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内部控制案例
篇一：
内部控制案例分析
企业内部控制案例分析-----丰田汽车“召回门”事件11财务分析3班郑明心111062284
【摘要】：
在201X年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的
倒闭，暴露出企业管理的种种问题。
虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失有着共同的缺点。
企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。
从丰田大规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究，深刻总结出内部控制缺失的突出表现
【关键字】：
丰田内部控制
公司简介：
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，ToyotaMotorCorporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
丰田汽车公司自201X始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
案例介绍：
201X年1月起，丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回RAV4、Matrix、Avalon等8款车型，全球召回总量接近1000万辆；201X年2月，继“踏板门”后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题，再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的混合动力汽车预计总量为27万辆。
大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。
“品质和安全”这一曾经的“看家法宝”，正在为频繁出现的“召回门”事件所侵蚀。
召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。
据统计，201X年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降15.8%，市场份额环比下降4.1个百分点至14.1%。
据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。
此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达7亿美元。
丰田公司内部控制分析：
从各个厂家今年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零配件不合格是造成召回的三大原因。
尤其是供应商的零配件不合格问题更是突出。
1.控制环境——疯狂扩展的管理文化
一直以来，丰田的管理和质量都是国内外众多企业争相效仿和学习的榜样。
传统的丰田从来不追求市场份额、利润等短期利益，做决定也都是从长期着眼。
正是凭借这种策略，丰田获得了质优价廉的口碑。
但从1995年奥田硕担任董事长开始，丰田家族低调、保守的行事作风被抛弃，开始经历从保守到激进的转变。
在疯狂的扩张战略目标下，速度和降低成本被放在了首位。
在丰田急剧扩张的同时，一些隐忧被骄傲的经营数字所取代。
201X—201X年，是丰田扩张最快的5年，同时也是丰田在全球召回事件频发的5年。
盲目扩大规模又导致产能的大量过剩。
据日本媒体报道，201X年2月，丰田宣布将在美国密西西比州建立其北美的第八家工厂。
但到201X年，美国的汽车销售陷入低迷，丰田在北美的库存积压严重，公司几乎陷入全面产能过剩的境地。
丰田亏损后受命挽救丰田的现任总裁丰田章男表示，过去的飞速扩张浪费了公司的资源。
在市场竞争日趋激烈的背景下,企业的海外扩张是全球化发展战略的需要，这有助于企业在全球范围内合理、有效地配置资源，提高效率,节约成本。
但是与此同时,企业会同时面临要素整合、成本控制、管理模式、文化冲突等问题,在扩大规模、提高产能的同时,必须将相关各个方面都整合好,协调好,才算是真正成功的扩张。
企业规模的扩张幅度和速度不能超出自身监管能力及人才培养速度。
丰田汽车为了尽快登上世界第一的宝座,一味追求速度与规模,一方面通过“CCC21”（21世纪成本竞争力建设）控制成本来保持利润,另一方面又不断增加产品类型、拓展新的业务区域。
于是,相应的管理层次逐渐增多,公司组织结构也变得异常庞大,这无疑大大降低了企业的运营效率,而更为致命的是,由于过分注重市场而忽视了产品本身,对产品质量的监管也因此出现了漏洞。
2.控制活动——淡化的“精益生产”
谈到丰田汽车,就不能不谈它的“丰田生产方式”（TPS）,又称“精益生产方式”,该生产方式曾被奉为制造业的经典,在世界广为流行。
所谓“丰田生产方式”,其核心思想是JustInTime（JIT）,即只在需要的时候,按需要的数量生产所需的产品。
也就
是说,紧密结合市场需求,在逐步改善、提高质量的基础上,最大限度地降低成本,通过秉承自动化和准时化两大理念来确保一定的收益。
“丰田生产方式”自20世纪后期推广之后,成就了丰田汽车的飞速发展。
不过,丰田汽车最初并没有盲目扩张,而是在该生产方式的基础上,养精蓄锐,在具备一定竞争实力之后,才果断进军海外市场。
随着丰田汽车在海外市场的不断扩张,“精益生产方式”也随之渗透到海外,丰田供应体系内的零部件厂商要按此理念提供及时、高质量的零部件,同时,各分公司与总部之间要保持信息畅通。
比如在技术要求、产品质量、成本控制、顾客投诉、售后服务等方面,都要与总公司建立及时、准确的联系和沟通。
但是,随着丰田海外扩张规模的不断扩大,整个生产、供应链条开始变得异常冗长、繁杂,对整个链条的掌控便成为丰田面临的头等难题。
如果链条上任何一个环节出问题那将会拖累到很多环节,且给企业造成无法估量的损失。
无论是“脚垫门”、“踏板门”还是“刹车门”,都让丰田汽车深陷召回泥潭,而精益生产方式在海外市场的适用性也因此受到质疑。
丰田在高速扩张的过程中,成功实现了成本控制和利润最大化,但却在一定程度上忽视了产品品质和监管等细节,而被忽视的恰恰是精益生产方式得以存在和发展的保障。
尽管不能因为有“召回门”就对精益生产方式全盘否定,但是也必须正视这种生产及管理方式给丰田带来的困境。
精益生产应该是将质量监管、品质监管、效率监管等贯穿于生产过程的始终。
但是随着零部件通用平台的发展,利益追求似乎超越了对品质的掌控,丰田生产方式在成本、利润、竞争等多重压力的共同作用之下,逐渐偏离了原来的轨道,这是大家都不愿看到的结果。
3.风险评估——零部件通用的成本控制模式
丰田汽车快速扩张的主要方式是在海外直接设厂生产。
在市场竞争与追逐利润的双重压力下,丰田汽车尽最大可能压缩生产成本,措施之一便是直接在当地采购零部件,并形成整车生产与零部件供应商专业化协作的关系,逐步搭建起零部件的通用平台,即在不同级别的车型上采用相同零部件供应商,建立全球化的零部件供应体系。
企业与供货商的这种专业化协作,利于他们共同面对市场,降低成本。
在过去的5年里为丰田节约了100亿美元,保证了丰田近年来利润额的持续上升。
也正是在他的这种成本控制模式之下,丰田汽车才以低成本优势赶超美国通用。
但是辉煌的背后,却隐藏着
相当大的风险。
为尽可能的压缩成本以获取高额利润，丰田大量使用低价位产品的供货商,因此产品质量难以保证。
一个小部件的失误,使得一系列使用同种零件的汽车受到牵连。
据外电报道,这次大范围召回的部分车型,如汉兰达、卡罗拉、凯美瑞、RAV4等所使用的油门踏板均是由美国印第安纳州的零件生产商CTS公司独家供应的,足以说明该零部件通用平台的先天不足。
当前汽车产业已经逐步实现全球化的生产与经营,产业分工越来越细、产业供应链越来越长,竞争越来越激烈。
为降低成本、提高市场占有率,除了改进自身技术,加强内部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成为各大车企的重要选择。
而汽车厂商在此过程中,面临的首要问题就是对分布于全球范围内的零部件供应商进行质量监督与控制。
丰田危机告诫我们,整车生产企业与零部件供货商的紧密合作关系，零部件通用化是一把双刃剑,在为企业降低成本、带来可观利润的同时,也会使企业置身于潜在的危险之中。
在利用全球性的生产、供应网络发挥规模经济优势的同时,任何企业都要恪守“质量第一”的生命线。
只有这样,企业才会在激烈的国际竞争中真正立足。
4.信息沟通——突发事件应急处理机制不足
此次由召回演变为危机的另一个重要原因,是丰田高层处理危机的态度。
丰田汽车的刹车失灵、高速暴冲等问题早就见诸媒体,但这似乎并没有引起丰田公司高层领导的重视。
201X年8月美国的丰田车主一家四口亡于车祸,丰田公司于两个月后才迫于美国政府和公众压力作出回应。
即使丰田汽车开始大规模召回,公司总裁也没有立即现身,这显然不符合危机处理的“速度第一”原则。
丰田汽车之后又因油门踏板、刹车系统有问题大批召回,危机已经愈演愈烈。
直到今年1月30日全球召回540万辆汽车后,丰田公司才认识到问题的严重性,公司总裁丰田章男才首次在达沃斯世界经济论坛上道歉。
对丰田公司来讲,事情发展到现在这个结果是出乎意料的,而这又恰恰是丰田管理层最初采取的回避态度所招致的恶果。
面对一系列汽车质量和安全问题,他们没有主动、积极面对,而是一拖再拖,“质量第一”、“顾客至上”成了空话。
危机发生后,消费者首先关心的是企业的态度。
如果企业能够站在受害者的立场上表示同情和安慰,勇于披露信息和承担责任,主动向消费者致歉，便很容易赢得理解和信任。
丰田公司最初犹抱琵琶半遮面的态度无疑是作茧自缚,导致其陷入70多年发展史上最为严峻的品牌信任危机。
“召回门”事件对我国企业的启示
通过丰田事件，中国企业应该吸取以下教训。
（一）树立“循序渐进”的控制文化
企业的长远发展要有正确的理念。
丰田汽车创造了精益生产的理念，但在疯狂扩张的背后，却丢掉了精益生产的实质。
丰田的快速增长已经超出了自身管理结构所能承受的限度。
在企业的发展扩张中，不仅要重视传播技术，更要注重管理理念的确立和跟进。
再先进的技术，如果没有正确的理念作统领，是不会为企业带来长久的利润的。
企业在发展壮大的同时必须树立和培养积极向上的价值观和社会责任感，树立现代管理理念。
（二）突出“重视质量”的风险意识
丰田此次大规模的召回事件告诫我们以牺牲产品质量和安全为代价换来的产能扩大、成本降低和利润提高，是不能支撑企业长远发展的。
当产品质量遭受广泛的质疑，召回频发时，一切的降低成本、追求利润都是空话。
磨刀不误砍柴功。
目前，中国汽车市场正飞速发展，国内车企纷纷制定了雄心勃勃的增产计划。
希望国内车企以丰田召回事件为戒，切实确保产品质量，生产出真正质优价廉的汽车。
一向以质量稳定著称的丰田汽车却遭遇了质量瓶颈，令人深思。
我们在学习经验的同时，更要善于总结教训，以便警示我们的企业在源头上把好质量关，把隐患消除在产品出厂之前。
现在，国内企业正在进行积极的国际扩张，正处在从“中国制造”向“中国创造”进行转变的关键时刻，更应该在产品质量上下功夫。
忽视质量的“中国制造”，不仅难以立足国内，更谈不上走向世界，完成“中国创造”的转变。
丰田汽车的“召回门”，应该成为我国产品走向世界的前车之鉴。
（三）采取符合国情的质量控制活动
学习发达国家先进的生产技术和管理经验是有必要的，但在学习过程中不要忘记我国的国情，否则很容易“水土不服”。
前几年我国企业盲目地上ERP、“精益生产”等管理项目，其结果是多数企业以失败而告终，浪费了宝贵的时间和精力。
我国的企业要善于总结国外企业的经验和教训，立足我们的国情和国策，而不是一味的盲从，
篇二：
内部控制案例分析
中信泰富事件
根源：
内控制度的漏洞，中信泰富对风险没有合理估计，对权力没有有效监督，在信息披露上又严重违规，结果导致内部控制系统漏洞百出。
控制环境分析：
（1）法人治理机构不健全，董事会职能虚化。
有关外汇合同的签订未经过恰当的审批，而且其潜在的风险也未得到正确的评估。
（2）重大决策缺乏科学性，民主性。
（3）内控失败后补救措施有限。
风险评估分析：
追求杠杆交易的高利润，忽视风险。
中信泰富在签订澳元期权合约之前，对澳元外汇走势没有做科学评估，盲目进行交易。
泰富进行外汇交易不只是为了对冲风险，而是为了谋取暴利。
控制活动分析：
授权有问题或是涉及欺诈。
董事会对公司的重大决策缺乏责任和监管。
于财务董事未遵守公司政策，公司本已设立的双重审批制度也未能组织事件发生，说明中信泰富已有的内部控制环节形同虚设，对高管人员的约束的制度和力度欠缺。
信息和沟通分析：
（1）内部信息不流畅。
（2）对外部信息不敏感，风险控制策略很有问题，管理层对投资市场信息的敏感程度明显不足。
（3）不能遵守法律法规的要求及时披露相关信息。
（4）会计信息未得到充分体现。
监控分析：
自身内部监督却没有合理有效地设计和落实，透明度不足。
教训与启示：
内部控制及其信息披露对于任何一个公司都是极为重要的。
1．从企业自身的角度看
（1）必须建立和完善风险控制机制，健全公司治理结构。
（2）内部控制是公司治理的重要体现，也是向投资者，公众和政府等传达管理层管治，经营理念的重要渠道。
（3）加强信息与沟通在内控中的地位，建立良好的信息沟通与披露的平台。
（4）提高管理者的内部控制意识，将风险控制升华为企业文化
（5）借鉴国外先进经验,实行“控制自我评估”，加强自我监督。
2．从政府监管部门的角度看
（1）相关职能部门要做好国企和国有控股企业风险控制的监管。
（2）相关职能部门要加强对企业信息披露的监管。
（3）形成问责文化，加大对问题企业的管理层的处理力度。
新老巨人内部控制对比
根源：
内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。
老“巨人”的衰落：
战略与经营目标确定：
全面冒进的多元化战略方向失误，没有采取有效措施稳定原有产业和已有项目。
风险控制与监督：
缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。
同时子公司的财务管理也不同程度地失控，坐支货款、资金流失严重。
集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
信息与沟通：
没弄清消费者的真正需求，仅依靠广告宣传，但产品效果不佳。
缺乏沟通的个性和危机处理能力，老“巨人”始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话，老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。
新“巨人”崛起：
战略与经营目标确定：
新“巨人”业务的发展强调安全，第一个项目做成功后，再考虑做第
二个项目，一点点往前推进。
风险控制与监督：
新“巨人”最在乎的事情，就是公司的现金流和时刻保持财务健康。
锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流量开始的。
倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化。
信息与沟通：
专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯准中小城市及农村市场，是史玉柱坚持的营销理论。
启示与反思：
（1）在公司治理和经营管理中，必须秉承“制度先行，内控优先”的理念，依靠内部控制的保驾护航。
（2）量入为出，专注主业。
（3）成功的企业需要有危机意识，随时防备可能的财务风险与经营风险，而始终保持充沛的现金流，是控制财务风险与经营风险的关键。
（4）确立需求导向，充分关注目标消费者，仔细琢磨并认真满足消费者的需求，打破陈规。
法兴业银行事件分析
1.交易员使用多种手段逃过监管，伪造银行记录，使用伪造账户，涉嫌计算机系统欺诈。
2.超出职权范围进行交易的现象在科维尔的部门相当普遍。
3.监管不严，缺乏相应的财务危机意识。
“只要我能盈利，我的上司就会对我的交易手段和交易金额睁一只眼闭一只眼。
”
4.内部控制体系脆弱，银行和整个安全系统有着无法推卸的责任。
启示：
从次贷危机到法国兴业银行欺诈案，事实表明即使在金融市场高度发达的西方经济体，如何进行内部控制，如何进行风险管理也依然是一个重要课题，其制度要达到完善水平“还有很长的路要走”。
中航油事件分析
根源：
积弊已久的国企公司治理问题，即内部控制问题。
控制环境分析：
（1）股权结构中，集团公司一股独大，股东会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一，最终发展成由经营者一人独裁统治。
（2）法治观念淡薄，没有对外披露期货交易将会导致重大损失这一重大信息。
（3）管理者素质方面，陈久霖有很多弱点，最明显的就是赌性重，其次是盲目自大。
（4）企业文化方面，国企外部监管不力、内部治理结构不健全，尤其是董事会虚置、国企管理人过分集权。
风险评估分析：
（1）集团公司竟没有阻止其违规行为，也不对风险进行评估，由部门领导、风险管理委员会和内部审计部组成的三层“内部控制监督结构”形同虚设。
（2）控股股东没有对境外上市子公司行为进行实质性控制，既没有督促中航油新加坡公司建立富有实际效力的治理结构，也没有做好日常的内部监管。
控制活动分析：
（1）“事实先于规则”，成为中国航油（新加坡）在期货交易上的客观写照。
（2）中航油的董事会形同虚设。
信息与沟通分析：
中航油（新加坡）通过做假账欺骗上级。
监督分析：
（1）中航油（新加坡）董事兼中航油集团资产与财务管理部负责人李永吉身为董事，没有审阅过公司年报。
（2）由于监事会成员绝大多数缺乏法律、财务、技术等方面的知识和素养，监事会的监督功能只能是一句空话。
而内部审计平时形同虚设，这种监管等于没有。
中航油新加坡公司违规之处有三点：
一是做了国家明令禁止做的事；二是场外交易；三是超
过了现货交易总量。
我国内控环境发育不成熟主要表现在以下方面：
1、受计划经济体制的长期影响，国企经营管理的理念并不成熟。
2、相关法律法规的不协调、不完善。
3、外部监督的乏力使企业缺少健全完善内部控制的压力。
4、企业内部治理结构不完善，所有者缺位。
5、人员职业道德素质不高。
6、监管乏力，国企内部控制制度形同虚设，执行不力。
启示和建议：
（一）管理层更应关注企业存在的整体风险，而非一些细节控制
（二）管理者也应该成为内控的对象
（三）国际市场竞争需要建立一套完整的风险管理系统
（四）对策
1.政府在实施政府监管过程中必须将内部控制制度建设作为一项重要内容
2．区别不同类型企业建立符合自身特点的内部控制系统
3.完善国有企业内部治理环境
①采用授权控制方式解决所有者缺位问题
②确立董事会在内部控制框架中的核心地位
③积极发挥内部审计的监督作用。
④要增强企业风险意识，设置风险管理评估机制。
篇三：
内控失败案例整理
TCL收购的汤姆逊彩电，后来才发现原来那个企业连年亏损，原因是资产评估不到位，最后宣布并购失败。
TCL-汤姆逊并购成TCL负担——不可忽略的“专利市场有效期”。
201X年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：
“公司合并后，仍将会沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美以汤姆逊原有的RCA品牌为主。
同时，并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发队伍，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。
”然而，这个说法会让局内人颇为疑虑，因为汤姆逊的名头虽然是全球领先的消费电子类生产商，但专利许可却是其四个主要业务方向之一，一个经营专利许可的企业，怎么会把诸多专利拱手送人？
这个问题，在201X年8月公布TCL201X年上半年年报的时候就明白了。
TCL指出：
“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致。
201X年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。
”也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术并不多。
三鹿
三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三位。
但在全球性原奶危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。
1998-201X年，我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。
三鹿集团盲目冒进的结果，是欲速则不达。
巨人集团（投资多元化过于急，风险控制失效。
筹资未申请银行贷款）
1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。
在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。
董事会被架空：
史玉柱在检讨失败时坦言：
巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。
董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。
而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。
1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。
史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。
但他不仅没有采取有效措施（例如：
与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑）稳定发家产业和已有项目，而且齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。
为了在房地产业中大展宏图，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。
而从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间。
老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款。
全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张，又未赢得银行的支持，在资金链上难以为继，于是采取“拆东墙补西墙”的做法，将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设，生物工程连维持正常运作的费用都不足，结果是多元化经营变成了最糟糕的多元化失败。
史玉柱将主要原因归结为全面冒进的多元化战略方向失误，例如先后开发出的服装、保
健品、药品、软件等30多类产品，最后大多不了了之。
有了惨痛教训的史玉柱意识到，发展速度太快、负债率很高的公司容易出事，投资产业需要慎重考虑三个条件：
首先判断它是否为朝阳产业；其次是人才储备够不够；还有资金是否够。
目前的现金是否够；如果失败了是否还要添钱，如果要添钱是否准备得足够多。
巨人总公司下属巨大的销售网络，并且放任其注册分公司。
老“巨人”的监审委总裁李敏指出，总公司对子公司不同程度地失控，子公司坐交货款、财务流失严重：
财务账本不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收账款已结账，但仍挂在账上；有些人胆子更大，严重侵占公司财产。
监事会主席周良正指出，如何维护集团财产的安全已是当前刻不容缓的事情。
例如减肥食品“巨不肥”带来的利润被当成“最后的晚餐”，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
而属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，浪费严重、债台高筑，至1996年底累计债务已达1亿元，且相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的。
当年，脑黄金销售额为5．6亿元，但烂账却有3亿元多。
资金在各个环节被无情地吞噬，也是资金链断裂的导火索。
齐鲁银行巨额存单伪造案“案件的基本原理是：
该业务经理与刘济源勾结开具了有瑕疵的存单，将该存单抵押贷款，贷款获得的现金再去存款，循环往复，以
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