现场管理与改善要点之二.docx

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现场管理与改善要点之二

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现场管理与改善（要点）之二通用模板

Managementofalloperationsinthebehaviorandmanagement,andrequirememberstoabidebytherulesorguidelines,soastoplaytheroleofthecompanyteam,getthetrustofpartners,winbusinessopportunities.

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现场管理与改善（要点）之二通用模板

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本管理规范文档可用在标准化管理中规范所有操作的行为和管理，并要求成员一起遵守的规章或准则，从而发挥公司团队的作用，得到合作伙伴的信任，赢得商业机会。

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　　现场管理与改善（要点）之二

　　三.现场管理十大项目之三：

品质管理

　　1.ISO9000系列能造就一流品质吗?

　　适合各行各业的、纲领性的标准，其实施效果完全取决于实施人对内容的理解!

在具体问题上可操作性差，直接导致ISO9000在国内大部分企业实施效果大打折扣!

　　2.现代品质管理体系（MQM）

　　MQM（ModernQualityManagement）体系的构成

　　现代品质管理体系由3大系统：

全体系统、工序保证系统、检查系统的共28个项目组成，全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。

（1）全体系统

　　项目1：

品质方针和品质目标

　　◇从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或各部门展开。

　　◇分别分析顾客投诉、工序内、外购的不良，对目标设定和弱点部分要作为重点进行活动

　　◇全员理解、实施、维持，在各部门展开（谁、何时、根据什么、怎样。

。

。

。

）

　　项目2：

责任和权限

　　◇作为经营者，为了保证品质，重要的是要明确各部门的职能和责任权限。

　　◇编制组织机能图，明确内部品质稽查部门，明确责任与权限

　　项目3：

品质体系

　　◇品质体系里，为了保证品质，要用品质保证体系图

　　表现出从生产准备阶段到量产阶段的日常管理中何时由哪个部门做什么工作。

　　项目4：

品质文件管理

　　应管理的品质文件一览表，明确编制、审查、认可权限，及管理方法（期间、废弃、发放对象）

　　项目5：

品质记录管理

　　为达到品质要求及确立品质体系的有效运用，需要明确品质记录的管理对象，及管理方法。

　　项目6：

内部品质监察

　　◇内部品质监查是为了将潜在的体系问题表现出来，并进行预防。

　　◇实施部门、确认项目、频度、纠正

　　项目7：

管理项目

　　明确公司、部门各级单位品质关联管理项目，并跟踪其推移变化。

　　项目8：

品质改善

　　培训骨干，激发活力，构筑发现问题及不断提升改善水平的机制。

　　项目9：

4M变更管理

　　◇明确4M的变更范围：

　　·作业者的变更：

新入、缺勤、调动、退职等

　　·有关设备的变更：

机器、装置、模具、工装夹具、计测器的购入和变更

　　·材料、零件的变更：

设计变更、生产厂家变更等

　　·方法变更：

条件、工序、工法、场所、生产线等

　　◇明确4M发生变更时的联络方法

　　传递途径、认可途径、认可后的各部门对应方法，区分变更品的批量的识别方法。

　　◇明确变更品的品质确认方法

　　·明确变更后的验证项目、验证期间（批量数或个数），实施评价，

　　·第一个批量时，规定担当部门或担当者，到场评价，明确问题点并跟踪改善。

　　◇配套厂4M变更管理

　　项目10：

异常发生时的管理

　　◇发生品质不良的管理：

仅是口头指示，易造成作业结果的混乱，所以异常发生前后的对象个数、作业方法、使用工具、作业时的考虑事项、确认项目要在文件中明确地指示。

　　◇作业中断时的管理

　　要尽量避免作业中断时（离位时）、归位后判断错误

　　◇工序准备阶段的试验品管理：

采用记号笔、标签、放入红箱内等手段加以识别、以防混入。

　　◇零件、半成品、成品落下时的处理规定：

不要自己评价、判断，应得到检查区或品质责任人的确认。

　　◇紧急加工时的预防管理：

明确紧急加工的定义，紧急加工时，监视作业内容，及其他决定事

　　项的遵守情况。

（指定工装夹具的使用、作业状态、检查个数、检查频率、识别等）

　　项目11：

预防处置

　　针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，制定纠正处置规定（客户投诉处置、防止再发）

　　项目12：

外协管理

　　在监视每日品质实绩，开展个别纠正措施的同时，根据月间品质情报，对品质最差供应商要展开品质向上活动。

　　项目13：

量产性评价

　　◇确认生产准备时计划的资料、计测器、工装夹具是否全部完成。

（作成检查清单）

　　◇确认、评价每个工序的品质保证能力。

　　根据过去的失败事例，作成检查清单。

评价各工序的品质保证能力，发现潜在问题。

（2）工序保证系统

　　项目14：

作业指导书类的编制

　　◇明确制定时的规定。

简单的作业有图纸就可以。

　　◇必须包括以下项目：

工顺、加工条件（加工方法）、材料、零件管理要点、使用设备（计测器、工装夹具）等（作业指导书、加工条件表、工序作业要点表）。

　　项目15：

作业指导书类的改定

　　作业指示书要经常保持最新版。

必须明确何时、怎样修改及废除。

　　项目16：

作业的实施

　　◇根据标准进行作业（作业标准要处于作业者任何时候都能看见的状态。

。

。

明确放置场所）。

　　◇保留重要工序的作业记录

　　项目17：

再生材料的管理

　　再生材由于其特性劣化，若混合比率高会直接影响品质、安全规格，所以有必要决定混合比率和混合方法。

　　项目18：

设备和工装夹具的管理

　　◇明确机械性应力弱点部分、易变化位置、不稳定位置，为预防发生不良，要对治工具进行预防保养管理。

　　◇明确日常点检项目、定期点检项目、点检频率或维修频率（点检指导书、点检记录表），异常时的处置规定。

　　项目19：

批量的管理和识别

　　◇明确长期库存的处置方法（判断基准、管理方法、再检规定）

　　◇明确不适合品（不良品）的识别、半成品识别、多余零件识别、设计变更品识别、特采品

　　识别方法

　　项目20：

工序过程控制

　　◇明确既有工序管理水准

　　◇研讨如何改进工序管理水准，提升品质保证水平

　　（3）检查系统

　　项目21：

检查点的设定

　　从购入品的进厂到组件、零件的出厂、要明确怎样设定各检查点。

各检查点的实际标准中决定检查对象和检查方式，有必要将零部件的生产流程和各检查点的情况用流程图的形式简单明了

　　地表示出来。

　　项目22：

检查规格书的编制

　　由于检查规格书的编制担当者不同，为了避免因经验和知识对设定项目的认识程度产生差距，要规定检查项目选定基准和选定方法，并反映到每个加工对象品的易产生偏差项目的项目选定一览表，和检查规格书的编制标准中。

　　项目23：

检查规格书的改定

　　作为检查的基准的规格书要经常保持最新版，设变情报、暂定指示、品质情报、工程变更等内容要反映到检查规格书中。

　　项目24：

检查严格度的调整

　　量产品根据工程的稳定性来判断是否消除检查项目或调整检查严格度。

　　项目25：

检查状态

　　为避免因检查员不同而对检查项目、检查数量、方法产生差异，要按照各检查点制定的检查规格书实施检查，并应在各检查实施标准中进行规定。

　　项目26：

批量的管理与识别

　　◇明确检查的批量构成对于发生品质问题时的追溯非常重要，有必要在检查实施标准中确定批量构成，保留记录。

　　◇识别管理体系对于防止未检查品、不合格品流到下一道工序，防止不合格品和合格品混入非常重要。

　　项目27：

检查设备的管理

　　使用精度不准确的计测器测量，品质也不能保证。

因此测量工具的精度点检很重要，应制定并实施日常点检和定期点检的标准及异常时的处理规定。

　　项目28：

安全规格零件的管理

　　生产厂家对产品的质量负有责任，特别是安全规格零件，公共机关对此监查很严格。

因此，有关安全规格零件的实施项目要用一览表的形式明确表示，并有必要制定包括情报、证明书的处理流程、确认方法、记录及其保管期间的标准。

　　MQM体系说明

　　现代品质管理体系由3大系统：

全体系统、工序保证系统、检查系统组成。

全体系统包含13个项目，工序保证系统包含7个项目，检查系统包含8个项目。

每个项目又有子项目，如检查系统中的项目22：

检查规格书的编制，其子项目有9个：

（1）明确检查规格书的构成。

　　各检查点（IQC、工序内、出货）检查规格书的名称及构成。

　　（例）来料检查：

来料检查规格书、检查图纸、检查履历表。

（2）明确检查规格书的编制对象和部门。

　　编制对象由机种（制品）或时期表示，明示由哪个部门编制。

　　（3）明确检查项目的设定方法。

　　选定基准和选定方法（检查项目选定表）。

　　（4）明确检查方式、检查水准、AQL的决定方法

　　方式：

抽检JIS-Z9015

　　水准：

初期为一般水准（Ⅰ）以上。

　　AQL：

欠点分类与设定AQL。

　　（5）明确测量工具的选定。

　　选定基准和选定方法（测量工具选定目标书）。

　　（6）明确指示检查方法。

　　步骤、检查方法中变化的项目。

　　（7）明确检查规格书的编制和注意点。

　　按照规格书的格式、制定编制指导书。

　　（8）明确检查规格书的编制、审查、认可权限。

　　谁、何时、怎样做（盖章）。

　　（9）明示主顾的认可。

　　向主顾提出，意见统一后要认可盖章。

在哪里、何时为止、怎样做。

　　全体系统

　　构筑品质保证体系的基础，同时建立不断进行品质改善的机制。

　　工序保证系统

　　对生产部门的生产过程进行品质管理;良好的过程，一定会产生良好的结果，因此通过提高过程管理水平---提高工序管理水准，进而提升生产过程的品质保证水平。

　　检查系统

　　对整个品质保证体系的重要项目之一的品质检验的实施进行了明确的要求，确保品质检验能正确地及有效地得以执行。

　　启示：

有系统性的细致的项目，加上正确的方法及认真的工作态度，良好的品质自然产生。

　　3.何为「有效」的对策

　　一般工厂中常见的“对策”：

　　◇加强教育，提高员工责任心

　　◇加强员工品质意识

　　◇每错1件，罚款5元

　　◇螺丝松脱，上紧螺丝

　　◇。

。

。

。

。

。

　　有效的对策：

　　◇新人教育时，··方面教育内容进行··修正

　　◇机种（品种）更换时，重点工程处揭示实物

　　◇调整作业顺序（1人→2人）

　　◇限制摆放高度（限高1.5M）

　　◇愚巧化等等

　　启示：

有效对策的制定有时是有些难度，但一定要认识到以上这些绝不是有效的“对策”。

　　4.「无意识差错」的产生及防止

（1）「无意识差错」的定义

　　·何为「无意识差错」

　　长时间重复作业中，因注意力不集中导致的无意识的差错

（2）「无意识差错」的防止

　　·何为「愚巧化」

　　愚人也能像巧匠一样做好事情

　　·怎样实现「愚巧化」

　　装置化（完全排除）;自己能发现（作业方法改善）

　　启示：

仅仅要求部下要“小心，注意”是远远不够的，管理者必须制定良好的工作流程、工作方法

　　5.品质保证的3个阶段

　　产品的形成过程：

　　市场调研→开发设计→设计试作→小批量试生产→评审→批量生产→检验·检验保证

　　·制造保证

　　·设计保证

　　6.如何进行过程控制确保优良品质

（1）避免失误的5个原则

　　①取消此作业

　　②不要人做

　　③使作业容易化

　　④检查

　　⑤降低影响

（2）工序之品质保证的4级水准

　　水准D：

无检查项目

　　水准C：

检验出不良（作业员检验）

　　水准B：

不流出不良

　　水准A：

不产生不良

　　1.统计的品质管理

　　美国品管专家戴明博士：

　　“注重工作绩效，尤其是透过统计方法来管理品质，是日本的产品品质优异之所在，任何国家除非学会了这一套统计方法，否则很难与其匹敌。

”

　　案例：

避免迟到的解决方法

　　A先生是个上班族并开车去上班（8:

30开工），他每天在同一个时间离开家。

但有时候很早到达，有时恰好8:

30到达。

有何好的办法避免可能发生的迟到呢?

　　2.杜绝差错的产生：

配料生产方式

　　篇2：

现场管理与改善（要点）之一

　　现场管理与改善（要点）之一

　　一.一流现场管理体系

　　1.构筑一流现场管理体系的基础与十大项目

　　2.基础1：

正确的现场管理意识

（1）制造业生产管理竞争重点分析

　　◇卓越的生产活动日益重要

　　生产活动与企业的经营目标有密切的关联。

生产企业如果不够强壮的话，将无法在国际市场中竞争。

虽然卓越的研究开发可使新产品进入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才能立足于市场。

　　◇高枕无忧的年代已经过去

　　启示：

不断改善、追求卓越的企业才能永续经营。

（2）现场管理的基本理念

　　◇现场、现物、现实

　　◇正确的意识及正确的工作方法

　　◎不当的管理意识：

　　·只要认真，工作就能做好。

　　·熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）。

　　·按计划完成生产就行（没有不断改善的意识）

　　·5S没有生产重要

　　◎不当的工作方法

　　·靠威胁部下，让他们全力地去工作。

　　·不知如何借助无形的压力激励部下。

　　·贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决问题

　　◎正确的现场管理意识

　　（3）中国企业急需进行的“四化”

　　◇企业文化

　　◇管理细化

　　◇作业标准化

　　◇管理动态化

　　（4）造就一个优秀的团队

　　◇管理者的分类

　　上君：

尽人之智中君：

尽己之智下君：

尽己之力

　　◇管理就是开发「人财」

　　管理者主要工作是培养部下的工作能力及激发其工作欲望。

　　创造一个「三赢」（自己、部下、公司）的局面

　　二.现场管理十大项目之一：

经营管理

　　1.整体工作的推进体系

　　方针计划→管理项目及目标→月度报告→成果总结→半年综合报告→成果揭示与发表

　　2.方针计划的展开（附1）

　　董事长方针计划→部长（经理）方针计划→班组长方针计划

　　3.管理项目

　　现场管理者管理什么?

　　如何评价你的成绩?

　　◇管理项目：

可以把握工作状况的参数

　　例如：

不合格率可以做为把握不合格状况的参数，对于降低制造工序内不合格这项工作来说，不合格率就是一个应该管理的项目

　　工作管理项目现状目标

　　降低不良成本·不良品金额12万/月均半年内30%↓

　　·不良品率5%半年内2.5%

　　提高生产效率·平均产量/小时50个半年内55个/小时

　　·流水线线速（节拍）半年内8%↑

　　强化安全管理·不安全系数75%50%

　　启示：

使用可量化、结果型的管理项目

　　◇管理项目推移图：

将管理项目具体内容的变化用推移图的形式表现出来。

　　通过管理项目推移图把握管理状况变好?

变坏?

　　仓库日常管理项目例：

　　◇零件库存周转天数=（月末在库金额/次月使用金额）*月工作日

　　◇盘点帐物不附率

　　◇月人均提案件数

　　◇人均物流作业量

　　仓管部账物不符率推移图

　　只有明确各部门的管理项目，干部们才不会只为“上司”、“老板”工作，而是为“管理项目”而工作。

这样，老板、上司有了能进行客观评价地基础，而且各级管理者们无须为了给老板、上级做样子看而费尽心机，使管理项目向好才是其要全力以赴的事情

　　4.静态管理与动态管理

　　每天进步一点点!

　　5.目标

　　目标设定的SMART原则

　　★Specific:

目标要明确清晰

　　★Mesureable:

目标要可量化

　　★Attainable:

目标要有可达性

　　★Relevant:

目标要组织与个人能结合

　　★Time-Table:

目标要有时程

　　启示：

没有管理项目的工作是空谈，没有目标的工作是懒惰

　　6.报告与例会（附2）

　　晨会报告、部门月报、改善专题月报、期末工作报告、有的人不被要求就不报告，但报告应是主动进行的。

主动报告可密切上下级关系，可从上司那里获得更多的情报，可以得到上司正确的评价，更可加快自己的成长。

　　启示：

◇定期报告既是向公司高层展现自己工作成绩的机会，又能对自己产生一种压力和动力，有利于自我快速成长。

　　◇有计划、控制管理项目、瞄准目标，加上报告，将有效地推进你的工作。

　　工厂中常用的管理项目

　　分类序号项目计算公式

　　效率

　　（P）1生产率产出数量/总投入工时

　　2每小时包装数包装总数/总投入工时

　　3日均入库数量实数值

　　4日均出库数量实数值

　　5日均检查点数实数值

　　6日均装车数实数值

　　7日均卸车数实数值

　　8总标准时间各工序标准时间之和

　　9流水线节拍（品种不变）

　　品质

　　（Q）1工程内不合格率工程内不合格数/总数

　　2一次合格品率一次合格品数/总数

　　3批量合格率合格批数/总批数

　　4进料批量合格率合格批数/总批数

　　5客户投诉件数实数值

　　6不良个数率返品个数/来料个数

　　*10★6（PPM）

　　7内部投诉件数实数值

　　8内部投诉数量实数值

　　交期

　　（D）1延迟交货天数实数值

　　2完成品滞留天数完成品平均在库金额/

　　月平均销售金额

　　3按期交货率按期交货批数/应交货批数

　　4总出货量实数值

　　5各品种出货量实数值

　　6生产计划完成率按计划完成批数/总批数

　　设备1时间稼动率（负荷时间-停止时间）/负荷时间

　　2性能运行率有效运行时间/运行时间

　　3故障件数实数值

　　4平均故障间隔时间（MTBF）运行时间合计/停止次数

　　篇3：

现场管理效率改善：

定位管理

　　现场管理效率改善：

定位管理

　　“定位管理“是什麼

　　作為整理.整頓的狀況評價方法，聽說有一種叫“定位管理”的好方法。

請告訴它是什麼樣的方法呢。

　　1.定位管理的由來

　　所謂定位管理的方法是主人整理.整頓的狀態，以數值來表述它的方法，它是咨詢家青木龟男先生獨自開發的方法。

　　過去以來，整理.整頓的評價方法是含糊的，青木先生想到了一種把整理.整頓的評價要點放在東西的放置方式上來考慮的數值評價方法。

青木先生執筆著書名為>，現正由日刊工業新聞社在出版發行（在此介紹的內容是在青木式的基礎上思考加入了實際事務上的內容，某些部分有所變化。

再是與社會上所說“定位置管理”雖是相似的，但在數值表現點上概念是不同的）。

　　2.過去以來的整理.整頓方法的缺陷

　　過去以來的整理.整頓方法的有如下之類的缺陷：

　　1叫喊式的整理.整頓或者標語式的整理.整頓（單單口號就完了，沒有實際內容）。

　　2給（別人）看的整理.整頓（只是給（人）看的，沒有進行真正的整理.整頓）。

　　3規定期限的整理.整頓（在規定的時間內不能完成，於是就半途而廢結束）。

　　4是余閒時間的整理.整頓（要是閒著就做，忙的話就不做）。

　　5要做也可以的整理.整頓（說做也可以吧，而只是形式上假裝在做）。

　　6評價的人不同，評價也各種各樣（不是數值上的表現，而是感想或者感覺上的評價）。

　　3.為什麼整理.整頓沒有順利進行呢?

　　工作場所的整理.整頓沒有順利進行的話，有以下幾個原因：

　　1工作場所管理者（第一線監督者）的不關心，沒責任感。

（擔任工作場所的責任者不知道整理.整頓的真正意義，被本工作追從著認為整理.整頓等怎樣都行）。

　　2不把整理.整頓當作是工作（很多人不認為整理.整頓是工作，認為在工作時間以外隨便做一下就可以了）。

　　3由于結果不明顯，所以失去努力的目標）。

　　4整理.整頓評價的新方法：

提倡“定位管理”

（1）.整理.整頓就是工作（整理.整頓是工作重要的一部分，無論是在工作時間內做還是在工作時間外做，都要發津貼）。

（2）在工作場所的東西全部要規定放置的位置，並判定是按規定位置放，還是隨便放（在這里不應該有的東西就判定為“隨便放”）。

　　（3）計算“固定放置率”以%表示。

　　定位內的物品數150

　　定位率=在現場的物品數（例:

200=75%）

　　（4）實際事務上的定位管理的手法

　　定位管理在實際事務上的實施順序如下:

　　[順序1]作為成工作現場的定位區划圖（圖86-1）。

　　作成把工作現場分成幾個區劃的地圖。

工作現場面積以60~70m2為單位,區劃數以10~30個為目標。

　　[順序2]作為各區劃的明細表（圖86-2）

　　區劃明細票（區劃號碼NO.1）

　　1.乾燥机（洗濯剪子、簽字筆）

　　2.堅硬牢固度用品

　　3.用度品

　　4.櫥柜NO.6（染料規格資料、化學規格資料、JIS等）

　　5貨架NO.5（不同客戶燒杯OK色文件、燒杯完成部分文件、色樣）

　　6.貨架NO.4（接待文件、其他文件、試作品文件）

　　7.櫥櫃NO.3（染色指示圖系統資料、染色加工講座、其他資料）

　　8.貨架NO.2（NPST色樣、染色機相關資料、產品商品目錄、其他資料）

　　9.,貨架NO.1（染料技術資料）

　　圖86-2區劃明細表NO.1

　　在各區內放置的物品要登記在明細表中。

　　〔順序3〕定位放置管理用檢查表（圖86-3）作成，用“O”“×”來評價。

　　評價方法是：

物品在區劃內劃內的話，附O符號，或者未登記的物品在區劃內的話，就打×符號。

物品的位置要是在區劃內就不管。

　　〔順序4〕檢查表的記入一結束就以O符號數來計算定位率。

　　{順序5｝每周進行1次檢查，計算定位率，用圖表來表示看整理、整頓的好壞傾向。

　　在工作場所全體人員易看到的地方揭示圖表。

　　（工作場所名分析室）

　　區劃

　　NO.　月日

　　定位物名（代表名）1996年

　　06/91996

　　年1996

　　年1996

　　年1996

　　年1996

　　年1996

　　年1996

　　年

　　1文件○

　　2各种原稿×

　　3確定生產計劃文件○

　　4樣本冊○

　　5染色壺○

　　6母液瓶○

　　7洗濯用壺○

　　8染料計量用匙子×

　　9附屬零件○

　　10零件○

　　11剪子鉤針○

　　12被染物（線）○

　　13被染物（編織料）×

　　14樹脂管○

　　15紙管○

　　16藥品○

　　17透明膠帶○

　　18地面A○

　　19地面B×

　　20

　　評定點15/10

　　定位率78.9%

　　圖86-3定位管理用檢查表