美地供应链管理系统改善方案设计.docx

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美地供应链管理系统改善方案设计

《供应链管理》

SupplyChainManagement

实训报告

院系名称：

商学院

实训名称：

供应链管理改善方案

班级／小组：

12级物流管理

组长：

组员分工：

指导教师：

卜梅兰

日期：

2014—2015年第二学期

实训三：

供应链管理改善方案

美的供应链改善方案

1背景

1.1美的公司的发展现状

美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控股两家子上市公司。

1968年，美的创业，1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。

目前，美的集团用工总数13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、安得、美芝、VandeLo等品牌（所图1-1-1所示）。

集团在国内建有广东顺德、广州、中山；安徽合肥及芜湖；湖北武汉及荆州；江苏无锡、淮安、苏州及常州；重庆、山西临汾、江西贵溪、河北邯郸等15个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域（生产基地如图1-1-2所示）。

图1-1-1美的集团旗下品牌

图1-1-2生产基地分布情况

主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器、空气能热水机、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒柜、照明等和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。

现拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。

2013年，美的集团整体实现销售收入达1210亿元，其中外销销售收入达74亿美元。

2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。

截至2013年，美的集团为社会公益事业累计捐赠超过6亿元.

1.1美的公司组织结构模型

从美的集团的组织结构也可以很清晰的看出来，美的集团所涉及的产品类型，组织结构如图1-1-3。

图1-1-3美的集团组织结构

2供应链分析

2.1供应链现状

2009年，美的大力推进组织内部纵向的一体化与横向的协同，一方面加大内部供应比例，通过内部供应链整合降低成本，另一方面协调各事业部间的利益分割与内耗，过去在成本与定价上相互扯皮的现象几乎消失，运营效率显著提升。

美的构建采购供应链价值服务平台主要掌握两个关键点：

（1）美的供应部作为事业部采购计划和采购中心资源部的链接，主动、快速满足事业部生产需要是最重要的，同时也要确保准时送货。

在公司“提供最优化供应链的增值服务，以降低成本为目标，而非利润最大化”的前提下，确保公司正常运营，及时、清晰处理账务，收回货款；作为采购中心面向事业部的窗口，起到美的采购供应链中枢的作用，需要不断根据事业部需求变化、市场变化来优化采购供应链，上至供应商管理、下到事业部市场销售所反应出来的产量计划，并根据事业部自身需求提供相应的个性化服务。

①供应部需要做好五个方面的准备。

②实现准时送货，满足事业部生产。

③协助事业部和资源部做好降低成本要求。

④协助事业部和技术研究所做好材料替代、寻找先进材料的工作。

⑤处理好信息流。

⑥处理好行情分析及趋势沟通，做好内部管理。

（2）资源部——供应部针对美的内部事业群群这样的市场客户服务需求，必须推动资源部通过与供应商的合作关系来满足这样的市场，此时，资源部就代表了美的集团采购中心，更代表了整个美的，需要站在战略的位置来进行供应商管理。

资源部要根据“二八”原则，抓住20%的关键供应商，通过战略合作伙伴的关系维护，稳定美的集团80%的材料供应，通过规模化、高效化、计划化、准时化来完成资源的保障工作，并降低大宗材料成本，获取优质资源；根据“长尾”理论，细抓80%的散户供应商，此时，对供应商管理体系平台的建立就显得更为迫切。

通过现货市场的灵活性、快速性来满足美的集团因“变化比计划快”的需求，达到快速反应，向100%及时反应努力；根据事业部客户的需求，寻找优质先进材料、性价比高的材料/替代材料，从而提高制造源头的材料技术水平，通过事业部与采购中心的“绑定立项”来高效执行；快速和精准的资讯行情分析，专业的套期保值操作服务。

而要做到这些，资源部需要做好五个方面的准备：

①做好供应商管理。

②建立优秀的资讯行情研究团队。

③提供优秀专业的技术服务。

④为事业部做好套期保值工作。

⑤保障资源，做到最大优势降成本。

除了采购方面，美的在供应链运作过程中建立了很多的区域仓库，并将配送费分销商的库存暂时存放在这些区域仓库中，替分销商管理库存，大大减少了分销商的仓储成本。

同时在2015年5月份，美的与苏宁联手谋划新型供应链模式，美的借助苏宁的平台资源优势，双方共同打造一个无缝对外开放的平台，重点是布局O2O格局，利用APP和电脑端进行精确的线上线下引流，有针对性实施营销战略抢占电器市场。

2.2供应链模型

图2-2-1供应链模型

如图2-2-1所示为美的公司现有的供应链基本模型，整个供应链模型从上游的供应商开始运行，美的先选择优秀的供应商然后完成采购，然后由自由的物流商安得物流进行运输和配送的工作，到达美的后，由美的的区域仓库进行材料的接收和储存工作，在美的工厂需要时，再从仓库调配原料到产线完成生产，然后将紧急货物装车运往客户手中，将预留的货物送到产成品仓库替分销商进行储存，再接到下游分销商的订单后，从仓库区域仓库调配产品由安得物流配送到分销商手中，然后再由分销商向下游配送，直接销售到客户手中完成整个销售作业，再进行消费者的追踪。

美的的供应链模型可以分为两个部分，其中从供应商到一级分销商算第一部分，这部分是美的全程参与和控制的，是美的供应链的主要运行部分，全程都自有的物流商安得物流进行配送，各个环节通过管理信息系统进行跟踪和查询。

第二部分是从分销商到客户，这部分美的不参与，也不通过信息系统追踪，货物的处理权完全由分销商自己决定。

这部分美的通过顾客信息的反馈进行追踪和预测，并为下一批次的生产计划提供决策支持。

2.3供应链分析

从上面的概况和美的的供应链模型可以看出美的的供应链是传统的供应链，不过美的与自身的特点想结合进行了创新，它的整个供应链给美的带来来可观的利润，不过随着现代供应链的不断，美的的供应链结构也给美的带来了很多的问题，下面我们从这两点分析一下美的供应链的优势和劣势。

2.3.1优势

（1）战略优势

以"总成本领先"为导向的内部资源整合模式。

美的建立了完善的内部资源整合模式，在保证整个供应链协运作的基础上，尽量降低总体的成本，为美的的进一步发展提供了保证。

（2）零库存的实现优势

由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态，美的一直在追求最大限度的零库存。

2002年开始，美的开始导入供应商管理库存（VMI），实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。

供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。

其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。

再加上其自身的良好条件为美的的零库存提供了可能。

（3）延伸供应链，消除库存

在前端销售环节，美的为经销商管理库存；在控制供应链的过程中，美的对物流和信息流的处理为其存货管理成本的挤压提供了保障。

2.3.2劣势

（1）营销渠道不足

美的“以事业部为经营主体开展营销工作”已不适应目前市场。

在家电市场，谁拥有渠道，谁就拥有超额利润。

在以前的“价格战”中，产品价格的决定权在厂商手中，销售渠道只是跟随厂家进行价格调整。

而在品牌渠道发展壮大以后，渠道商的采购数量加大，可以根据自己所面对的市场和竞争的需要自行决定价格，从一定程度上说，价格决定权开始从厂商移向渠道，中国家电市场未来几年的“价格战”的主角将会是品牌渠道而不再是制造商。

而美的的供应链模式由于没有对供应链下游特别是到客户的掌控力，所以不能及时抓住客户的需求，大大缩短了其营销的渠道。

同时由于美的是替分销商管理库存的，这也局限了美的分销商的宽度，阻碍了整个下游市场的拓展。

最后受到电商的影响，大部分竞争商已经将竞争市场从线下转移到线上，这更加冲击了美的的影响问题，使其营销渠道不足的缺点日益显露。

（2）供应链的复杂性和风险不可预测性 

几乎所有的企业都在面临的一个问题，就是企业的发展跟不上越来越庞大的供应链，越来越丰富的产品线以及越来越多的个性化需求。

为不同的客户提供不同品种的产品和服务必然会形成一个复杂的供应链系统，这可能是一个由全球性供应商、分包商、各地工厂、仓库、运输商、客户、代理商、售后服务等组成的一个庞大的网络。

 这样一个网络的复杂性难以解开，尤其是当这个庞大的系统出现问题时，很难快速找到在哪里以及为什么会发生问题。

在供应链内部，主要的风险有信息传递错误、采购或物流中断、仓储管理混乱、物料计划紊乱等，而在供应链外部，市场的不确定性、行业和经济的周期性、政策和法律风险以及自然灾害等不可抗风险，都会使供应链受阻或中断。

（3）“牛鞭效应”

供应链由多个节点企业构成，核心企业的供应链管理能力不够强，集成化供应链系统未构筑，则供应链的结构层次一般较多，这必然会导致上游企业无法实时共享末端用户的需求信息。

当用户的需求信息从供应链末端自下而上传递，经过层层过滤，必然会扭曲、失真。

同时，需求预测、批量订货、价格波动以及短期博弈等运作方式也致使信息不对称和变形。

因此，多层次的供应链网络、未集成的供应链系统、节点企业独立地进行库存及订货决策导致“牛鞭效应”产生。

（4）节点企业信任机制缺失造成战略同盟形成困难

供应链上的节点企业之间为了暂时和短期利益，没有真正做到让供应链上所有成员共享全部信息，再加之信息技术应用的落后，使得供应链上下游企业之间的业务活动难以协调甚至造成脱节，使业务活动变成了各自为政，形成模糊的黑洞，导致成本高且可控制性差，所以供应链成员之间存在严重信任危机，包括下游节点不信任上游节点、上下游节点信任愿望不对称、信任的易毁性和恶性循环以及供应链规范信任机制的缺失，因此造成战略同盟很难形成。

3供应链改善

3.1改进后模型

图3-1-1供应链改善模型

根据现实中技术上的发展支持，结合实际需求。

我们认为美的应该加强营销渠道的多样化，建议其借助其他电商平台为自己构建营销渠道，直接面对用户，形成工厂直销到用户这种直销模式，减少中间环节，使得“牛鞭效应”的影响达到最小化，其优势有：

（1）营销渠道的多样化

很少甚至是不会出现受限于批发商的情况了，也就大大减少了客大其主的情况了的出现，加强了对批发商的掌控能力。

这样不但能稳定现状的客源，一定程度上还能拓宽市场。

（2）使“牛鞭效应”的影响最小化

众所周知，一个集团公司有可能就因为“牛鞭效应”的出现，使得整条供应链库存数量急剧上升，导致资金周转不灵而倒闭，可见“牛鞭效应”在供应链之中的危害性。

首先美的增加了两个选择和评价的机制，这样大大加强了下游分销商的能力，可能为订单的合理预测提供更有力的保证；其次美的将增加线上能力，这样可以一定程度上促进销售，减少了库存；最后将整个信息管理系统扩展到供应链的上下游，这样可以及时的了解顾客的需要，是预测更准确。

上面的这三点使得“牛鞭效应”的影响达到最小化，同时也加强了信用评价机制，为供应链上下游长久密切的合作提供了支持。

3.2改进方案

3.2.1继续强化线下

利用安得物流提供的高效、精益的仓储平台，直接从安得公司仓库出货，直接发到一级经销商，把所有的中间环节省去，大大减少了配送、中转、装卸、运输带来的巨大成本，同时也降低了客户的销售成本，提高了客户产品的竞争力，也因此加深了与客户的关系，提高了客户的忠诚度，也为以后二级、三级经销商物流模式调整打下了良好的基础。

以安全及时、准确周全、全程掌控的物流服务，超越客户的期望，使得美的线下能力得以支撑线上销售能力。

3.2.2增加线上销售

在强化线下的同时，美的可以在一下几个方面与苏宁合作，开发线上线下共同发展的新型供应链。

（1）共同开发出新一代美的智能空调，运用苏宁云平台数据服务端，进行产品研发。

（2）选择在拥有线上线下O2O多渠道优势的苏宁平台上发布美的新产品率，加强双方的合作。

（3）全面启动C2B反向定制计划，年轻人自己制定个人化电器。

（4）实现苏宁将对美的实现数据资源的全面开放，以此驱动双方联合营销、精准引流、产品反向定制等合作内容。

（5）为进一步推进极效协同的办公模式，要求美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合办公。

3.2.3风险控制机制

为了更好的完善供应链上下游的运作，必须建立一定的风险监控机制和供应商（分销商）评价机制。

供应商（分销商）的评价标准包括：

产品质量，交货期，价格，应变能力，诚信程度以及地理位置等。

加强对供应商的掌控能力，减少缺货现象。

3.2.4整合流通渠道

安得要保证运输能力前提是拥有充足的运输、配送能力。

因此安得可根据我国资源分布和经济布局的特点以及物资基本流向的规律，快速扩充南北及东西之间主干线（铁路、公路）的通过能力，提高网络节点和线路运输的配套能力，为加快安得综合运输体系的建设打下基础。

3.2.5引用先进的信息技术

（1）实施VMI—供应商管理库存模式

不断的根据市场环境的变化与销售进行修正，让供应商和经销商参与其中，提高销售预测准确度，企业应该做好销售的预测，尽可能提高预测的准确度。

企业在进行销售预测时采取滚动的方式，更加了解市场，提高预测的准确程度。

使用风险分担模式，从成品比例、决策参与度、贡献大小等角度探讨库存所有权、库存管理权、库存成本以及库存风险的分担模式。

（2）信息化平台运作

为了有效配齐其他改进方案的顺利实施，企业有必要更新现有的信息技术，并适当的当信息化平台靠拢，基于互联网技术，通过电子协作的方式来实现整条供应链上下游企业的高效率信息传递和产品销售，从时间上缩短信息接收周期和货物的销售周期，为线上销售提供信息技术的支持。