002年提出了“尽快形成行业领先能力”，这几年也是按照这个要求来做的。
当时考虑到这个行业特点是微利行业，所以严格控制成本；考虑到要提升规模必须网络化运行，所以提出扁平化管理；考虑到这个行业需要调动人的积极性，所以做转变身份，减员分流，建立市场化用工制度，实行绩效考核。
所有这些措施使我们能够在一个比较低的成本下有一个比较充足的活力，这是金属集团这几年来的一个优势所在。
2、领导团队有较为一致的价值观。
金属集团的团队虽然不大，但是大家的价值观比较统一，太离谱的想法不多，有时候在看待问题的方法上有所区别，但总体上是一致的。
3、大家对金属集团充满了感情，有很好的敬业精神和职业素养。
回过头来看，为什么在2006年初我敢说金属集团蓄势再发，当时我还特别解释，是蓄势再发，不是蓄势待发，蓄势待发是蓄完势今天发不了，以后再发。
尽管2005年经历很大的波折，我们有些地方损失惨重，但是2006年这个团队依然保持着很强的斗志，没有被困难吓到，基于大家的精神面貌，我才敢说蓄势再发。
作为企业来说，一不能妄自尊大，第二也不能忘自菲薄，在整个金属流通行业来说同时做到这三条的不多，从这点来说不能忘自菲薄。
二、当前所面临的外部环境
从外部环境来看变化很大，金属集团成立6年来经历了许多变化：
从宏观形势来看，经历了两个经济周期。
2000年经济低迷，2001、2002年经历了整个经济复苏阶段，2003、2004年经历了经济加速发展阶段，2005年到现在经历了经济周期转折时期。
这个时期大家也在总结，是处于一种震荡加剧、震动频率加快的状态。
凡是这种震荡不断，一般是两种情况，一个是筑底，一个是筑顶，从目前的态势看应该是筑顶，现在可能处于经济高位筑顶阶段，之后可能会进入下降通道。
所以说金属集团这6年是很不平凡的6年，经历了不同的经济增长阶段，在这些不同的阶段企业采取的策略是不同的，所以每年我们的口号也是不一样的。
从2007年发展来看，总理的政府工作报告经济增长在8%，中央政府并不希望经济增长过快，今天的经济环境已经不同于2004、2005年。
宏观环境的变化必然要影响到企业的具体行为，所以我们的策略要与这种新的宏观环境变化相适应。
国有资产管理体制发生了重大变化，出资人的意愿得到越来越强的体现。
国有企业改革经历了几个阶段，计划经济时期管的很死，后来逐步放宽，放权让利，所以有段时间国有企业管理非常宽松。
由于这种宽松造成了很多问题，国资委成立以后，加强了对国有企业的管理。
国资委管理企业与过去部委管理企业有很大不同，过去部委管理企业带有行业色彩，而国资委管理的企业包括了很多行业，但其评价标准更多的是强调共性的标准，即净资产回报率，这对我们这样净资产回报率不高的企业是不利的。
同时国家对国有竞争性企业的政策越来越明确，就是优胜劣汰，做的好就发展，做不好就退出。
这种体制上的变化也是需要我们关注的。
要适应体制的要求，取得好的回报率，取得优势，才能停留在国有体系里面。
供应商的优势逐步强化，相对而言流通商的地位变的更加不利。
这几年客观的说，生产企业和流通企业都得到了很大发展，但是这种发展是不平衡的。
流通企业尽管也发展了，但这只是跟自己过去对比，相对来说更加处于弱势的地位，包括话语权、市场份额、客户质量等。
我想大家比我感受更深刻，这几年钢铁企业突飞猛进，产量翻番，而且很多思路也发生了重大变化。
过去简单依靠代理商，现在很多钢铁企业几个轮子一起驱动，自营机构有很大发展，出口、直接客户比重不断扩大，留给流通商的份额不多，而且不鼓励流通商做大，希望流通商分散，不被流通商左右。
这些综合因素加起来，我们看到了历史没有重演，比如我们原来希望供过于求的时候钢厂会对流通企业有所依赖的现象并没有出现，钢厂的消化能力比我们想象的大得多。
流通企业尽管赚了不少钱，但是整体能力与自身功能建设并没有得到根本的改善。
所以从大的流通格局里面看，流通商的地位在下降，行业环境不如以前，而且在恶化。
流通企业开始发生分化。
从2003到2006年，流通商得到了普遍发展，但是走到今天，已经出现了适度分化，而这种分化才刚刚开始。
国有与民营也在发生变化，2000年前大家一致看好民营企业，但是走到今天各有千秋，现在国有与民营共同发展，甚至在有些地方国有企业优势更加明显，这对我们来说是有利的一面。
人员的流动明显加快。
人员的流动特别是年轻的骨干流动加快，整个金属流通行业都是这样。
因为市场的容量大了，机会多了，各个行业都在发展，人才流动也加快了。
人才流动有有利的一面，但也带来了一些问题，如带来业务上的不稳定等问题。
三、战略定位
面对以上五方面的变化，要实现新的跨越，就要想好我们要跨到哪里去。
首先一点参照系是什么，金属集团不能简单的跟中钢、五矿相比，他们都是中央管理的一级企业，其核心业务就是钢铁，而诚通集团是资产经营公司，金属集团是其二级企业。
其二规模和业务结构不一样。
如果简单的比，就会越比越失望，越没干劲。
正确的做法是根据宏观形势的变化，结合自身的特点，从战略上选择适合自己的位置，这是我们要进一步统一思想，进一步明确的问题。
这几年金属集团一直加强对战略的研究，包括去年专门召开战略研讨会，昨天郭总的报告里面也首先提到了战略定位问题。
定位问题是企业生存的第一要务。
我们讲一个企业或一个组织需要很多能力，这些能力可以划分为两大类，一个是战略能力，一个是执行能力。
战略能力更多是一种谋划能力，需要洞察力，需要智慧和心态，就是用什么样的心态去看待未来，如何洞察外部形势的变化，并加以智慧的研究。
战略很大程度上决定了一个团体或者组织的命运。
现在有很多书名字很好听，比如《成在细节》《赢在执行》，其实这些都是广告语，战略错了很多东西都错了。
战略定位在两个方面：
一是什么样的形式，金属集团在未来金属流通行业应该是什么样的形式；第二是形式把握在什么样的度上，同样一种形式，采取的度不一样，最后的结果就不一样。
比如说做大做强，做到多大是既有可能又恰到好处，我们的度掌握在什么地方，这是要认真思考的。
做大做强并不是目的，它是使企业处于更有利地位的手段。
1、业务定位
基于以上的分析，金属集团的业务形态看能不能这么提：
专业化。
金属集团六年的经验积累表明了我们在金属领域内还是有能力的，但是超出金属之外的确有很多诱惑，但我还是希望在短期之内不要去涉足。
做其他商品能不能赚钱，也许能，做一把能行，但是做十次会怎么样，不知道。
金属集团全部的经验积累还不足以支持我们去涉足更多的领域，所以我想专业化应该是近期几年内的基本定位。
宽系列。
所谓宽系列不是一个系列的品种经营，也不是一个系列的单一业务经营，是尽可能有多种系列。
比如我们有板材经营系列，螺纹经营系列，有投标经营系列，有进出口经营系列，有工程配送经营系列，我们是多种系列并存的。
多业态。
由于你是多系列，每个系列的特点是不一样的，所以企业的组织结构和形式就会不一样。
有的是分公司形式，有的是独资公司，有的是股份公司，有的上市公司，所以一定是多业态并存。
多引擎。
所谓多引擎就是多个发动机。
过去我们讲以总部为经营管理核心，这个原则不能变，因为只有这样，才能保证金属集团整体优势的发挥。
如果我们总部没有能力，不能成为业务核心，又会陷入到以前那样管理失控，变成一盘散沙。
但是只靠总部一个发动机显然不能应付今后的发展，所以我们要多个发动机。
大家知道，开4缸车、开6缸车与开8缸车显然是不一样的，但是不管是4缸车、6缸车，还是8缸车，动力不一样，工作目标是一样的。
多引擎就是说总部是中心，是一个引擎，各个大区的公司也是引擎。
郭总这次讲了总部的能力建设，紧接着就讲了各个区域公司的功能建设，区域公司也构成了我们不同的引擎。
同时，我们很多专业特色的部门也要成为引擎，比如说钢材体系、国际贸易体系等，都应该成为金属集团不同的发动机。
只有这种多引擎的结构，才能使我们动力强大，才能使我们更好地规避风险，一旦有一个发动机不工作了，还有其他很多发动机工作。
所以我想多引擎应该是金属集团将来业务形态的一个特点
高度的弹性。
为什么这么说呢？
因为金属集团要发展，这种体系就不能僵化，能够接纳不同的外来力量，同时也能够收缩，一旦不好了就能够收缩，所以说高度的弹性应该是这个体系要追求的。
那么这样来看，我们的企业是非常复杂的体系，有不同的业务领域、不同的业务方式、不同的业务组织形态和不同的业务理念，都要贯穿其中，就构成非常复杂而不是简单的企业。
复杂是相对于简单而言的，我们流通企业过去一个很大问题就是过于简单，大家拿一笔钱买完货就等着价格上涨，然后卖出去；或者是与上、下游搞好关系，中间与银行沟通好，有机会就赚一把。
这种靠钱吃饭，内部消化能力不足，简单的业态很容易被模仿，也容易被外部的形势左右，一旦有风吹草动就很难抵御的住。
如果是简单的形态，就一定要靠足够大的量，但从我们自身实力出发，我们短期内不具备这种可能。
同时，也要看到经济形势的发展也不支持在单一系列、单一品种做大。
比如说我们现在做冷板全国第一，前几年可能有，但是现在可能性不大。
因为经济形势处在往下走的初期阶段，钢厂的营销政策也发生了很大变化。
钢厂不支持流通企业做大，现在已经不仅仅是流通企业竞争，而是流通企业跟钢厂的营销队伍在竞争，很多优质客户已经网络到它自己旗下了。
在目前外部环境不是很有利的时候，任何一个单一业务想要做大都很难，成本也很高。
一个比较合适的办法就是把本领练的更全面，琴棋书画样样精通，以此来增加在市场中的竞争力。
诚通金属不仅经营板材、螺纹，还能供应镍、白银，还可以出口机械设备等，凡是跟金属流通有关的，都可以找诚通金属。
如果有这样一种形态，我想诚通金属的优势就奠定了，而这样一种优势是符合金属集团传统的。
五矿是外贸企业，它的传统是大批量的进出口。
中钢是以前冶金部企业，跟钢厂有天然的渊源和密切的联系，矿山是中钢一个很大的来源。
中钢的利润来源并不是钢铁经营，而是主要来源于它的海外矿山投资，包括冶金设备投资，这符合中钢的传统。
我们来自于物资部，过去的对象天然就是社会上的零星需求，我们不是面对一个行业，是整个社会，这是我们的渊源。
从构建这样一个复杂的体系来看，金属集团从单一的量上不大，但是从总额来看比较大，因为我们方方面面都涉及到了。
同时我们多种体系之间又相互支撑、相互协调和相互配合，这样社会上其他人在看待诚通金属的时候，不管是上游还是下游企业都会对诚通金属区别看待。
金属集团在社会上的形象和地位也会有所上升，同时我们抵御外部经济波动的抗风险能力也大大增强。
但是这也带来一个问题，管理水平要提高，管理这样一个复杂的企业比管理一个单一业务、单一体制的企业不一样，难度要大很多，但是只有这样才能构筑我们的门槛。
流通企业的门槛就在于流通体系的复杂性，别人管理不了，但是我们管理的好，这就是我们的优势，当然这要有一个度，不能超出我们的管理能力。
另外一个问题就是以我们现在的知识水平和经验，还不能轻易的否定一个新的业务。
现在的宽系列只要符合市场需要，风险能控制住，成本能覆盖住就可以去发展。
在这个阶段要放手发展，到一定时间我们用实践来判断和总结，看看要重点强化哪些方面，这样我们的业务体系才能够变的更加丰富。
所以不是完全追求一个单一系列或者单一品种量的最大化，而是追求整个企业结构的丰富和互补性，使得整体上在金属大的领域内实现功能的全面化，在业内树立凡是金属方面的事情，诚通金属是最好、最全的形象。
2、人文定位
如果以上是金属集团的业务定位，那么我们的人文定位是什么？
实际上企业的定位一定是有形和无形的，前面是有形的，无形的定位是不是有这么几条可以考虑：
1、每个人的意愿和需求都能得到充分的倾听和尊重。
在金属集团这样一个大家庭内，我们要创造这样一种环境，每个人的意愿和需求都能得到充分的倾听和尊重，但是没有人会愿意或者随便的提出非常极端的愿望。
大家价值观虽然大体相同，但是思考问题的方式方法不一样，要构筑一个和谐的企业，大家的意见都应该得到充分的尊重，至少得到倾听。
这个问题极端化也是不行的，大家都只从自己愿望出发提出意愿，就容易出现一盘散沙，谁都想各干各的事也是行不通的。
所以还要加一句话，就是不会有人刻意把极端的意愿表达出来，这是企业文化所带来的，正确意见得到充分的吸收，成为主流，这就是企业的正气。
如果一个企业没有正气，那会出很多问题。
我希望我们企业能做到既充分尊重每个人的意愿，又没有人随意提出极端的要求。
2、各级企业领导团队都能受到员工的尊重和信赖。
如果我们的员工不信任领导团队的话，不管领导说得多好，我们企业都是没有前景的。
所以我们的领导要提高自身的素养，用自己的人格来建立非职务影响力。
3、建立一种普遍的、健康的危机感。
在金属集团内部要建立一种普遍的、健康的危机感。
一方面是我们有危机，要意识到做的不好就会被淘汰，但是做的好我们就应该长期、稳定、体面的生活工作下去。
如果没有危机感会出问题，但如果大家是在一种高压的、不是很轻松的条件下工作也会有问题。
如果是以上的业务定位与人文定位，则需要我们付出很大的努力，有的地方我们已经实现了，但是在度上还不够，比如说现在的销售收入是40亿，明年能不能60亿，后年能不能80亿，这个销售额不仅来自钢材，而是来自于方方面面，这就是刚才讲的多系列。
四、如何实现战略定位
1、解放思想，更新观念。
所谓解放思想，更新观念，就当前来说一个重要的方面是既要尊重历史，又不被历史所束缚。
诚通金属6年的历史是取得发展的历史，里面有很多成功的经验和做法，它是支持我们继续走下去的基础和动力。
但是也有一些东西是束缚我们前进的障碍，需要我们重新判断，因为过去很多措施和方法是具有阶段性的。
刚才我讲经济环境在6年里发生了很大的变化，经历了不同时期，企业内部也走过了不同的历程，因此我们很多措施是有针对性的。
要把针对性的东西和长期一贯的东西区分开来，长期一贯的东西要坚持，阶段性的东西要抛弃，不能把阶段性的东西当作长期性的东西来强化。
我记得2005年郭总刚上任的时候，我们开了个座谈会，我说我在诚通金属当总经理这几年，是一个比较爱讲话的人，但这次我不讲了，我只说两句话。
一句是毛主席的话：
革命浪漫主义与现实主义相结合，希望我们做企业一定要有激情，特别是领导做事一定要有激情。
第二句就是老子的话：
和而不同，希望金属集团有一个包容、和谐的环境。
我当时只引用这两句话，是希望金属集团把这两点长期坚持下去。
除此之外，我们没有哪些做法是不能改变的，它们都是阶段性的产物。
比如过去买断之前都是全民所有制用工制度，人浮于事，大家精神状态也不好，所以我们下了很大决心全员买断，市场化用工。
当时很多同事说留下来的都是精英，劳动合同能不能签长一些，我说不行，因为是不是精英还要看；另外好不容易打破长期以来僵化的观念，很快就改负面效应会很大。
但是走到今天，如果还是一年一签，对不对？
很可能就不对了。
现在一方面有条件了，另一方面也知道哪些是骨干了，经过了6年的历练，大家观念也提高了。
现在很多时候不是你要不要他，而是他要不要留的问题，所以说这些措施都是可以改变的。
再比如过去我们过于强调压缩成本，强调减员增效，使得人力资源储备不足，这都是过去特定条件下不得已而为之的措施，到今天都应该做一些重新的审视和调整，只有这些束缚被打破，我们今年变革的步子才会迈的更大一些。
因为今天的这个变革不能再是一个改良性的变革。
为什么我讲新动力,过去两年大家都做了很多工作，但是客观的说，这两年的发展实际上更大程度依靠的是惯性，再加上我们根据经济形势所做的一些调整。
但是这个惯性是会消失的，现在是需要我们注入新的动力了。
新的动力来自于更大程度上的改革创新,所以我很赞成郭总所提出的“夯实基础,改革创新”。
如果说金属集团这两年实行的是改良的话,那么今年要做的应该是改革，只有通过改革创新才能注入新的活力，我们才有可能实现未来理想的目标。
2、从以下几方面进行改革和调整
（1）资源
大家都提到了,金属集团现在一个很大的问题就是资源不足,包括资本金、人力资源都不足。
如果我们以前发愁体系冗员严重，人浮于事的话，那么现在我们发现干活的人很少，特别是能干很重要的活的人很少。
如果这个瓶颈不能打破的话,那么想迈向更高的台阶也是不容易的。
所以争取资源的工作应该成为今年甚至今后一个时期一项非常重要的工作。
从整个环境变化情况来看，我们要以争取体制内资源为主，市场化资源为辅。
过去我们也有一些市场化的资源，比如上海香山，上海精密带钢，都是我们通过商业性方式购入的，对我们整个体系的发展起到了很好的促进作用。
在资本金较少的情况下，获取这种市场化的资源是有限的，但是体制内的资源在现阶段是巨大的。
现在国有经济整个布局调整，在诚通集团资产经营大的背景下，要把争取体制内资源作为近期的重点，这也是符合控股公司总体要求的。
我们有可能通过体制性的变化把体制内的资源无偿的或廉价的划转到金属集团。
当然我们要有思想准备，要有能力整理这些企业，有能力把这些企业点石成金。
实际上我们有这个本事，过去我们有些企业面临的麻烦、负担比这些企业多的多，经过这些年大家的努力，一步一步也理顺了。
今天我们可以讲消灭利润100万以下的企业，但是回过头看，2000年、2001年我们几乎没有企业利润超过100万。
我记得第一个过100万的企业是上海香山，收购前还没有过100万，收购以后才实现百万元的利润，但是今天我们已经有过千万元的企业了，所以大家是有这个能力的。
体制内资源获取起来是最便捷的，我们是中央企业，有很大的优势。
前一段时间我跟郭总与一个生产企业谈合作，谈来谈去，我说我们不谈合作，干脆你们并到我们这里算了。
对方领导说可以谈，我们也有很多麻烦，哪天有空来看看我们的帐本，再看看我们的实物资产，再比较比较。
但是我想不管怎么麻烦，只要是中央企业，它资产就不会太差，它比很多民营企业、地方企业的资产好的多，只要我们下工夫，就能整合出很多有价值的资产，包括很有价值的人员。
所以当前我们扩大资源最好的方法是争取体制内的资源。
现在中央企业主辅分离，有很多企业应该还可以，但是由于主辅分离要脱离主业，这些资产一旦剥离就要有人去接，这些资源不仅北京有，中央有，各个地方也有，所以希望大家能够形成共识。
总部积极配合控股公司资产经营战略，同时我们在市场上寻求资源，各地区公司也发挥你们的优势，不怕这个企业差，我们可以争取政策。
如果不是这样，仅仅只是靠商业化运作，我们资金有限，这个竞争性行业国家又不可能很多的投入，要想快速的实现资源增长，几乎是不可能的。
所以我们真正的资源壮大，我认为比较现实的就是利用我们这么些年形成的人脉关系，包括我们诚通资产经营的体制，广泛、积极的吸收体制内的资源，为我所用。
（2）人才与氛围
大家在讨论里面都提到了人才的问题，两种观点都有，一种是人才不缺，我们有人才；一种观点是缺人才。
这两种观点都有道理，但是我感觉我们的人才是缺少的。
如果要维持现状，我们的人才不缺，但是要从发展角度看，明显我们人才不足，而且这两年出现的情况，也是要引起我们重视的。
在2000年-2002年，我们年轻人才的涌现数量是比较多的，但这些年好象年轻人冒出来的速度不快了。
这种不快与我们积累消耗的差不多了有关，我们现在很多人才是以前老领导储备下来的，这些老领导引进、培养了年轻人，在我们这一任内使用了。
但是我们现在为什么没有冒出来这么多呢，有可能是我们这一任内没有引进、培养更多的苗子，所以事实上越来越发现可用的干部不多了。
所以这个问题不解决，不能迅速使年轻干部涌现出来，那我们就有问题。
怎么样解决人才问题？
有人讲靠招聘，招聘只是一个环节，这是一个系统工程，我们引进人才，更重要的是要锻炼人才。
每个人都有缺点，我们不能指望一个人原封不动去的适应我们的情况，一个好的人才一定是需要千锤百炼，一定要在我们这个氛围里面经过陶冶、修正，才有可能成为适应企业的人才。
接下来就是氛围的问题。
如果我们没有一个好的氛围，那么我想最终也很难形成一支为我所用，适合我们发展的人才队伍。
现在我们很多领导不愿意培养下面的人。
那天马鹏跟我说了一个事，我觉得很有道理，他说要师傅带徒弟，就是传承制度。
实际上过去很多人才都是一对一传承下来的，师傅带徒弟带下来的，那个时候你可能不是领导，但是来了一个比较年轻的人，他就是你的徒弟了，由于他是你的徒弟，你就尽师傅的责任，要去教他、帮他、带他。
但现在问题在于很多领导把师傅的责任忘了，徒弟可能也不尊重师傅，所以这种传帮带风气没有形成。
如果没有这种传承制度，靠人才自发摸索，这个进展会很慢。
比如资产部来了两个新生，一个研究生，一个大学生，将来公司要不要给主管定个指标，你要负责把这两个人带到什么样的水平，这是你部门领导的职责，这个职责你达不到，你也是要扣分的。
总经理也要有培养人的目标，副总、部门经理、老的业务骨干都有责任培养下面的人才，我们需要一些强制性的措施或者鼓励性的措施，促使大家培养下面的人，形成这样一种制度或者体制安排，才会形成人才辈出的局面。
讲竞争是对的，但是竞争要在一定范围、一定度里面，如果人和人之间都是一种竞争的关系就麻烦了，所以我们既要看到竞争的一面，也要看到合作的一面。
现在我们要加大合作的一面，让大家看到一个部门的成功不仅仅是你部门经理的能力表现，更重要的是你能不能培养出一支队伍来。
只有这个队伍成功了，才能帮助你把业绩做的更好。
所以作为主要领导，不管是哪一级的主要领导，都要把经营你的团队当做你的重要任务来看。
如果不把经营团队当作主要任务来看，每天忙于经营具体业务工作，我觉得这是本末倒置。
领导最大的责任是影响别人，通过影响别人来做工作，而不是你自己去做。
一些重点工作可能需要率先垂范，身先士卒，但更多的东西是靠别人来做的，所以不能把团队经营的好，作为领导工作就没有做好。
这次胡锦涛总书记讲领导干部作风建设，我觉得确实很有针对性，特别是我们这一茬领导，在领导干部作风建设上还有很多欠缺之处。
上次在控股公司开会我也讲，像我参加工作是80年代，那个时候的很多领导不是专业性干部，但是我觉得他们很会领导，有领导的魅力。
往后的领导专业水平提高了，但是有点不像领导了，就是他的领导风格、领导水平不如那些专业性不高、经过很长时间领导岗位锻炼的人，这在一个阶段里面一批干部身上是有代表性的。
所以我们的学习作风、工作作风和生活作风，的确要象总书记要求的那样，不断加强自身修养建设，只有我们在座的各位作风建设提高了，整个的氛围才能提高。
比如研究问题，如果我们拿来一个问题以后，只会说一些空洞的道理，不去研究问题的本质，不去探求解决问题的途径，那我们弄来弄去就会流于形式。
同样的，如果我们不能发扬民主团结共事，那么整个领导班子就不能形成一股合力，所以需要我们在氛围上下一定的工夫。
还有就是长期激励问题。
这个问题大家也提到了，是大家都比较关心的问题。
长期激励问题解决起来需要一个过程，需要下一些工夫，我们可以从一些简单的起步。
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