图表解说人力资源管理方案docx.docx
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图表解说人力资源管理方案docx
1概念框架
图1-1人力资源构成
未
老
成
年
年
适龄就业人口
就
就
业
业
人
人
口
口
适龄待就业人口
适龄未就业人口：
学生·军人·家务·其他
〖解说〗人力资源——一个国家或地区内，具
有劳动能力人口的总和；一个组织中发挥生产
力作用的全体人员；一个人具有的劳动能力。
图1-2人力资本形成
投入：
教育
培训
产出：
知识
技能
〖解说〗人力资本——通过投资形成的、凝聚
在人体中的知识和技能。
人力资本与物力资本
结合，产出产品或服务。
图1-3人力资源管理框架
【图001-2人力资本】
战略规划
绩效评价
员工招聘
薪酬福利
力资源管理
测试选拔
劳动关系
培训发展
国际管理
〖解说〗人力资源管理——作为一门课程的《人力
资源管理》，主要研究组织中的人力资源战略规划
（制定、实施与组织战略相配套的人力资源战略）；
员工的招聘选拔、培训发展、绩效评价、薪酬福利；
劳资双方关系的协调；以及国际企业的员工管理。
图1-4人力资源管理职位
〖解说〗图004-1“人力资源管理职位”所示，是一
个大型跨国公司中的职位设置情况。
组织的类型、
规模、理念不同，职位的设置情况各异。
行政副总裁
人力资源管理总经理
劳资
地区
安全
关系
人力
管理
总
资源
总
经
管理
经
理
总
理
经
理
国际
人力
安全
管理
资源
专家
管理
经理
劳资
关系
专家
人力
员工
组织
薪酬
资源
关系
发展
福利
信息
管理
管理
管理
系统
总
经理
薪酬
总
总
经
经
行政
经
理
理
经理
理
人力资源战略
国际
规划经理
薪酬
经理
培训·组织
发展经理
员工福利
员工薪酬
员工技能
经理
经理
培训经理
福利管理
薪酬管理
管理技能
职员
职员
开发经理
福利分析
薪酬分析
初级·高级
规划专家
规划专家
培训专家
图1-6人力资源经理的职责
专业服务：
领导、组织向各业务部门提供专业服务。
人
力
内部咨询：
充当组织最高领导、高级行政人员和主
资
管的顾问与参谋。
源
政策制定与实施：
建议、起草有关人力资源管理方
经
面的政策，并监督实施。
理
维护员工利益：
倾听员工意见，关注员工发展，保
障员工权益，强化内在激励机制。
2战略资源
图2-1人力资源与组织战略
环境因素分析
机会·威胁
组
组
总分
织
织
战略选择
目目
因素综合
使
目
标标
命
标
系统因素分析
优势·劣势
人力资源
〖解说〗人力资源与组织的战略密切相关。
组织为了完
成使命而确定分阶段、分层次、分部门目标。
选择适当
的战略，是实现目标的重要保证。
战略的选择，必须以
分析环境中的机会和威胁，以及系统内的优势和劣势为
基础。
环境分析和系统分析，必须重点考察人力资源因
素。
而且，分析、选择本身的质量，取决于人力资源质
量。
人力资源是“第一资源”，是组织战略目标顺利实现
的必要条件和根本保证。
图2-2人力资源与战略实施
人力资源
战需求
略
实知识
施技能
文化
人力资源管理实践
工作分析·工作设计
组产
招聘·选拔
织
量利
·润
绩效管理
绩
质率
培训·发展
效量
薪酬·福利
团队建设·文化建设
人力资源
人力资源
能力
行动
行为·结果
知识
[缺勤率·离
技能
职率·生产
文化
率]
〖解说〗新战略的实施，对人力资源产生新的需求。
通过一系列管理实践活动，使人力资源能力得到提高，
需求得到满足，进而使行动更加积极、有效率。
积极
的、有效率的人力资源，是组织获得高效业绩的基础。
图2-3工作分析的信息
确
定
工
作
收
的
工任
集
作
务
、
分性
信
析质
息
、
技
能
要
求
工作中需要完成的活动
工作中所使用的机器、设备、工具
工作中人的行为
工作的绩效评价标准
工作的环境和时间
工作对人的知识和技能的要求
〖解说〗工作分析的目的，主要是为了确定组织有什么
任务需要完成、如何完成和由什么人来完成。
组织内需
要完成的任务，随着战略的实施、技术的引进、工艺的
改进、产品的变化、规模的扩张而不断变化。
为此，需
要及时分析，并根据分析结果，配置人力资源。
图2-3
所示，为工作分析中一般需要掌握的信息。
图2-4工作分析的结果和应用
工作分析
工作说明书
工作规范
〖解说〗工作分析的直接成果有二：
（1）工作说明书——对工作内容的说明；
（2）工作规范——对工作人员知识和技能的要求。
工作说明书和工作规范，是人力资源管理活动，建立标准、制定政策、采取措施、作出决策的依据和基础。
图2-5工作分析的方法
工作分析方法
析问问
键识关
解观观
谈与面
息记分员
问卷卷
的别键
工察察
获员谈
。
记析工
卷调
调
工并
事
作工
法
得工
法
录
员
记
信查
作重
技作
分和
工
查
件
的
录
息员
任点
能过
析管
日
工
。
工法
务分法
要程
信理
记法
，
。
析
求，
息者
作或
分
关
。
了
。
面
信笔
〖解说〗工作分析，根据组织的需要和分析
中所需要的资源不同，可以采用不同的方法。
组织根据分析信息使用的目的而选择具体的
方法。
图2-6工作设计的关键因素
生产技术
和流程因
素：
改进工作方
式，提高生
产效率
这项工作所要实现的
组织目标：
任务、职责、责任
工作设计
改变工作内容或完成方
式，提高员工工作满意度，
进而提高组织效率。
员工的行为特点：
天赋、知识、技能
员工的生
理条件：
体能、智力、
承受能力
〖解说〗工作设计，有利于更有效地利用组织中的人
力资源。
在工作设计中，有四个因素需要重点考虑：
（1）所分析的工作要实现的组织目标；
（2）员工的
行为特点；（3）生产技术和流程因素；（4）员工的生
理条件。
3招聘选拔
图3-1人力资源供需预测
组织战略
人力资源战略计划
人力资源
需求
人力资源
比较
需求预测
供给预测
〖解说〗是否需要招聘员工，要根据组织人力资源的
供给和需求预测分析来定。
按照战略计划，对照现有
资源，预测供需状况，比较供需结果。
如果结论是人
力资源短缺，则开展招聘、选拔工作。
图3-2招聘的程序
人力资源战略计划
招聘决定与方案
招聘活动
内部招聘外部招聘
内部招聘方法外部招聘方法
被招聘者个人
〖解说〗招聘，是指及时地吸引足够多的
符合资格要求的应聘者申请组织中一个工
作岗位的过程。
根据人力资源战略计划，
作出招聘决定并制订相应实施方案。
招聘，
既可以在组织内部进行——内部招聘，也
可以在组织外部进行——外部招聘，或者
同时在内部和外部进行。
图3-3内部招聘的来源与方式
主要来源
本部门员工（提拔）·其他部门员
内工·重新雇佣过去的员工
部
招常用方式
聘招聘广告·基层部门推荐·
个人自荐·查阅档案·指定候选
人·直接任命
图3-4外部招聘的来源与方式
主要来源
劳动力市场·应届毕业的学生·
外
其他组织的员工
部
常用方式
招
聘
招聘广告·校园招聘·员工推荐·猎头公
司·私立就业服务机构·公立就业服务机
构·政府机构·工会组织·个人申请
图3-5内部招聘与外部招聘比较
内部招聘外部招聘
优点优点
·信息充分，准确性高·选择范围广，易招到最佳人才
·激励员工努力向上·新员工，新思想，有利于创新
·适应岗位要求快·直接招收有工作经验员工，节约
·节约培训费用岗前培训费用
·招聘成本低·有利于避免内部竞争矛盾
缺点缺点
·选择范围小·难以掌握应聘者的充分信息，增
·“近亲繁殖”，创新不足加招聘失败可能性
·引发内部矛盾，增加交易成本·影响现职员工积极性
图3-6招聘筛选金字塔
录用：
求职[1：
24]
新聘用员工[1：
2]（10）
接到录用通知者[2：
3]
（20）
实际接受面试者[3：
4]
（30）
接到面试通知者[1：
6]
（40）
招聘吸引到的求职者
（240）
〖解说〗如果打算招聘到10名新员工，吸引到多少
份求职信比较合适？
图3-6“招聘筛选金字塔”所示，
答案是240份。
录用者：
求职者=1：
24。
图中比例，
表示从下一环节进入到上一环节的人数比例。
“新聘
用员工”：
“接到录用通知者”=1：
2，意味者有50%
的人，被录用后，没有来报到就职。
[这里的“1：
24”
原则，只是部分专家的经验之谈，仅供参考。
]
图3-7选拔的一般过程
录用决策：
新员工
健康检查
用人部门和团队面试
HR部门和专家初选
背景调查
录用测试
HR部门：
初次面试
评价申请表和简历
被淘汰者
应聘者：
填申请表
〖解说〗选拔，作出录用决策的过程。
招聘是吸引应
聘者，而选拔是挑选新员工。
从“应聘者”到“新员
工”，一般要登上八个台阶。
每上一阶，均有人被淘
汰出局。
图3-8录用测试的类型
认知能力测试
运动能力测试
专业知识测试
认识、语言、空间、
肢体力量、协调性、灵
工作岗位所需要的
计算、推理等能力
活性
专业知识
职业兴趣测试
录用测试
工作样本测试
最感兴趣、最容易有
完成工作的能力
完成工作的特点
满足感的工作
个性特征测试
药物检测
艾滋病检测
个性与工作性质的
是否使用违禁药物（如
发现艾滋病患者或
相关程度
毒品）
病毒携带者
图3-9面试内容
个人素质
形象、表达、应变、信心
面
学业成绩
学业完成情况
试
内
工作经历
工作技能、态度、责任心
容
人际关系
交流、沟通、合作
职业目标
求职者职业发展规划
〖解说〗面试，是选拔新员工的重要环节。
通过面对
面的交流，可以了解到在书面材料评价和录用测试中
无法获得的信息，从而能够更全面地作出判断。
通过
面试，尤其可以获得有关“个人素质”和“人际关系”
方面的信息。
了解个人的“职业目标”很重要。
个人
目标与组织目标一致程度越高，越有利于组织绩效的
提高和组织目标的实现。
图3-10面试类型与方法
面试
类型一：
结构化面试
回答系统的、一致的、既
定的问题
类型二：
非结构化面试
回答探索性、创造性、无
限制的问题
方法一：
单独面试求职者与面试考官一
对一交流
方法二：
小组面试数位求职者与一位或
多位面试考官交流
方法三：
会议型面试多位面试考官同
时会见一位求职者
方法四：
压力面试有意制造紧张气氛，
观察求职者在压力下的表现
4培训发展
图4-1培训管理程序
分组
动
培
技在
化反
析织
训
术职
·应
力
分
目
培培
工·
培
·
设
实
培
析
标
训训
作
知
训
学
计
施
训
·
习
·
·
效
识
任需
原
受
培
脱培
率
增
绩
务求
训
产训
效
则
训
长
分
培
分
者方
项
·评
析
训
析
准案
目
行价
·
·
个
备
管
为
人
与
理
变
〖解说〗培训能够提高员工的知识、技能水平，优化
员工的工作绩效。
培训是有成本的。
谁需要培训、培
训什么方面、如何培训、培训效果如何以及整个培训
过程的控制，构成培训管理的主要任务。
图4-2一般员工培训
一般员工培训
在职培训远程培训
边干边学，节约成本借助远程教育技术
工作指导培训模拟培训
按照工作的逻辑顺序给模拟实际工作场景的训练
予指导活动等
课堂培训岗前培训
包括讲座、演示、实验向新员工介绍组织规则、
等文化及技术等
图4-3管理人员培训
管理人员培训
在职培训
非在职培训
岗位轮换
案例研究
辅导/实习——受训者直
研修班——在组织内部举
接在被取代者辅导下学习；
办专门管理技术研修班；
初级董事会——由10-12
大学课程——参加大学开
人组成。
主要培训中级管理
设的继续教育课程学习；
者；
管理技术竞赛
行动学习——让受训者投
角色扮演
入全部精力解决非本部门的
行为模仿
问题。
〖解说〗对于管理人员的培训，还有一些特殊的技
术，比如，帮助管理者了解自己的管理风格并适应
特点环境的培训——领导者匹配培训，领导能力培
训，以及人际关系心理分析培训等。
图4-4管理者核心能力
战略思考能力
从战略高度思考问题，客观、全面、理性。
积极行动能力
目标明确，不畏困难，持久努力。
知人善任能力
洞察员工的品格、才能，安排最适合的岗位。
管
协调指挥能力
有效地组织、协调、控制下属，以团队方式开展工作。
理
者
沟通关心能力
善于沟通，了解下属的需要，真诚关心他人。
核
心
能
激发挑战能力
能够为下属员工创造具有挑战性的工作环境。
力
创新学习能力
及时学习新技术、新工艺、新管理知识，乐于创新。
自我认知能力
深知自己的优点和缺点、优势和劣势之所在。
当机立断能力
沉着、冷静，把握时机，快速决策。
图4-5员工职业发展管理
评价自我审视现实设定目标计划行动
员
确认个人发展需
审视哪些个人发
要，了解改善现状
展需要，具有发展
工
责
机会。
的现实性。
任
组
判断雇员的职业
根据绩效评价结
性向、价值观，以
果，就组织目标与
织
责
及竞争优势与劣
个人目标的一致
任
势。
程度与雇员沟通。
确定需要发展的计划实现发展目
目标，以及判断发标的步骤和时间
展进程的方法。
表。
确保目标有具体、预算并合理提供
现实和挑战性特实现目标所需要
点；作出承诺，帮的资源。
助实现目标。
〖解说〗“发展”，是指员工职业生涯在组织中经历提
升或成长的过程。
有规模、有层次和负责任的组织，
通常都会把员工个人在组织中的发展，纳入人力资源
部门议事日程和管理活动之中。
组织对员工发展提供
的帮助越多，员工忠诚组织的程度越高，组织目标的
实现越有保障。
图4-6员工职业生涯阶段
[5]职业生涯晚期阶段[典型年龄范围：
55岁-退休]保持良好工作绩效，完成工作计划，为体面而荣誉地退休作好准备。
[4]职业生涯中期阶段[典型年龄范围：
40-55岁]
审视早期职业选择，肯定或修订目标，保持高绩效工作状态。
[3]职业生涯早期阶段[典型年龄范围：
25-40岁]
适应所选择的职业和组织，学会工作，增强能力，确定目标。
[2]进入组织阶段[典型年龄范围：
18-25岁]
选择适当的组织，付出进入努力，确定工作岗位。
[1]从业准备阶段[典型年龄范围：
0-25岁]
投资人力资本（接受教育培训），职业生涯初步设计，选择职业方向。
5绩效评价
图5-1绩效管理模型
组织战略
长期、短期目标，经营理念
知
识
数
、
量
技员
员
员工行为
、
能
工
质工
、
特
量绩
经
、
效
验征
、
品
态
级
〖解说〗绩效管理，是指评价员工的工作成绩，增进个人
努力目标与组织目标的一致程度，进而保持或提高组织产
出效率的过程。
绩效管理工作，包括绩效定义、绩效衡量
和绩效信息反馈三部分。
如图5-1所示，行为决定绩效。
有什么样的行动，就有什么样的结果。
而员工的行为，通
常会受到组织战略、个人特征和约束条件等多方面因素的
影响。
图5-2绩效评价标准特征
战略相关性可接受性
工作绩效标准与组织易于为评价者和被评
战略的相关程度价者运用和认同
绩效评价标准特征
导向性可靠性
使被评价者清楚地认标准的稳定性和一致
识到组织的期望，以及性
如何达到期望要求
〖解说〗一般而言，评价绩效的标准，应该具备战
略相关性、可接受性、导向性和可靠性四项基本特
征。
制定符合要求的标准，是有效实施绩效评价的
前提和基础。
图5-3绩效评价参与者
上司评价
小组成
员评价
客
同
户
事
自我评价
评
评
小组成
员评价
价
价
下属评价
〖解说〗现代组织中工作岗位的复杂性，大大提高
了工作绩效评价的难度。
为了比较全面、客观地反
映一名员工的工作情况，往往需要收集多方面的信
息。
图5-3所示，是对一位员工的全方位评价。
图5-4绩效评价方法
比较法
选征图特
择）示征
；
法多评法
；标估
书准法
面尺（
法度用
。
法尺
；度
强表
迫示
性特
排序法（按绩效高低排序）；配对比较（与群体中的所有成员逐一比较）。
绩效评价方法
行为法
据理目结
评人标果
价员管法
）共理
；
生同法
产制（
能定根
力的据
衡目员
量标工
法为和
；依管
关键事件法（根据有绩效或
无绩效的关键事例评价）；
固定行为等级法；行为观察
等级法；行为核对表法。
〖解说〗绩效评价方法，有多种分类和表述。
这
里介绍的四类方法仅供参考。
方法的具体运用，
需要参阅专门书籍。
6薪酬福利
图6-1薪酬的激励作用
工作努力高绩效
对薪酬的
满意度
货币和非货币
薪酬
〖解说〗“钱”对于大多数人有激励作用。
一个工
作努力的人，工作绩效也会高。
高绩效期望有高回
报。
如果所得到的薪酬达到或超过他（她）的期望
值，他（她）就会继续努力工作；否则，工作努力
程度会下降，绩效自然也会下降。
图6-2薪酬的决定因素
组价
?
?
薪
?
织值
组
法酬
劳
织
动
的?
律水
支员
薪
内
薪
规平
力
外
付工酬
定
市
酬
能的政部
?
?
场部
力相策因
组
当情因
对
?
素
合
集
地
况素
体
生
价
工
谈
活?
值
升级会员 