集团总部中心级绩效管理办法.docx
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集团总部中心级绩效管理办法
阳光控股有限公司
集团总部中心级绩效管理（暂行）办法
二OO六年十二月
目录
第一章总则
第二章考核人、考核对象、考核周期
第三章考核组织、考核时间
第四章绩效管理程序及操作细则
第五章考核评价标准和计算方法
第六章考核结果的处理及应用
第七章附则
说 明
一、本《总部中心级绩效管理办法》与《总部中心级KPI指标库及应用指南》，共同组成集团总部中心级绩效考核的技术体系。
二、本考核办法内容包含：
集团中心绩效考核的原则、目的和依据，考核的组织、方法与程序，考核结果的处理及应用。
第一章总则
第一条目的
为加强总部各中心为集团战略的实施提供支撑力度，不断提高集团总部的管理水平，特制定本办法。
第二条原则
遵循“公开、客观、开放、差别、常规”的原则，并力求实际应用中简便易行。
一、公开原则：
对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。
二、客观原则：
以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。
三、开放原则：
建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。
四、差别原则：
针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式，以客观、公正反映不同岗位的业务特点。
五、常规原则：
将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机地结合起来。
六、导向原则：
根据集团在不同时期的发展需要，调整考核权重，进行工作重心导向引导。
第三条 依据
考核依据为基于CRT（关键成功因素、部门关键职责、企业战略目标）方法而建立的《总部中心级KPI指标库及应用指南》，及在此基础上形成的各中心年度及季度绩效目标。
第二章考核人、考核对象、考核周期
第四条 考核人
考核人为集团总裁。
第五条 考核对象
考核对象为集团总部各中心。
第六条 考核周期
考核周期分为季度考核和年度考核。
第三章 考核组织、考核时间
第七条 考核组织
一、集团管理决策委员会作为考核工作领导机构，负责各中心考核的领导工作。
二、集团经营管理中心作为考核工作组织实施机构，负责各中心考核的具体实施工作。
第八条 考核时间
季度考核于每季度考核期满的次月5日前完成，年度考核于次年1月15日前完成。
第四章绩效管理程序及操作细则
第九条 绩效管理程序
绩效管理程序分为绩效计划、绩效辅导、绩效评估、结果应用和绩效分析五个方面，共同构成绩效管理的循环。
绩效管理程序见下表所示：
序号
子流程
子流程描述
输出结果
时间结点
1
绩效计划
考核者与被考核者双方对后者应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为书面协议的过程
《绩效考核目标责任书》
考核周期开始之前
2
绩效辅导
在考核周期中为使中心达成绩效目标而进行的辅导
《绩效面谈、辅导记录表》
考核进行中
3
绩效评估
对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效
《述职报告书》、《绩效面谈、辅导记录表》、《绩效申诉记录表》
考核周期结束后
4
结果应用
将考核结果应用于绩效工资、奖金、晋升、培训、职业发展等
考核结果处理与分级
绩效评估后
5
绩效分析
对本周期绩效管理的全程进行评价和分析，作为改进下一周期工作的指导
《绩效分析报告》
绩效评估后
第十条 绩效计划
一、绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为书面协议的过程，其基本要素包括：
考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。
二、绩效沟通、指标及权重的选择
季度考核前10天内,年度考核前20天内，经营管理中心组织，由总裁及各中心负责人根据《总部中心级KPI指标库及应用指南》进行沟通，在指标库中选取考核指标，并确定各指标权重。
原则上，选择指标及各对应指标的权重应以考核人为主。
考核指标分为定量指标、定性指标和例外工作三部分：
定量指标是业绩考核评价中重要并可以量化的指标；定性指标是指以完成任务情况来衡量的指标；例外指标是指在考核期初没有计划，在实际运行中增加的任务目标或定量目标。
例外任务的权重来自于既定权重的再分配，即：
按比例缩减原有项目权重，使例外目标分配到应有权重。
三、《绩效考核目标责任书》的签订
季度考核前5天内，年度考核前15天内，由经营管理中心根据所选考核指标及各对应指标权重，制定季度或年度的《绩效考核目标责任书》，并由总裁、各中心负责人在《绩效考核目标责任书》上签字确认。
《绩效考核目标责任书》一式三份，发送总裁、各中心负责人各一份，经营管理中心备案一份。
四、《年度绩效考核目标责任书》的调整
每年第二季度末，若有特殊情况（如年度工作计划需做重大调整），需对《年度绩效考核目标责任书》进行调整，可由该中心提出调整申请，经管理决策委员会审议通过，并经总裁批准后，方可对《年度绩效考核目标责任书》进行调整。
调整时间点在第二季度绩效考核时进行。
第十一条 绩效辅导
一、辅导时间：
在绩效计划确定后，由总裁对各中心进行绩效辅导，时间安排可与绩效面谈、绩效目标沟通同时进行。
二、辅导内容：
（一）具体指导
对于完成工作所需知识及能力较缺乏的中心，总裁需要给予较具体的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。
（二）、方向引导
对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的中心，总裁要给予方向性的指引。
（三）鼓励促进
对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应给予鼓励和继续改进的建议。
三、辅导记录
绩效辅导要有记录，记入《绩效面谈、辅导记录表》
第十二条 绩效评估及面谈
一、述职
对中心的绩效目标的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。
（一）考核期结束后，季度考核5天内，年度考核10天内，由经营管理中心组织，各中心负责人进行述职陈述；
（二）绩效考核参会人员包括总裁、其他管理决策委员会成员、会议秘书；
（三）述职会议前，各中心负责人按要求填写《述职报告书》，中心负责人进行述职陈述（每人15分钟）；
（四）总裁和其他参会者质询，由总裁和其他管理决策委员会成员对《述职报告书》的“重点工作目标”项目打分。
二、评估
（一）绩效评估是对实际绩效与目标绩效间差异的正式评估，评估时间和述职同时进行；
（二）考核周期结束后，经营管理中心负责收集与《绩效考核目标责任书》有关的考核数据，各中心负责有关数据的提供；
（三）经营管理中心负责计算各中心的绩效考核分值，填入季度或年度《绩效目标责任书》，并上报总裁。
三、面谈
（一）评估结束后，一周内，总裁和各中心负责人就绩效目标的完成情况，进行绩效面谈，绩效面谈必须有书面记录，填写《绩效面谈、辅导记录表》。
（二）一般情况下，本考核周期的绩效面谈与下一考核周期的绩效目标沟通，以及绩效辅导可以一次进行。
（三）绩效面谈的内容主要包括：
1.讨论本考核周期内绩效目标的完成情况；
2.对被考核者的综合表现达成双方一致的看法；
3.使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬；
4.指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助；
5.制定有效、合理的绩效改进计划；
6.讨论下一周期考核目标。
第十三条申诉及处理
一、被考核人对考核结果表示异议时，考核双方应进行首次沟通，尽量达成共识；
二、如果仍有异议，被考核人有权直接向管理决策委员会申诉，申诉需进行书面记录，填写《绩效申诉记录表》，其中包括申诉者意见、被申诉者意见、经营管理中心调查取证结果和申诉受理者处理意见；
三、管理决策委员会有责任受理考核双方在考核期限内提出的申诉，进行调查。
四、集团管理决策委员会在接到申诉后，一周内应就申诉的内容组织审查，并将处理的最终结果通知申诉者。
第十四条绩效分析
一、绩效诊断
对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析，找出目标完成较好与较差的原因，作为各部门下一周期的改进目标；
二、绩效管理技术评价
由经营管理中心负责绩效管理技术评价，在考核周期的次月十五日前完成，填写《绩效分析报告》，提交总裁并在经营管理中心备案。
第五章 考核评价标准和计算方法
第十五条中心绩效考核评价标准按照《绩效考核目标责任书》及岗位职责要求进行评价。
中心绩效考核综合评价得分＝∑（每项指标得分×指标权重）（每项指标得分以百分计算）
第六章 考核结果的处理及应用
第十六条 绩效系数的确定方法及考核结果等级的确定标准
一、季度考核系数与等级的确定
季度考核综合评价得分
90分以上（含90分）
80～90分（含80分）
80分以下（不含80分）
季度考核等级
A
B
C
季度考核系数
1
0.8
0
二、年度考核系数与等级的确定
年度考核综合评价得分
90分以上（含90分）
80～90分（含80分）
80分以下（不含80分）
年度考核等级
A
B
C
年度考核系数
1
0.6
0
第十七条 考核结果主要应用于以下几个方面：
一、考核结果作为集团对各中心未来发展判断的依据；
二、考核结果作为集团对各中心领导班子（总经理、副总经理）管理能力评价的依据；
三、考核结果作为对各中心奖惩的依据，对中心的奖罚主要以绩效工资来体现；
四、作为其他形式奖励的依据：
如：
特别奖、福利等等；
五、作为晋升、降职、异动、淘汰的依据；
六、作为管理者职业发展的依据：
根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用。
第七章 附则
第十八条 绩效记录保存与管理
一、考核双方均应保存绩效记录，包括《绩效考核目标责任书》、《述职报告书》、《绩效面谈、辅导记录表》、《绩效申诉记录表》等。
二、经营管理中心将上述资料以及《绩效分析报告》、有关会议记录等，进行收集、整理、备案，长期保存，对中心考核资料的保存期不低于五年；
三、任何人不得无故涂改绩效记录，修改必须经考核双方签字方可生效；
四、其他人如调阅绩效记录，需经总裁批准。
第十九条 修订与解释权
本办法由集团经营管理中心负责解释、修订。
第二十条 生效日期
本办法经集团批准，自2007年1月1日起生效。
阳光控股有限公司
二00六年十二月
表1
集团各中心年度考核指标结构表
编号
指标名称
权重
（%）
目标
实际完成情况
实际值/目标值（%）
得分
合计
表2
集团各中心季度考核指标结构
编号
指标名称
权重
（%）
目标
实际完成情况
实际值/目标值（%）
得分
1
2
3
4
5
6
合计
表3
绩效面谈、辅导记录表
编号：
谈话日期：
年月日
被考核人部门：
被考核人姓名：
职位：
考核人姓名：
职位：
回顾目标：
（讨论上月初确定的目标计划，以及周计划回顾情况）
沟通评价结果：
（对考核结果进行沟通，并达成一致）
改进方向及改进措施：
（讨论优缺点；在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展计划）
补充：
被考核人意见：
考核人签名：
被考核人签名：
表4
述职报告书
编号：
部门名称：
考核人：
被考核人：
考核周期：
起始时间：
绩效指标完成情况
指标分类
序号
指标
权重
目标值
实际值
评分
备注
关键业绩指标
1
（实际值/目标值）×100
2
（实际值/目标值）×100
3
（实际值/目标值）×100
4
（实际值/目标值）×100
5
（实际值/目标值）×100
重大工作目标
6
委员会评价打分
7
委员会评价打分
8
委员会评价打分
9
委员会评价打分
存在问题及改进措施：
成功的经验和失败的教训：
希望得到的支持和协助：
下期工作计划：
述职人签名：
年月日
表5：
例外（特殊）工作记录卡
姓名
时间
地点
事件内容
办理结果
直接上级评价
任务类型及权重
任务完成情况
注：
此表一式两联员工本人和直接上级各一
表6
绩效申诉记录表
编号：
申诉日期：
年月日
申诉人：
职位：
部门：
被申诉人：
职位：
部门
申诉者意见：
（绩效分歧的原因以及申诉理由）
被申诉者意见：
（绩效分歧的原因以及坚持原考核结果的理由）
调查取证结果：
申诉受理者处理意见：
申诉人签名：
被申诉人签名：
取证人员签名：
申诉受理者签名：
表7
绩效分析报告
日期：
年月日
部门：
制作人：
职位：
绩效诊断：
（对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析，找出目标完成较好与较差的原因）
绩效管理技术评价：
（本周期内的绩效管理流程是否规范？
指标的设计是否科学？
标准值的设定是否合理？
数据的采集与处理是否准确？
各部门负责人对绩效管理的意见与建议？
考核结果是否真实反映了部门的表现？
考核结果是否与企业整体表现一致？
）
改进方向及改进措施：
（在考核技术方面还可以进行哪些改进？
）
升级会员 