平安银行零售业务营销渠道策略.docx
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平安银行零售业务营销渠道策略
平安银行零售业务营销渠道策略
四、平安银行零售业务营销渠道现状及存在的问题
（-）平安银行介绍
1、平安银行概况
平安银行股份有限公司是原深圳发展银行股份有限公司以吸收合并原平安
银行股份有限公司的方式完成两行整合并更名后的银行，是总部设在深圳的全国
性股份制商业银行。
中国平安保险（集团）股份有限公司及其控股子公司持有平
安银行约52.38%的股份，为平安银行的控股股东。
作为平安集团三大战略支柱
业务之一，依托平安集团的品牌、客户基础、运营效率、企业文化、高端人才及
公司治理优势，平安银行致力于成为为零售客户和中小企业提供市场领先金融服
务的全国性银行。
原深圳发展银行是中国内地第一家面向社会公众公开发行股票并上市的商
业银行，于1987年12月22日正式成立，并于1991年4月3日在深圳证券交易
所上市。
原平安银行的前身深圳市商业银行成立于1995年6月，是中国第一家
城市商业银行。
根据两行股东大会决议，并经相关监管机构批准，2012年6月
12闩，原深圳发展银行以吸收合并平安银行的方式完成两行整合工作；2012年
7月27日，公司名称由深圳发展银行股份有限公司变更为平安银行股份有限公
司。
平安银行拥有28家分行，400多个营业网点，在北京、香港设立代表处，
并与境外众多国家和地区的600多家银行建立了代理行关系。
分行与营业网点覆
盖了中国平安约80%的客户群。
平安银行将依托中国平安强大的资源优势，包括
约7000万个人客户和200万个公司客户，提升交叉销售的广度与深度，并凭借
中国平安强大的品牌、渠道、客户、产品、IT等综合金融服务优势，为其多元
化且不断增长的客户提供多样化的创新产品及服务，探索一条银行业发展的创新
路径。
面对纷繁多变的经营环境，平安银行制定了清晰、可持续的发展战略，扎
实推进各项改革，稳步推动业务发展，在包括供应链金融、零售业务等核心业务
领域方面继续加大投入，进一步夯实竞争优势。
零售业务方面，平安银行坚持
以客户为中心、不断创新产品和服务，加强"一站式”综合金融服务能力。
在信
用卡方面，持续为客户提供专业贴心的服务，“安全、实惠、好用”的品牌形象
深入人心，得到持卡人的广泛好评；不断提升中高端客户的专业产品和服务能力，
持续为客户创造价值。
2、平安银行零售业务
零售业务主要是相对批发业务而言，从业务类型而言，零售业务主要是指面
向消费者及小企业的银行业务。
商业银行零售业务不是某一项业务的简称，而是
有着广泛的业务领域，既可以是资产业务，也可以是负债业务、中间业务，还可
以是网上银行业务；既可以是传统银行业务，提供货币兑换、储蓄存款、消费者
贷款、贵重物品保管以及个人信托等传统个人金融服务，也可以是新业务，对个
人和家庭提供理财、财务咨询、信用卡、出售保单、退休计划、证券经纪及共同
基金等创新金融服务[29]?
平安银行虽然发展历史较短，但是在发展初期就将零售业务作为三大战略性
业务之一。
作为一家新兴的后期跨区域银行，平安银行的零售业务发展战略也不
再局限于简单的网点扩张，更多的精力集中于如何建立零售业务新结构、改善零
售服务水平、创新终端销售渠道等层面。
到目前为止，平安银行可以为客户提供
存贷款、个人资产管理、借记卡与信用卡、投资理财等金融服务。
为了实现零售
业务的扩张，平安银行在2009年曾作出三大承诺：
银行借记卡全球ATM取款
免费；个人网上银行汇款免费；个人网上银行，非客户过错损失，由平安银行赔
梓[30]
rzx
。
2011年平安银行客户资产和存款规模稳步提升，存款日均增速超过存款余
额；理财存款占比得到大幅提升。
2011年平安银行日均存款保持在1358亿元，
同比增幅为32%。
而2011年底，平安银行存款余额达1521亿元，增长幅度高达
31%，其中原平安银行存款余额为420亿元，较2010年增加113亿元，增幅为
36.81%；深发展银行存款余额1101亿元，较2010年增长29.38%。
如下图所示，
虽然合并后的平安银行存款余额增长幅度远超过7家银行19%的平均增幅,但是
平安银行存款所占市场份额仍较少，在20家规模银行1存款市场中仅占0.56%。
平安银行存款类别主要包括定期存款、活期存款、理财存款以及保证金等，其中
定期存款和活期存款占据存款总额高达74%的比重。
平安银行的理财存款在2011
年得到了较快的增长，同比2010年增幅达300%，达到2011年存款总额的25%。
在贷款方面，平安银行为客户提供包括按揭贷款、消费类新一贷、经营类贷
款、车贷、其他类贷款等多种贷款服务。
2011年平安银行个人贷款业务继续增
长，贷款结构也逐步优化。
2011年平安银行个人贷款余额达到1736亿元，同比
增幅达14%;个人贷款日均额也比2010年增长13%达到1588亿元。
在平安银
行2011年6206亿元的贷款总额中，零售贷款占比高达28%，零售贷款在银行业
务中所占比重越显突出。
在贷款结构方面，按揭贷款继续占据主要份额，消费类
经营类贷款在2011年实现高达103.6%的爆发式增长，消费类新一代成功发行62
亿元。
2011年，平安银行信用卡流通量达到904万张,银行卡业务手续费收入11.72
亿元。
2011年平安银行信用卡业务实现快速、稳健增长，新发卡量达193万，
同比增长107%。
2011年，本行信用卡业务依托平安集团综合金融平台，大力拓
展交叉销售业务，幵发设计了深发展平安人寿联名信用卡和深发展I车信用卡，
全年发卡量达到101万张。
目前，平安银行针对不同客户群体及其需求，推出了
吉祥借记卡、吉祥金卡、吉祥国际卡、吉祥联名卡、平安白金信用卡、平安淘宝
联名卡、平安车主信用卡、平安香港旅游卡、平安携程商旅信用卡等类别。
2011
年平安银行制定并实施了“金卡策略”，根据不同业务的客户不同属性，前置幵
设金卡门滥，使有潜力客户持有金卡，享受到相应级别的权益，将金卡营销植入
包括理财产品销售、三方存管、代发工资、个贷和网银等各产品的销售流程中，
优化存量客户营销与维护流程，显著促进了中端客户提升与存款增长，并降低了
存款流失率，提升了中端客户的存款贡献，迅速扩展了中端价值客户群。
金卡项
目活动期间累计新增金卡29万多张，较2010年同期多增加16万张，新增存款
226.5亿，新增客户资产372亿。
开展“双卡合璧”项目，建立信用卡与借记卡
之间的紧密联系，方便客户用卡，提升了客户粘度，开创了将信用卡客户转化成
零售价值客户的新模式。
（二）平安银行零售业务营销渠道现状
截止到2012年底，平安银行28家分行以及特殊资产管理中心、中小企业金
融事业部、总行营业部共管辖415个营业网点。
2012年9月，平安银行郑州分
行正式开业，釆取集中营销和交叉销售策略服务于中原客户。
营业网点、网上银
行、手机银行、电话银行、自助银行等渠道广泛应用于平安银行营销及服务活动
中。
1、营业网点
目前，平安银行在国内部分省会城市和经济发展迅速城市设立了分行，网点
覆盖范围由原来珠三角集中地扩展到长三角、环勸海地区。
并购后的平安银行在
北京、上海、杭州、成都、南京、武汉、天津、海口等地共有28家分行，其中
无锡分行成立于2010年，郑州分行则是并购后开设的首家一级分行。
然而，从目前的发展情况来看，仅有上海分行、深圳分行、北京分行三家分
行2011年底资产规模超过千亿元，另广州分行资产规模为857亿元，剩下大部
分银行资产规模仅在200亿元左右。
其中，珠海分行、海口分行、杭州分行、温
州分行等部分成立于20世纪90年代的分行，多年来发展速度一直较为缓慢。
从
营业网点分布来看，平安银行网点更多的分布于珠三角地区，其中在广东省内的
营业网点共有171家，占网点总数的41.2%。
区域性的集中分布一方面可以强化
本地的业务覆盖能力，然而也对平安银行未来扩张发展产生了制约。
同时，在广
东省内不同城市之间，平安银行网点分布也存在着巨大的差异。
在东竞与惠州，
平安银行各仅有2家营业网点，这与两市的经济发展水平及金融需求存在着较大
的缺口，在广州与佛山则分别分布有26家和15家营业网点。
网点分布的不合理
性以及功能配置的不科学性对平安银行的零售业务发展极为不利。
2、ATM网点
在平安银行415家营业网点的基础上，共有1139处ATM自助银行网点分布
于各分行所在区域。
ATM自助银行主要隶属于当地分行营业部、各当地支行、
各分行自助管理中心、分行集中作业部、自助银行运营市区分中心、分行自助设
备管理中心等。
因此，可以发现平安银行自助银行在设立及管理上存在着一定的
问题。
首先，平安银行对自助银行缺乏一个专门的管理部门，各地自助银行分属部
门各异。
以深圳地区为例，自助银行存在着总行营业部、支行、分行营业部、自
助银行运营中心、分行自助设备管理中心等多个隶属机构。
管理部门的分散不利
于自助银行的总体规划与布局，在自助银行的效率提升、日常维护等方面存在着
不足。
其次,在不同地区自助银行的配置极不合理。
在深圳有多达411处自助银行，
自助银行的绝对数量是所有城市中最多的，比排在第二位的上海分行要多244
处。
从相对数量来看，成都共有11家营业网点，自助银行却多达63处，自助银
行的覆盖远远高于营业网点。
而在义乌分行，五家营业网点却没有一家自助银行。
自助银行规划与布局的不合理一方面制约了平安银行整体服务覆盖区域，另一方
面也降低了各自助银行的服务与使用效率，部分地区金融资源无法得到合理利用。
3、网上银行
平安银行网上银行是在新形势下推出的一条新型银行业务办理渠道，客户可
以通过互联网进行账户查询、转账、理财产品购买等金融业务。
针对不同客户需
要，平安银行提供了贵宾版、理财版、卡折版三种不同的网上银行版本。
其中，
贵宾版主要针对VIP客户，在提供基本网上银行功能的基础上还以天i几财富品
牌为客户提供财讯、理财规划等功能；理财版则是服务于一般注册用户，为客户
提供账户管理、转账、费用支付等功能；卡折版则针对非网上银行注册用户，为
其提供简单的账户查询、信用卡还款等功能。
网上银行交易严重依赖于互联网，双方无法进行当面沟通，有效保障客户财
产的安全是所有银行在开展网上银行业务时受到的一个巨大挑战。
虽然各银行为
网上银行提供了U盾，但是不断爆出的U盾木马案、储户账号被盗用案、仿冒
银行网站的钓鱼事件等让客户对网上银行的安全性开始产生怀疑。
4、电话银行
平安银行已开通95511电话银行，可以为客户提供7*24小时不间断的账户
查询、理财产品购买、转账等金融服务，有关平安银行电话服务功能详情可见下
表。
此外，平安银行还专门为贵宾开通了免费的4008895501专线服务通道，可
以为客户提供健康预约、机场贵宾服务、高尔夫球场预定等非银行类增值服务。
（三）平安银行零售业务营销渠道存在的问题
营业网点分布不合理，呈现严重的区域性分布。
虽然平安银行已在在北京、
上海、杭州、成都、南京、武汉、天津、海口等地共设有28家分行，但是在不
同地区分行营业网点的分布呈现显著的差异。
平安银行网点更多的分布于珠三角
地区，其中在广东省内的营业网点共有171家，占网点总数的41.2%。
区域性的
集中分布一方面可以强化本地的业务覆盖能力，然而也对平安银行未来扩张发展
产生了制约。
网点分布的不合理性以及功能配置的不科学性严重制约了平安银行
的零售业务发展。
平安银行自助银行的设立及管理缺乏科学性。
目前，平安银行还没有成立一
个专门的部门对自助银行进行管理，不同地区自助银行分属部门各异。
管理部门
的分散不利于自助银行的总体规划与布局，在自助银行的效率提升、日常维护等
方面存在着不足。
同时，自助银行的配置极不合理。
在深圳有多达411处自助银
行，自助银行的绝对数量是所有城市中最多的，而在义务分行，五家营业网点却
没有一家自助银行。
自助银行布局的不合理一方面制约了平安银行整体服务覆盖
区域，另一方面也导致金融资源无法得到合理利用。
网上银行的安全性有待考证。
近年来不断爆发的与网上银行有关的金融案件，
让普通消费者对网上银行望而生畏。
网络银行在给消费者带来便利的同时，也蕴
含着巨大的风险，如何加强对网上银行的安全保障，提升消费者对网上银行的信
心，是平安银行网上银行渠道向前发展的一个巨大考验。
电话银行业务功能有限，急需重新定位。
因电话银行本身存在着时效性强、
操作复杂、顾客可获知信息量少等劣势，电话银行的部分业务办理功能长期得不
到充分利用，部分客户逐步转移到网上银行或柜台。
国外大型银行已将电话银行
逐步发展为银行产品的营销手段，弱化深圳取消了电话银行的部分金融功能。
对
电话银行进行重新定位与优化,主要维系客户并对金融产品进行定向营销是电话
银行未来发展的方向之一。
五、平安银行零售业务营销渠道策略
（_）产品生命周期渠道策略
任何产品具有一个从产生、发展到衰亡的过程，银行产品从投入市场开始到
最后淘汰也要经历一个这样的生命周期。
一个完整的生命周期包括导入期、成长
期、成熟期、衰退期四个阶段，银行产品因其自身特点各个阶段所经历的时间可
能不同。
针对金融产品所处周期不同，采取不同的渠道营销策略可以以较低的成
本获取最好的营销效果。
不同生命周期的产品对银行的盈利贡献不同，其中成长
期产品的盈利较强，不同生命周期产品的特点如下表丨所示：
有效的渠道体验策略。
吸引潜在客户积极参与产品的体验并反馈，不断调整渠道
的适应性并完善产品的功能，以此来提高顾客满意度、降低潜在风险并向目标市
场进行渗透。
建设以客户为中心的新产品客户体验中心是导入期的一项重要营销策略，它
有助于银行能够更公正全面了解市场及客户的感受，并针对暴露出的问题进行针
对性改进。
新产品客户体验中心既可以依托已有的营业网点进行设置，也可以根
据未来发展战略的需要单独设立新产品客户体验中心并将其打造为银行一个重
要的营销体系。
在客户体验中心应设置部分检测岗位，在客户全方位体验新产品
或服务之余还可以与员工进行有效沟通，以达到从数据、感知等多方面收集客户
体验效果。
2、成长期渠道策略
当产品处于成长阶段，此时渠道营销策略应侧重于开发建设新的销售渠道并
对已有渠道进行积极管理，以渠道的数量及质量来拉动产品的销售业绩。
经过导入期的宣传和渠道建设，成长期的产品已经被多数消费者所认可，产
品在市场上也保持不错的销售业绩。
为了继续扩大产品的销售，营销部门有必要
培育新的营销渠道来深挖市场潜力，如可以组织部分潜在或观望客户参加营销专
场活动，组建专业的营销队伍对客户进行产品功能、盈利等产品知识方面的培训，
尽力争取这部分客户的支持与购买。
与此同时，营销部分还可以根据已有渠道发
展情况，实现不同渠道的联盟与整合，控制营销费用并实现渠道的综合充分利用。
3、成熟期渠道策略
进入成熟期的产品，其年销售量基本达到了顶峰，此时的营销策略应着重于
加强优化业务流程、改善服务渠道，在满足部分老客户个性需求的基础上控制渠
道建设费用，以维护稳定的销售额达到利润最大化。
在此阶段，可以结合客户的需求以及成长期各渠道的实施效果，对部分渠道
进行完善并提升产品与渠道的匹配程度。
如针对现在人们消费观念的变化以及国
家刺激消费的宏观政策，个人贷款需求不断增加，平安银行则可以顺势成立个人
贷款中心，整合原有的个人住房贷款、汽车贷款、助学贷款、旅游贷款等个人信
贷业务，既可以提高客户服务水平也可以精简银行内部机构设置。
4、衰退期渠道策略
衰退期的渠道策略主要基于成本收益考虑，将产品相关业务尽可能向低成本
渠道进行分流与转变。
高成本渠道向其其他产品转变或者在必要时有选择性的进
行删减。
如充分利用互联网络技术，建立庞大的后台电子业务处理中心，以优惠
条件引导客户进行部分业务的自助处理或者选择通过电子银行处理。
将营业网点
等高成本渠道转为高附加值业务受理机构，提升高成本渠道的成本收益比。
（二）差异化的服务策略
面对庞大客户群的不同需求，银行难以满足每一位客户的个性需求。
如大学
阶段的学生，其支出一般大于收入（或收入为零），此时金融服务需求为个人贷
款;参加工作的青年则可能有部分储蓄，需要进行一些风险低、流动性高的投资；
而退休在家的老年人则需收益稳定的理财产品以维持养老生活，如下表所示[32]。
因此，针对不同客户群体金融服务需求的不同，对银行营销渠道的功能和服
务品质进行精确定位，为客户提供差异化的渠道营销服务，在尽力满足客户金融
需求的基础上实现产品销售与利润增长。
根据客户在本行业务交易额度以及为银
行带来利润率的大小可以将客户分为普通客户和重要客户。
1、普通客户渠道服务策略
普通客户对金融产品或服务需求相对较少,且不同客户产品或服务需求同质
化较高，因此可以建立标准化、高效率的渠道体系来满足普通客户的大部分金融
需求。
对现有营业网点各项业务流程进行优化整合,实行最精简的产品销售流程，
为客户服务实行标准化的服务。
考虑到普通客户数量多、金融需求同质性高、交易复杂程度低等特点，平安
银行可以扩充对电子银行、自助银行等低成本渠道的投入，全面提升对普通客户
业务处理的能力和速度。
延伸手机银行、电话银行等已有功能，利用移动通讯网
络缓解客户对营业网点等实体渠道的依赖，增强客户利用各种平台进行自助处理
金融服务的能力和意识。
2、重要客户渠道服务策略
重要客户一般与银行的长期发展战略以及利润贡献等方面紧密相关，为提升
这一群体的对银行服务满意度和忠诚度，营销部门可以通过建立专业的服务团队，
设置贵宾区、优先服务通道等措施来保障服务质量。
重要客户交易金额较大，且
其金融需求相对复杂、风险性较高，因此平安银行可以根据业务发展情况为重要
客户配备专门客户经理，每一位客户经理固定为一定数量不同级别的重要客户提
供专业化、个性化、综合化的金融服务。
由客户经理联合本行专家团队为各重要
客户量身制定理财规划、投资及信托计划、养老方案、子女教育等诸多金融服务，
并在必要时为重要客户提供有关金融市场信息分析、税收规划等关联服务。
针对重要客户生活、工作及出行等需求，平安银行可以在传统营业网点灯营
销渠道建设部分特殊渠道，为重要客户提供额外的专属贵宾服务。
可以在银行重
要客户出现频率较高的商场、酒店、旅行社、私人会所等幵展合作项目，在机场、
高铁站、码头等交通接驳点提供贵宾服务区，为重要客户的生活出行等方面提供
全面地尊贵增值服务。
（三）营销网点转型策略
在渠道体系发展日益健全的背景下，营业网点仍然是各商业银行最为重要的
渠道之一，对银行的经营活动起着至关重要的影响。
随着经济全球化的深入以及
银行业竞争的加剧，以较低的成本实现对客户需求的快速反应，是银行有效抵御
经营风险的基本保障并成为其核心竞争力的一个重要方面。
在此背景下，对传统
营业网点的类型和布局等重新进行设计与规划，有效推行营业网点转型策略具有
重要的意义。
首先，通过网点转型来实现业务的高度标准化，强化网点的营销服
务功能，可以显著提升银行的竞争能力；其次，对营业网点实施以客户为中心的
服务流畅改造，将大量的营业人员转化为营销服务人员，可以在提升网点运营效
率的同时有效巩固其销售服务能力；最后，新型的营业网点提供的多种层次金融
产品和服务以及优化的服务流程可以显著提高客户的满意度和忠诚度。
1、实现集约化的布局经营
现在商业银行营业网点的布局与其发展战略与经营业绩有着密切的联系，只
有全面分析潜在区域的经济发展条件、居民生活及金融服务需求、竞争对手情况
等因素，科学谨慎的对营业网点进行设计与投入，才能充分发挥网点优势获取最
大的成本收益比。
基于上述条件，平安银行的网点布局可以综合釆用定性与定量
相结合的方式进行确定。
首先，对影响网点布局的相关因素进行定性分析，在综合评估的基础上确定
各因素的重要性，并对每一个因素给出一个与之相匹配的权重系数。
根据周边区
域商业发展情况、目标客户需求、市场竞争等对网点进行定位，并决定网点拟提
供的服务功能。
其次，在综合定性分析的基础上，考虑各影响因素的实际状况并
结合权重进行评分，最后对所有因素的权重得分进行加总即为该网点的综合得分，
得分越高表示该网点位置、未来预期经营效益等越优。
即综合得分
2、实行多功能的格局设计
网点转型的一个重要体现是坚持以客户为中心对各营业网点进行功能分区，
传统的营业网点多以封闭式柜台为中心，不利于顾客与工作人员的交流，对提升
顾客满意度作用有限。
实行网点转型将对各支行后台处理中心进行集中，减少单
个营业网点后台所占空间，由后台集中处理并对客户信息进行综合和深度挖掘。
对于营业网点按照自助服务、等候区、现金快速区、非现金区、贵宾服务区、公
司业务区，甚至还可以针对贵宾客户情况设置指纹识别贵宾室等。
根据客户层次、
业务类别实行有效地功能分区，可以均衡各区域的业务量，减少客户等待时间，
显著提升客户服务满意度并吸引潜在客户。
（四）网上渠道建设策略
网上营销渠道一般主要是指网上银行，网上银行是建立现代互联网技术基础
上的信息与金融混合物。
伴随着信息技术的快速发展，网上银行成为各银行一种
新型的营销渠道。
根据巴塞尔委员会的定义，网上银行又称为网络银行、在线银
行，是指借助客户的个人电脑、通讯终端或其他智能设备，通过互联网技术或其
他公用信息网，向客户提供银行业务和有关的金融服务1331。
《2011-2012年中国网上银行年度检测报告》显示，2011年我国网上银行交
易规模达到701.1万亿元，其中企业网银是网上银行最主要客户，个人网银交易
规模增长迅速如下图所示，根据艾瑞市场咨询的预测，2015年我国网银交
易规模将高达1740多万亿元。
网上银行以其低成本、高效率、24小时服务等特
点，将会获得更加广泛的认可。
在图4中可以看到，安全问题是推行网络商业模式的一个最大限制因素。
银
行一切活动的经营基础是信用，且当一家银行出现安全问题极易引起连锁效应，
这对网上银行这一商业模式的发展将造成巨大的挫折。
首先，应构筑一个安全的
系统体系结构，客户端、应用层、数据服务层三大部分在安全策略相互独立的同
时实现功能上的有机联系。
在系统开发及外包过程中，应注意加强监督，尽可能
减少潜在安全威胁。
其次，加强内部网上银行管理体制建设，杜绝因管理人员与
技术人员对网上银行形成的联合威胁。
严格界定各网络系统及相关管理人员的权
责，规范一线人员的操作行为，制定突发应急处理预案，竭力保障网上支付的安
全。
最后，不定期对客户进行有关网上银行安全知识宣传与培训，联合客户共同
维护网上银行的安全。
2、拓展客户群体
网上银行是依托互联网发展起來的一种新型金融营销服务渠道，正确使用上
的一个必要条件是有互联网使用基础。
相对于我国互联网用户的发展规模来看，
我国网上银行客户数量则显得较为薄弱。
根据第29次中国互联网络发展状况统
计报告数据显示，2011年底我国网民总数达到5.13亿，我国网上银行用户数量
仅为1.66亿，未来我国网上银行潜在客户市场扩张空间巨大。
网上银行具有边际成本低、覆盖范围广、服务时间长等优点，平安银行应在
全行内部统一对网上银行的认识，将网上银行营销作为员工绩效考核的一个重要
指标之一。
针对新客户在使用或体验网上银行中遇到的难题，平安银行应增派大
堂经理或业务引导员在营业网点、后台等处对客户的网上银行体验进行及时指导
与帮助，对于部分棘手问题可以由网点负责人到客户家中进行现场解决，让客户
切实感受网上银
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