《管理学原理》《管理学》复习框架与核心知识点解答doc.docx
《《管理学原理》《管理学》复习框架与核心知识点解答doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理学原理》《管理学》复习框架与核心知识点解答doc.docx（26页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
《管理学原理》《管理学》复习框架与核心知识点解答doc
《管理学原理》、《管理学》复习框架与核心知识点解答注：
只到十三章，其余章节莫名遗失。
仅可作参考及查漏使用
第2章组织管理基本原理
框架：
组织管理的基本原理:
管理学的基本原理
个体假设——行为与学习——心理
组织与非正式组织
组织平衡——外部——内部——动态
管理是什么
重点：
1、正式组织
2、非正式组织
3、正式组织与非正式组织的关系
4、组织一体化
5、组织平衡
解答：
正式组织
一、概念：
两个及以上个人有意识加以协调组成的力或行为的系统
二、要点：
1、人：
人的行为，组织人的行为
2、行为：
行为或力的相互作用
3、有意识：
各方面的有意识
三、三要素
1、协作意愿（诱因，自我克制）
2、共同目标（前提，个人人格与组织人格）
3、信息沟通（条件，基础，有限度）
非正式组织
一、概念：
两个及以上个人无意识体系化多种心理因素的系统
二、特征：
1、无明确形态、可识别性差
2、本质是人与人的协调
3、心理侧面、非理性侧面
4、感觉、情感等潜移默化的影响
三、基础：
个人的需要、目的、兴趣
四、表现：
情感型、社会政治力量型
正式组织与非正式组织关系
一、正式组织对非正式组织
1、为形成提供条件
2、为长期存在发展提供条件
二、非正式组织对正式组织
1、创造正式组织的条件
2、提供活力
3、促进信息沟通
4、维护个人完整人格
组织一体化
一、组织是非正式侧面与正式侧面的统一
二、组织一体化就是非正式侧面与正式侧面的统一程度
组织平衡
一、内部平衡：
整体与个体、动机与诱因，从个人和组织两方面看，组织的有效性（组织目标的实现程度）
二、与环境平衡：
目标与环境的适应程度、目标的实现程度
三、动态平衡：
稳定与变革
其他：
1、管理的概念与职能
第3章企业环境管理概述
框架
环境——适应和一定程度改变环境
关系——与销售市场（战略）——与供应市场（人、财：
制度，原材料：
战略）——与政府
环境管理目的——稳定与发展——决策——战略与制度——应对环境变化和风险
第4章企业目标与竞争战略（重要章节）
框架
经营目标——收益、发展+满足所有者、管理者、职工（社会责任是基本约束条件）——明确价值、提供方向、实现平衡
企业战略——经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用——分层战略——人才资源限制——竞争战略、多元化战略
企业战略分析——产业结构分析——swot分析
竞争战略——竞争——竞争战略（成本领先、差异化、集中差异化、合作）
差异化战略——顾客需求为中心——超越单纯差异化——明确竞争对手——确定市场范围——保持比较优势——选择竞争领域
经营资源——通用性与固定性——核心能力——经营活动的产出
重点
1、简述企业战略
2、简述产业结构分析
3、简述SWOT分析
4、简述企业竞争战略
5、简述差异化战略
6、简述竞争优势
7、简述企业核心能力
8、简述经营资源
9、简述战略联盟
解答
1、简述企业战略
一、含义：
为实现目标，对内外环境进行分析，长期、重大决策
二、构成要素
1、经营范围：
2、资源配置：
资源有限，与目标、竞争优势、环境匹配
3、竞争优势：
企业通过有效的资源配置与经营范围选择，使形成与竞争对手不同的竞争地位
4、协同作用：
投资、作业、管理、销售协同
三、层次
1、公司战略：
基本战略选择，资源配置、事业范围选择（多元化）、竞争战略
2、经营战略：
竞争战略、合作战略
3、职能战略
2、简述产业结构分析
一、意义：
战略前分析：
对产业结构——外部环境
二、五力：
竞争者、潜在进入者、替代品、购买者、供应者，五力共同构成一个产业的吸引力和盈利性
1、潜在进入者：
壁垒和可能遇到的现有企业反击。
企业规模、产品差异、行业壁垒等
2、替代品：
产品上线，限制产品的潜在收益，重点：
分清替代品
3、竞争者：
4、购买者、供应者讨价还价能力
三、总结：
五力显然，重点在深入分析，凸显公司优势劣势，是战略的基石
3、简述SWOT分析
一、简述：
内外环境、最佳经营战略方法
二、四种情况：
增长型、多元化、扭转型、防御型
4、简述企业竞争战略
一、竞争：
竞争有好有坏，尽量非直接竞争
二、目的：
竞争优势——方法有低成本、差异化
三、战略：
1、成本领先战略：
大规模市场、低成本竞争，重点是成本低于对手，条件先进设备、经济规模、高占有率、节约一切
2、差异化战略：
大规模、有特点、避开竞争
3、集中差异化：
成本集中、差异化集中
4、合作战略：
战略联盟：
共同服务协议、合资、许可证经营、价值链伙伴关系
5、简述差异化战略
一、简述竞争战略，强调差异化是为了避免竞争
二、顾客角度
1、以顾客需求为核心。
将顾客需求差异化。
可以细分市场选择其一，也可以在满足需求上建立竞争优势。
问题对手也在差异化
2、差异化的深入：
微妙差异化：
找出微妙差异。
个性差异化：
找到一个或多个发挥企业优势的点
三、竞争对手角度
1、明确竞争对手：
对手是替代品、对手是顾客
四、市场范围确定
1、识别市场：
识别替代品：
交叉弹性：
一个产品是由相互有替代作用的产品或服务的企业组成
2、界别市场：
通过竞争对手、顾客、产品等方面划分
五、保持比较优势
1、为形成比较优势企业有多少竞争手段
2、竞争手段的使用能力与资源
六、选择竞争领域
1、产品线广度：
无差别、重点
2、垂直统一深度：
一体化
6、简述竞争优势
一、在双方共处一个市场，一方获得更高更持久的利润率就拥有了竞争优势
二、含义：
通过资源配置、经营范围选择，形成与竞争者不同的竞争地位
三、包含：
成本优势、差异化优势
四、意义
7、简述企业核心能力
一、含义：
与众不同的竞争优势的资源和能力
二、意义：
创造价值，对盈利和竞争起着重要作用
三、特点：
1、有用性
2、不可替代性
3、不可模仿性
8、简述经营资源
一、含义：
生产经营中的投入，包括显性和隐性的所有投入
二、分类：
通用性、固定性
三、包括：
资金、物质、人力、信息
9、简述战略联盟
一、含义：
两个以上为达到共同利益的战略目标形成的伙伴关系
二、意义：
战略有利，一加一大于二。
三、原因：
新产品、供应链、规模经济、技术互补、市场准入
四、类型：
共同服务协议、合资、许可证经营、价值链伙伴关系
其他
1、企业经营目标
目标体系，收益、发展+满足所有者、管理者、职工（社会责任是基本约束条件）——明确价值、提供方向、实现平衡
第5章多元化经营战略
框架
经营范围——环境变化——产品周期
多元化经营——意义——速度效益、范围效应、分散风险
战略——进入新领域——相关多元化、不相关多元化——剥离清算、企业转变紧缩重组经营范围——经营方向——意义——选择方法——经营结构——多元化程度、事业间密度、事业间距离
资源配置——方式——平衡方法
重点
1、多元化经营战略（下含多个小问题）
2、产品生命周期
3、蓝海战略
解答
1、多元化经营战略
一、含义：
新市场新产品（画图，产品市场矩阵）
二、原因：
环境变化、产品生命周期，根本解决办法多元化
三、意义
1、速度效益：
保持一定发展速度带来的经济效益。
有效利用未开发资源、优化产品成本、激发员工士气
2、范围效益：
与单一活动相比，多元化可降低单位产品成本。
资源相互生产利用。
副产品、扩大信息资源、利用闲置资源
3、分散风险
四、战略选择（包含经营范围和资源配置两方面）
1、进入新领域：
购并（难以找到相同）、内部创业（克服壁垒）、合资（依据战略联盟作答）
2、相关多元化
3、不相关多元化
4、剥离清算
5、转变、紧缩、重组
五、经营范围一，经营方向
1、意义：
集中注意力、资源积蓄、创造组织一体感。
2、选择：
市场、功能、技术。
3、条件：
明确、符合战略、有方向、与员工息息相关
六、经营范围二，经营结构
1、多元化选择。
专长型、本业重点型、关联性、非关联性。
受制于收益率和增长率关系（画图，先高后低）
2、事业关联密度。
集约多元化（资源利用）、扩散多元化（速度效益、分散风险）。
与本业和关联结合，四种
3、事业间距离。
资源距离、心理距离。
渐进型：
集约。
突进型：
扩散
七、资源配置
一、原因：
需大于求。
整体利益而非妥协
二、方式：
预算式、分散式
三、如何平衡资源
1、资源分布图，纵轴增长率，横轴市场占有率（类似GE）
2、资金流动规律：
3、波士顿矩阵
2、产品生命周期（需补充）
一、含义：
从入到出
二、原因：
三、画图分部解释：
1、导入期：
需求小增速慢，增大投入。
无差异营销，
2、成长期：
需求增速快，差别化、细分。
低价，差异营销
3、成熟期：
需求停滞或后退，集中营销
4、衰退，转产，开发新产品
3、蓝海战略
一、含义：
无竞争，进入避免竞争的新领域
二、原因：
只要竞争就是有限制
三、重点：
新产品、新市场、新需求
四、策略：
排除无关因素、提升独特因素、形成消费者需求竞争对手缺乏的因素
第6章国际化经营战略
框架
国际化战略——动机——过程
国际化环境——制度、市场、政治、法律、社会、文化、经济、技术
跨国战略——多国战略——全球战略（全球低成本、差别化、聚焦）——战略联盟、合作协议
重点
其他
1、国际化战略简述
一、含义：
经营范围、经营基地超越国界
二、动机：
寻找市场、寻找资源、寻找与国际政治体系协调、寻求与国际经济体系协调、提高管理效率
三、发展过程：
进出口业务、生产基地、追求低成本在国外设立生产企业、建立生产经营基地、全球经营
四、经营战略
1、多国战略：
自我封闭、分权管理，竞争优势只限一个国家。
首先考虑的是将战略与东道国市场和竞争环境匹配
2、全球战略：
差异不大、集权管理。
分全球低成本、差别化、聚焦。
五、战略联盟、合作协议
第7章企业制度与公司治理
框架
企业——产权
企业形态——私营企业（合伙公司、两合公司、无限责任公司）、有限责任公司——中小企业——股份有限公司
公司治理——英美模式、德日模式、家族模式——内部治理——外部治理
重点
1、企业简述
2、中小企业简述
3、股份有限公司简述
解答
1、企业简述
一、含义：
一定财产支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体。
市场经济活动的主体
二、特点：
独立经济主体、财产支配关系式根本特征、目的是不断增加盈利，自负盈亏、职能是生产经营活动
2、中小企业简述
中小型、强烈个人色彩、单独支配、所有权经营权合一、组织不发达、统一性弹性创造性、人际色彩浓
3、股份有限公司简述
一、含义：
注册资本由等额股份构成，通过发行股票筹集资本，对其认购股份承担有限责任，公司以全部资产对债务承担责任
二、特征：
1、资本证券化。
2、有限责任制。
3、所有权、经营权分离
4、公司账目公开
三、优点：
有利于持久发展、有利于大量资本、所有权经营权分离、保护创业者利益
四、缺点：
股东难以掌握足够信息、股东失去对企业支配力
其他
1、企业形态
还有合伙公司、两合公司、无限责任公司
2、公司治理模式
英美模式、德日模式、家族模式
3、产权与所有权
所有权：
主体拥有财富的社会性认可和保护
产权：
一个社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权利。
包括使用权、转让权、收入的享用权。
产权的完整性
产权的外部性
第8章企业外部关系协调
框架
外部关系——合法性约束——外部关系重要性——企业社会责任——环境意识与环境管理利益相关群体——股东大会——消费者关系——交易伙伴关系——政府关系——媒体关系
重点
1、企业外部关系协调的原因
2、企业的社会责任
解答
1、企业外部关系协调的原因
一、含义：
二、环境影响。
企业处在环境中，环境有合法性约束。
法律认可、道德支配、文化支持。
三、企业外部关系要求。
1、正常经营条件
2、树立企业形象
3、建立经济联系关系
4、增强市场竞争力
5、提高自身素质，完善内部管理
2、企业的社会责任
一、含义：
在遵守、维护、改善社会秩序，保护增加社会福利方面的职责和义务。
社会经济学：
追求利润和社会利益的最大化
二、环境影响：
企业处在环境中，环境有合法性约束。
法律认可、道德支配、文化支持
其他
1、利益相关群体关系
一、股东：
确保股东权益，及时通报信息
二、消费者：
信息、了解需求、保护消费者权益、科学分析
三、交易伙伴：
供应商、经销商
四、政府关系
五、媒体关系
第9章企业组织管理概述
框架
组织管理——面临的问题（分工与协作、激励、计划和控制、领导、企业文化）——组织的本质
正式化——正式化过程（结构化、规范化、角色化）——正式化的限度——非正式的力量——组织一体化
组织管理的职能——主要工作（设计正式化的管理框架、发挥垂直作用、利用横向影响）——管理者职能（设计、运用）
重点
1、组织正式化（结合正式组织）
解答
1、组织正式化（结合正式组织）
一、正式化：
对人的行为进行约束和调整，使组织个人行为整合为组织行为
二、过程：
1、结构化：
分工、分层、信息沟通、目标分解
2、规范化
3、角色化：
个人人格和组织人格
三、正式化的限度
1、机构化的限度：
分工、分层、信息沟通、目标分解
2、规范化的限度：
以个体接受为前提，以大多数人共有的价值观为基础
3、角色化的限度：
个人人格和组织人格
其他
1、组织管理的职能
设计确定正式化的框架、发挥垂直作用、利用横向影响
2、管理者职能
正式化体系设计（行为协调体系、计划控制体系）、管理体系的运用（领导、激励、企业文化）
第10章组织结构与制度规范
框架
组织结构设计——分工协作（分工、部门化、层级化、沟通与协调、程序化）——影响因素（信息、计算、战略、规模、环境）
结构选择——直线、直线职能、事业部、矩阵、子公司和分公司、网络、虚拟
制度规范——类型——特点——制度化管理——制度化优越性——制度化的制定
重点
1、简述分工协作
2、组织结构选择
3、组织结构影响因素
4、简述制度化管理
解答
1、简述分工协作
一、分工关系
1、分工的好处：
简单化、专业化、能够让每个人掌握
2、分工的坏处：
单调化、阻碍内部人员流动、助长内部冲突、企业分化
二、部门化
三、层级化
1、管理幅度和管理层次
2、管理权限：
分权还是集权（决策的数量和决策的自由度）
四、沟通与协调
1、管理者是信息的传递连接点
2、分层和分部门信息的流动
五、程序化
1、程序化
2、非程序化（例外原理）
2、组织结构选择
一、直线型：
简单、清晰、责权分明、横向联系少、协调容易、信息沟通迅速、关系效率高。
缺乏管理分工、要求管理全才
二、直线职能制：
统一指挥与职能部门参谋指导相结合。
引入管理专业化，沟通负责
三、事业部制：
分权制。
集中决策、分散经营。
权力下放、自主处理、高度专业化、责权分明。
机构重叠、忽视整体利益
四、矩阵制：
职能部门和项目小组。
横纵结合、不同专业集中、处理结构稳定和任务多变的关系、、综合管理和专业管理结合
五、子公司和分公司
六、网络结构：
主要职能外包。
快速灵活经济，控制力弱、可能丧失组织职责、忠诚度低
七、虚拟组织：
机遇出现召集，目标实现解散。
灵活、能力共享、信任。
整合资源、管理费用低，控制难度大、管理要求高、沟通困难
3、组织结构影响因素
一、信息沟通
1、明确任务职权职责
2、渠道直接快捷高效
3、按既定路线进行信息传递
4、信息中心设置称职管理人员
5、信息联系的连续性
6、非正式组织在信息沟通中的作用
二、技术特点（技术复杂程度和技术稳定性）
1、小批量和单件生产。
有机式
2、大量生产。
机械式
3、连续生产。
有机式
三、经营战略：
战略决定结构、结构服从战略
四、企业规模
五、环境变化
4、简述制度化管理
一、含义：
以制度规范为基本手段协调企业。
实质是科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。
外在科学的理性权威
二、特征：
1、制度化
2、等级制
3、明确职责
4、所有权和管理权分离
5、管理要点：
因事设人，拥有适当权力，权力受限
三、优越性：
1、个人和权力分离
2、理性精神
3、适合现代化大型企业组织
四、问题：
没有考虑人性
第11章计划与控制
框架
计划与控制——系统——基础（信息）
计划系统——目标与计划——计划的类型——计划制定的意义——计划系统的设计控制系统——控制过程——控制的类型——控制系统设计——计划与控制的协调计划控制工具——目标管理——全面质量管理——平衡计分法
重点
1、简述计划系统
2、简述控制系统
3、简述目标管理
4、简述全面质量管理
5、平衡计分卡
解答
1、简述计划系统
一、含义：
计划是对未来行为的规划与安排，计划系统是其管理框架或体系
二、目标与计划：
1、目标是目的，计划是方法。
2、目标体系和计划体系向匹配
三、计划的类型：
1、战略计划、战术计划、作业计划
2、长期计划、短期计划
3、指导性计划和具体性计划
4、一次性计划和重复性计划
四、计划的意义
对个人
1、了解环境
2、明确目标
3、明确行动
对组织
1、沟通协调
2、形成总体计划
3、施加管理影响
五、设计的考虑因素：
计划制定者、范围、与资源的配置、与业绩评价的协调、形式
2、简述控制系统
一、含义：
调节组织行为，使其与绩效标准、目标、计划相一致。
二、控制过程：
衡量、比较、纠正
三、控制类型：
1、前馈、并行、反馈（许多时候唯一有效）
2、正馈（改目标和标准）和负馈（缩小偏差）
3、直接（典型的反馈）、间接（如业绩评价）。
是同一控制系统中并存的两种过程
四、设计：
目标变量、测定方法、事前标准、结果的沟通方式、事后评价标准的确定
3、简述目标管理
一、含义：
为实现组织目标层层落实、全员参与的系统管理方法。
本质上市将组织整体目标转化为部门目标和个人目标的有效方式。
精髓是共同责任感、依靠团队合作来实现目标（德鲁克）
二、要点：
1、明确目标
2、参与决策
3、规定时限
4、评价绩效
三、步骤
1、简历目标体系制定计划
2、实施行动计划
3、定期评估
4、绩效与激励
四、局限
有利调动积极性、有利达成目标
1、制定目标困难
2、奖惩和绩效不一定匹配
3、环境变化快，目标不能长期
4、Y理论不一定成立
4、简述全面质量管理
一、含义：
全面、面向顾客，核心在于不断提高组织的过程、产品和服务质量。
要求强烈关注顾客，全员参与持续改进
二、要点
1、重视顾客需要
2、全员参与
3、持续改进
4、标杆管理
三、方法
1、QC
2、标杆
3、6σ
四、要求：
组织文化、人员能力、领导能力、管理水平
5、平衡计分卡
一、含义：
任何单一绩效指标难以反映组织绩效全貌。
二、内容：
财务、学习成长、顾客、内部过程
其他：
1、计划与控制的协调
一、计划：
事前标准、事前标准中的控制努力，现场控制的指导方针
第12章激励
框架
激励——实质——功能——心理机制
激励理论模式——需要激励模式（需求层次、双因素理论、三种需要理论）、动机模板激励模式、强化激励模式、权衡激励模式
激励系统设计——个人与组织——设计
重点
1、简述激励
2、激励的需要层次论
3、动机——目标激励模式
4、强化激励模式
5、权衡激励模式
6、激励系统设计
解答
1、简述激励
一、含义：
通过提供满足个体需要的各种物质和非物质因素，调动其积极性，满足目的。
一种心理状态，加强和激发冬季，推动并引导行为向预定目标作用。
二、作用
1、有利于调动和激发工作积极性
2、有助于将员工目标导向企业目标
3、有助于增强企业凝聚力，促进各部分协调统一
三、心理机制
1、需要：
最初原动力，多样性、结构性、社会制约性、发展性
2、动机：
需要基础上产生的，引起和维持人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。
重点是需要和满足需要的客观事物
3、目标：
是结果也是诱因
4、激励过程：
需要——动机——行为——目标——满足——强化需要或产生新的需要
2、激励的需要层次论（内容激励模式）
一、以需要为主要作用机制，提供诱因，通过满足达到目的
二、需要层次论：
1、马斯洛，生理、安全、归属、尊重、自我实现，逐级，已满足不在具有激励行为的能力。
2、ERG，生存、相互关系、成长发展，同时，月季
3、重点：
认识需求的不同，分类，了解真实需求，提供诱因，注重高层次需要的激励作用
三、双因素理论
1、保健因素：
感到不满意与否的因素，与工作环境工作关系有关
2、激励因素：
感到满意与否的因素，与工作内容，工作成果有关
3、重点：
因素有不同作用，关注保健因素消除不满意，关注激励因素提升满意
四、三种需要理论
1、成就需要
2、权力需要
3、归属需要
3、动机——目标激励模式（过程激励模式）
一、提供员工实现行为目标的动机水平，在高动机水平下，员工能自动产生高强度的行为动力，形成强大激励力。
提供合适诱因
二、期望理论
1、激励是评价选择的过程，激励力=效价×期望值。
效价是对某一行动成果的价值评价，反应渴望程度。
期望值是可能性或概论的估计。
激励力是推动的内驱力。
2、揭示了个人选择目标，目标影响行为的过程。
3、利用：
描绘效价，规定标准和要求，说明可以达到，是行动表现和目标紧密联系，创造条件，给予优厚报酬
4、强化激励模式（行为修正模式）
一、强调行为结果对员工本身的反作用。
二、正强化（表扬），负强化（避免否定）。
惩罚（否定），废止（取消奖励、撤回表扬）
5、权衡激励模式
一、利用比较平价和感受公平的心理机制对行为进行制导作用，施加适当诱因，创造公平环境，激励员工。
二、含义
1、关注的不是绝对值大小，而是是否公正的对待。
即代价和所得报酬的比较
2、比较有横向比较和纵向比较
6、激励系统设计
一、个人期望：
物质、评价、群体、观念、自我实现
二、激励设计要点：
以什么因素为核心
1、业绩
2、增强企业营业能力的贡献
3、增进协调工作环境的贡献
三、激励的经济性：
资源有限、资源排他
1、不过分依赖物质因素
2、避免集中、重复
3、无负面作用
四、激励的陷阱
1、防止激励一部分人的同时打击评一部分人
2、把握竞争和调和的关系
3、兼顾短期利益和长期效果
第13章领导
框架
领导——含义——职能——权力——影响方式
领导者素质——领导的有效性——领导方式（基于职权、基于行为、基于权变）——领导的两难
沟通——过程——作用——正式沟通——非正式沟通——沟通的原则——方法——沟通要考虑的因素
重点
1、领导
2、领导方式
3、领导的两难
4、沟通
5、正式沟通
6、非正式沟通
解答
1、领导
一、含义：
管理者运用权力和影响力引导和影响下属按照企业目标要求工作的过程，是较为活跃、具体的管理工作
二、职能：
1、履行集团的职能：
目标、计划、价值观行为规范、下达任务、激励、评价
2、提高和维持经营能力
3、建立管理框架，酝酿企业文化4、协调外部关系5、连接上级集团三、权力1、外在性权力：
法定权、奖励权、强制权2、内在性权力：
统御权（参照权）、专长权四、影响方式1、外在影响：
传统观念、利益满足、恐惧心理2、内在影响：
理性崇拜、感情因素3、无差别圈2、领导方式一、含义：
运用权力施加影响过程中采取的行为方式二、基于职权运用的领导方式：
集权、民主、任务、关系、兼
升级会员 