非比寻常的经营之道.docx
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非比寻常的经营之道
非比寻常的经营之道
目前的现状是……
如果你仍然采用过去管理稳定时期日常工作的方式来管理变革，你将会面临许多严重的问题。
转变的时刻到了。
你现在面临的重大挑战包括：
l如何留住现有的优秀人员？
l如何保持员工高昂的士气？
l更为重要的是，如何超出管理层对你们部门的期望，取得更丰硕的成果？
可能人们向你提出了更高的期望，要求你用更少的资源在更短的时间内完成更多的工作。
这样做公平或者合理吗？
公平与否、合理与否都无关紧要，这是你目前所面临的事实。
生产效率需要所有方面的通力合作才能提高，你的员工可能感到恼火、迷惑不解、或者士气低落，但是仍然必须取得更大的成果。
起码，你必须达到要求的最低水平。
变革的压力是巨大的，变革时期会使你心烦意乱、伤透脑筋。
然而，正是在艰难困苦的时候，你才能大展宏图、有机会成长、发展和证实你自己的实力和价值。
这是一个使你成为公司出类拔萃的英雄的机会。
目前正值公司用人之际，真正需要你做出贡献。
而且，你会发现，转折和变革时期为你提供了充分发挥你的潜力的用武之地，你可以在你所在的部门内做出“惊天动地”的伟业来。
通常，公司对变革的管理并不完善。
处于管理层位置上的各级人员往往对变革的抗拒心理很重，反应过于强烈，而且过分拘泥于陈旧的管理习惯。
如果你能够按照本书提出的指导方针去做，就不会落入上述陷井中。
本书侧重于具体的管理步骤，如果采取这些步骤去从事你的工作，便能够在转折和变革时期做出巨大的成绩，极大地提高工作绩效。
如何适应变革，做变革的主人？
下面是对变革进行管理的方式。
（1）
做变革的实施者
在转折和变革时期，公司的一切工作都发生了极大的变化，与平时迥然而异。
例如，如果贵公司正在被兼并、并购、重组或者裁员，作为经理或者主管，你的职责发生了变化，必须承担一些新的职责。
你不仅要承担以往的职责，处理好日常事务，而且必须对变革过程本身进行管理，你的工作范围突然间发生了极大的变化，比以往更加复杂，职责范围也更加广泛。
而且，你还会发现，过去对下属的员工进行管理的习惯和日常做法现在行不通了。
现在的确是行不通了。
若要在这种条件下取得成功，你需要有灵活性和适应能力。
对此，你应该抱下述态度——作为管理人员，如果企业变革的速度快于你的转变速度，你就会遇到许多问题。
工作方式的转变要求你采取新的行为方式。
改变你的工作方式和工作重心，跟上周围事物的发展。
你必须适应新的情况。
成功的秘诀并非抖擞精神迎击变革，而是要放松下来，“随波逐流”，适应发展的潮流。
灵活多变是促进变革成功的钥匙。
（2）
不要放弃你的权力
面对公司的重大变革，管理者往往会更加举棋不定、畏首畏尾。
他们会变得更加小心谨慎，对自己的权力和决策范围心存疑虑，工作中常常会采取等待观望的态度。
他们放弃了自己的管理权，等待观望，看高级管理层是否将其归还给他们。
这种等待和观望的态度会降低你的工作效率。
切勿等待上级的许可才去行动，而要采取积极的态度，投身于公司的各项工作。
如果你等待上级明确地指示你何事该做、何事不该做，那么你在公司中的作用便会失去其动力。
你要授权给你自己。
如果你能够充满自信和权威地从事你的工作，上级和下属都会对你刮目相看。
“最好的防御方式就是进攻”，只要你能牢记这一条原则，就会保住你的前程，在事业的征途上无往而不胜。
（3）
采取积极的态度
作为管理者，你的态度决定着你所在的部门的工作氛围。
而且，你唯一能够完全控制的是你的态度。
事情一帆风顺的时候，人人都可能兴高采烈，喜气洋洋。
问题在于，在条件发生变化你作为领导者的能力受到严峻考验的时候，你能否经得住考验，担当起重任呢？
能否为下属起模范带头和表率作用呢？
你没有必要为了表现出积极的姿态，打肿脸充胖子，盲目乐观，无视现实，你应该把企业的变革看作是对自己的挑战，寻找机会改变现状。
（4）
给你的队伍清晰的前进指令
企业的变革常常会引起员工高度的动荡与不安，所以你的管理要尽量明确无误，避免模棱两可、含糊其词，另外，还要澄清“未知的事物”。
在这种时候，员工通常比较欢迎“事必躬亲式”（工作的安排要细致具体）的管理方式。
你应该考虑是否需要更加有条不紊地对下属进行管理。
换言之，你必须在管理中保证给员工明确详细的指导，分配职责和任务务必具体、清楚，不能笼统、含混。
此外，分配任务时应明确规定完成任务的期限和具体时间安排。
在企业转变和变革时期，你必须努力避免企业滑坡。
企业变革引起员工注意力的分散和困惑，管理人员应该帮助他们抓住重点。
如果你能够给予员工明确的指导，便可以帮助员工走上正确的轨道，减少生产率下降的可能性。
（5）
集中在短期目标上
企业组织的变革往往意味着你所在部门资源的损失，可能会失掉一些人员，需要你们做的工作可能比以前有更多也可能更少。
由于预算减少，从而使你们达到公司提出的要求越发困难。
极大地提高效率的途径是制定出明确的长远和短期目标。
这可以使你的员工取得最为可观的成效。
此外，有了明确的目标，员工就会不再沉湎于过去，而是放眼未来，为了公司的前途而努力工作。
如果你在这一阶段紧密围绕短期目标展开工作，就能取得更丰硕的成果。
制定长远的目标需要更多的时间和精力，也需要更多的猜测。
而且，目睹了短期目标的实现会使员工倍受鼓舞，受益匪浅。
他们的信心倍增，从而为公司这台机器恢复动力。
你应该着眼于制定季度、月份甚至一周的绩效目标，并将它们以恰当的方式传达给负责实现这些目标的人员。
这需要很大程度的公开性。
总之，务必将重点放在短期目标上，并毫不吝啬地及时给员工反馈，通报他们目标的实现情况。
（6）
设定清楚的优先次序
转变和变革会带来许多新的压力。
公司的某些工作重心可能要转移，你必须把这一切融合到你的具体工作中。
有许多人和许多问题需要你花费时间去处理。
叫得最响的人未必要得到你最多的关注。
管理人员很容易落入忙忙碌碌救火似的工作模式中，时间和精力都被没有回报的次要的工作所吞噬。
向员工委派任务时要不惜花费力气让员工牢记你的工作重点。
他们往往想当然地认为，最后一项任务最重要，并为之付出巨大的努力，牺牲了更重要、更有意义的工作。
周密的计划与组织在变革时期至关重要。
因为你根本没有足够的时间和精力去处理发生的所有的事情。
因此，你一定要抓好大事。
（7）
明确每个人的工作任务
在这一特定的时期，每一个人的工作职责都必须具体明确。
你不能想当然地认为所有的员工都明了劲该往哪里使，即使他们不问，即使他们似乎在朝着你认为的正确的方向迈进，仍然要进行检查，不能掉以轻心。
必须面对面地向每一位员工明确界定其职责，无论是对团队中的新员工还是老员工都要这样做。
必须保证所有的员工都了解他们的业绩标准，帮助每一位员工明确决定他们工作成败的几个关键的方面，并考虑以文字形式记录这些谈话的要点，你和员工各执一份。
一旦发现任何业绩滑坡现象，应即刻找出专门时间同员工一道重温上述记录。
（8）
做出变革的承诺……并将它（谨慎地）推销出去
负责任的管理者均应该敦促下属做好变革的准备，一定要牢记：
如果公司被兼并、并购，或者裁员，或者只是以某种方式被重组，在公司的生活会发生很大的变化。
你必须让员工明白这一点。
变革势在必行，而且将来还会变革。
你下属的员工可能会意识到这一点，尽管你宁愿不这样认为。
所以，要向员工做出变革的承诺……因为这是你能够实践的诺言。
事实上，你应该趁此机会在本部门内率先进行一些变革。
你必须明白，如果员工做好变革的准备、期待变革，就会比通常更加冷静地去适应变革。
作为管理层的一员，你还应该负责把“变革”推销给员工。
但是，这并不像商品推销一样，只是简单地将变革的益处推销出去，并对他们说变革将多么多么美妙等等。
必须让员工对变革有一个全面的了解。
通常，变革既有好的一面，也有不好的一面，两个方面都必须让员工知道。
所以，要让他们知道可以期待什么，应直截了当的告诉他们一切。
他们有权知道，也能够处理好，瞒得了一时，瞒不了一辈子，你不可能长久地愚弄他们。
要平等对待员工－这样才能保护你作为管理者的信誉，这在目前阶段也非常重要。
（9）
将妨碍变革的阻力曝光
可以预料，企业的变革会引起至少部分人的某种程度的阻抗。
从人的本性来看，可以预料有些员工不会心甘情愿地欢迎和支持变革。
克服阻抗的有效途径是放手让他们阻抗，把这种阻抗曝光。
然后，你至少可以对它进行分析，寻求克服的方法。
有些时候，你可以同员工摆事实、讲道理，详细说明变革理由和依据，加深他们对变革的认识。
他们越是对各种选择有深入的认识、明白其中的道理与利弊，就越能够全力支持变革。
与此同时，应该牢记这一事实，阻抗具有“诊断”作用，当员工的阻抗非常强烈的时候，事情是做不好的。
或许，你本人需要改变经营管理的方式。
你必须自问：
你是否为员工做出了表率？
是否你对变革的阻抗表现得过于明显？
或者，你或许需要向高层管理者报告，有些变革是行不通的。
从某种意义上讲，阻抗未必是坏事，或许，你可以把对变革的阻抗看成是诸如体温之类的身体的症状，它可以升高也可以降低，总会有意外事故——例如，员工辞职、生产率下降等等。
假如根本没有阻抗，或许这意味着你们的企业过于平稳，已停滞不前了。
（10）
提高要求
虽然最现实的做法是，不要期望他们会做出很大的成绩，但是必须向你的员工提出高要求，使他们努力、努力、再努力，直至使出全身的解数。
为什么要向员工提出高要求呢？
最显而易见的原因之一是，现在需要做的工作更多了；其次，在工作环境动荡不稳定的条件下，员工通常会进行一些思索，检讨自己个人的工作方式，对自己的事业与前途做出评估，从而思想更开放，愿意改变自己的工作习惯。
因此，必须抓住这一大好时机，促使他们做出更大的努力，高效率地投入到工作中。
事实上，如果员工整日忙忙碌碌，有许多工作去做，没有时间去为前途忧心忡忡，没有时间去回忆美好的过去，这对他们的心理健康和公司员工的士气有百利而无一害。
给员工规定的绩效标准和提出的工作目标应该有挑战性，但是要切合实际，不能超出现实条件许可的范围。
一定要努力为员工创造成功的机会，提出提高绩效的要求，但是不能好高骛远，制定过高的目标，使员工倍受挫折和失败感。
（11）
激励员工达到顶峰
重大的企业变革总会引起员工队伍的动荡与不安，带来人员的重新组合，也可能会打破“现状”。
作为管理者，你应该把这种重新组合看成是一种新的能量源，并充分地加以运用。
如果将这种动荡置于你的控制之下，你就能够将它导向建设性的方向。
化消极因素为积极因素，为公司“注入新的活力”，问题的关键是，你未必想要过分或者过快地使局面稳定下来。
人们的忧虑和焦虑水平无论多高，只要保持在合乎理性的范围之内，就可以用它来激励员工，极大地提高其绩效水平。
现在你是他们的注视点，这就是一种好现象。
从另外一个方面来讲，转折和变革带来的挫折和工作的压力可能太大，或者持续的时间太长，员工失去其工作的动力。
有些员工的工作干劲可能明显降低。
作为老板，你需要对这种松懈现象给予足够的重视，想方设法给他们加油、鼓劲、注入新活力。
作为领导者，你在部门中必须充当火花塞和啦啦队长的角色，激励员工不要松懈停顿下来。
而且，应该因人而异，采取不同的激励策略。
（12）
鼓励冒险和创新
企业正处于变革时期，无论是你自己还是你的下属员工都需要更加积极主动，为企业的振兴与发展出谋划策。
转变与变革往往是人们有一种不安全和不稳定的感觉，从而不愿意一同决策或者冒险。
你会看到，他们变得胆怯怕事。
无论是员工还是管理者都易于堕入徘徊等待的状态，他们采取的是四平八稳，无过便是功的态度，明哲保身。
不愿意积极主动地去工作。
每一个人都似乎宁可任何事情也不做、不犯错误，而不愿意做事却犯错误。
你可能会注意到，员工宁愿无所事事，也不愿意冒犯错误的风险。
如果你下属的员工对自己变革的能力有疑问，对分配给他们的新的工作职责和新的工作任务就会犹豫不决。
不会干脆利落地接受。
有些时候，他们由于对绩效的标准缺乏了解而变的过分小心谨慎和保守。
你应该向员工传达这样一种信息：
你容许他们犯错误，但是不容许他们懒惰。
换言之，要让你下属的员工知道，你并不期望他们把工作做得很完美，但是要求他们要有独立的思考能力，做事果断，注重行动。
（13）
不要事事亲力亲为
在企业变革阶段，作为管理者，你应该着重于有效的委派任务，其理由有二：
首先，通过委派任务，你能节省许多时间和精力去抓大事和重要的事情，否则就会分身乏术，穷于应付；第二，任务如果分配得好，会给员工一种参与感，使他们愿意承担变革的责任。
管理者自己也常常会感到不安全，员工则更加感到倍受挫折之苦，从而丧失积极主动的精神。
问题由此产生，形成恶性循环。
老板对工作的投入越来越多，效率却越来越低。
如果能够将各项工作合理地委派给员工去做，他们便会觉得自己对局面和事件的发展有更大的控制权，增强了他们的参与精神，使他们有一种新感觉，认为他们有更大的选择自由和影响力。
由于上述原因，他们可能对所做出的决策不再持抵触和不信任的态度，并全力以赴执行决策。
（14）
创造支持的工作环境
处于良好工作环境中的人更愿意接受变革。
给员工带来心理安全的工作环境使下属更乐于冒险，乐意尝试采用新的工作方法。
如果员工感觉受到威胁、有不安全感或者感到易受伤害，他们便会越来越胆怯，拒绝发表自己的看法和意见，工作也更加小心谨慎、畏缩不前。
坦诚地讲，也更有可能失败。
因此，应该把重点放在员工行为的塑造上，而不是对其评头论足，做出评判。
要当一个好的教练而非法官或者裁判。
工作中要多表扬，少批评，只要员工的行为方向正确。
就要给予积极的强化，而不是等到他们把事情做得很完美了才给予表扬，要为员工提供宽松的工作环境。
促使他们练习运用新的技能和工作方式，而不心存芥蒂，感到你和你的同事在对他们的行为做评判或者主观评价。
要鼓励员工积极尝试，积极提问，不能让他们有愚蠢或者不胜任的感觉。
作为老板，你的一举一动都被员工看在眼里。
记在心里，他们很快就能看透你的立场与态度。
他们能够通过观察别人失败后或者未达到要求时所发生的事情判断按照他们的方式做事是否有安全保证……。
你所创造的工作环境必须多给员工以鼓励和肯定。
用《一分钟管理者》中的一句话来说就是，你应该“发现人们做了正确的事情。
”这样才能为员工的发展和成长，为变革创造一种适宜的环境。
（15）
密切关注过渡期和变革
企业的变革会带来一系列新的问题。
可以肯定，假如变革非常复杂，还会出现一些波折。
通常，变革的开始阶段就象是迅速展开的故事。
在开始后的数月时间内，你需要密切关注你所在部门的工作情况。
为了将问题消灭在萌芽状态，保证员工不偏离主方向，必须对变革的过程进行密切监督和控制、并及时跟踪。
要经常检查确定变革的进展状况，确定公司新的工作方式是否行得通。
在这种动荡不定的条件下，员工的注意力难以集中起来，并非总是能听得很准确，给他们指导的时候，可能漏掉一部分甚至全部信息。
其绩效水平也可以下降，因为他们在这种时候的工作更无条理、注意力更容易转移、而且经常不能按时完成工作任务。
在转变和变革时期人们更有可能犯错误，更容易疏忽大意，漏做某些事情。
总而言之，在转折和变革时期一定要及时跟踪。
（16）
重整旗鼓，提高员工的士气
变革在有些时候会使某一部门的员工失去生机勃勃的活力。
精神死亡了，士气随之低落下来，员工疲于应付公司的工作，质量滑坡。
为什么在这种时候士气这样容易被削弱呢？
其原因有很多：
工作负担过重、工作压力、不安全感、无成就感、挫折、迷惑与彷徨等，士气问题迟早会变成绩效问题，人们变得麻木不仁。
他们只是当一天和尚撞一天钟，心不在焉，工作马马虎虎，穷于应付，生产效率降低。
至此，士气低落的负效应暴露无遗，而且代价格外沉重。
这是公司承受不起的。
假如你要提高员工的士气，必须关心手下的人员，让他们感到自己是有价值的，帮助他们找回自己的归属感。
即使是从事日常工作，也要让他们看出其价值和意义。
要用某项特殊的任务或者未来的使命将员工团结起来。
树立团队精神的方式有很多，其中有正规的团队建设活动（培训），也有非正规的方式，例如：
竞赛、T恤衫、晚会、标语和口号以及公司运动队等。
由于显而易见的和潜在的原因，员工的态度和整体的工作气氛很重要。
在你所在的部门里重新燃起热情工作的火焰吧！
（17）
提供更多的工作诀窍
任何人都不愿意失败，假如你的员工不理解正在发生的事情——或者假如他们感到力不从心，从技术的角度对自己应付公司变革的能力产生了疑问，他们可能对变革采取阻抗的态度。
或者说，他们可能会由于缺乏安全感而心情恶劣。
为了成功地处理企业的转变和变革问题，他们需要了解变革的真实情况以及对他们的要求。
只有在他们明白怎样用新的方式从事工作的条件下，他们才愿意放弃旧的方法和习惯。
公司员工能否得到恰当的教育和培训，这完全是你的责任。
你此时此刻的角色更应该是老师、培训员或者教练，而不仅仅是老板。
帮助你下属的人员全面了解变革的性质，帮助他们学习新的技能，以便能够胜任工作。
（18）
利用更多的心理奖励
有些时候，你没有权力给员工更多的有形报偿。
例如，加薪或者提高福利等。
但是，你可以提供给员工的无形的报偿却是取之不尽用之不竭的。
这些“心理报偿”不需要你花费很大的力量，对公司而言也没有任何损失。
心理报偿是企业转变和变革阶段补偿下属为公司做出的贡献的一种行之有的手段。
千万不要低估一句鼓励或者表扬之言对员工的价值。
要认真倾听他们的意见，对他们表示理解与同情（台湾有人将empathy一词译成“同理心”，我以为较能反应原文的意思，该词此处有设身处地地为别人着想之意），遇到事情要征求他们的意见，用名字称呼他们，询问他们关于家庭的情况，如果他们态度端正并做出了努力，要向他们表示感谢，写一封短笺给员工对他高质量的工作、按时完成任务、工作中表现出的积极主动精神等表示感谢。
开会的时候，要对那些工作取得优异成绩的个人给予公开的表扬或者表彰。
这种表扬有许多长远的益处，企业变革阶段尤然。
这对你自己、对员工、对公司都是一种真正的回报。
（19）
“加强”交流
越是变革时期越需要加强与员工的交流。
但是，这在企业处于不断变化时期很容易做到。
企业正常的交流渠道可能不像平时一样畅通，谣言四起。
同时，与平时相比，员工更热切地寻求问题的答案，需要了解更多的信息。
良好的交流是双向的。
首先，你必须利用各种机会从员工处搜集各种信息，做一个认真的倾听者，要多花一些时间与员工呆在一起，做到随叫随到。
多提问题，征求他们对变革的意见和反应；多到员工中间走一走（此所谓巡回式管理方式），让他们明白你是一个随时帮助他们解决问题的老板。
其次，要将员工需要知道的信息传达给他们。
应该经常性地向员工发布有关的新信息。
让员工知道你没有新的信息通告他们。
这对他们而言也是有价值的信息。
传达的信息力求具体明确，切忌含糊其词，要开诚布公，切忌遮遮掩掩。
及时清除阻塞交流渠道的谣言和错误信息。
如果你所在的部门中存在交流问题的话，可以肯定，这会引发许多其它方面的问题。
在转折和变革时期，信息的流通越多越快越好。
（20）
主动去寻找坏消息
在转折和变革时期，你的工作职责的一部分是找出日常产生的各种问题以及使问题复杂化的各种因素。
一个问题的解决往往伴随着一系列问题的产生，需要再去解决，这是变革程序运作的方式。
所以对问题要有足够的思想准备。
否则，只能是自欺欺人。
问题始终存在。
要接受坏消息，你需要知道你究竟反对的是什么。
如果你是最后一个获得消息的人，就不能领导其他人。
如果你对问题置若罔闻，就不可能把握它们。
要敞开言路，让员工告诉你你可能并不想知道的事情。
你必须学会奖励那些发现并向你报告问题的人。
切勿斩杀给你带来坏消息的信使。
要向员工表明，真理是受欢迎的。
诊断是治疗的第一步，所以要将诊断的任务交给员工。
假如他们认为存在问题，你要严肃地对待。
他们能看到你所看不到的事情，同一个问题他们观察的角度与你不同。
他们的见识可能比你的高明。
起码，他们的观点对他们而言是重要的，所以对你而言也应该是重要的。
你是一个大忙人，整天有做不完的工作。
你最不想看到的是发生另外一个问题。
不要寻找变革行之有效的证据，而要找出变革不利的证据。
（21）
保证质量和客户服务
研究表明，发展新客户的费用是留住现有客户所耗费用的五倍。
这令人失望。
因为企业在转折时期很容易失去客户。
为什么在这个时期产品质量和客户服务会产生如此大的滑坡呢？
因为在这个时期你可能失去一些训练有素的人员，或者聘用了新的人员，按照新的方式从事工作。
在这一过程中，产品和服务的质量可能会下降，处理客户的效率也降低了。
有些员工可能痛恨公司所做的一切，痛恨公司做出的变革，并用消极怠工的手段予以抵抗或者“报复”。
其他人也开始松懈下来，因为他们不再以公司为荣，不再在乎公司的命运与前途。
作为负责人员，你应该旗帜鲜明地坚持产品质量和服务的标准，对质量问题要多督促多检查，保持与客户的联系。
只有这样你才能知道产品或者服务的质量是否滑坡。
即使你的部门不跟客户直接接触，你仍然在为有客户接触的部门服务。
所以，无论如何，你都对公司在市场上的声誉有一定的影响作用。
客户满意是公司的首要任务。
公司内部可能发生变化，但是对满意的客户的需求永远不会变。
（22）
重识精英
员工通常认为动荡不定的公司环境对他们的事业构成威胁。
他们焦躁不安，很多人在这时候跳槽。
有时，他们感到前途未卜，厌倦了这种提心吊胆的生活，决定另谋高就。
他们宁愿接受外部提供的机会，而不愿意在公司留任。
这是一种很典型的情形。
最为糟糕的是，在通常情况下，跳槽的人员中有许多都是公司最优秀的人才。
跳船的往往是那些最擅长游泳的人。
公司正值变革的关键时期，急需人才。
这些人员的辞职无疑是公司人力资源的极大损失。
这就是为什么你应该马上做好这部分人的工作、挽留他们继续留任的原因。
留用这些人象从外部招聘优秀的人才一样值得我们花费精力与力气。
要取得他们的好感，告诉他们你需要他们，要让这些优秀的人才感到自己还有价值，有用武之地。
如果因为他们没有公开宣布要离职便想当然地认为，这些优秀的人员会留任，这风险也冒得太大了。
（23）
立即关注“我个人”方面的问题
每一个人都从自身的角度来看企业的变革，想知道变革究竟对自己有何影响，自我保全是人们关注的一个重要问题。
每一个人都心事重重，在自问：
我能保住自己的工作吗？
变革对工资水平和福利有何影响？
我是否会换一名新老板？
现在对我有何期望？
上述问题与个人的职业紧密相关。
这些问题不得到圆满解决，员工便会为自己的处境担忧，无心从事自己的工作。
现在个人的利益取代了公司的利益，员工们担忧、说三道四、散布谣言、而不专心投入工作。
只要你的员工不停止考虑诸如上述与个人相关的问题，部门的工作便没有动力，从而也不会有什么起色。
必须尽快地解答上述问题，以便员工能够安心干工作。
（24）
充当管理治疗师的角色
管理处于转折和变革阵痛中的员工队伍并不是什么轻松的事情。
员工常常会拒绝帮助，对老板牢骚满腹，并采取自我毁灭的行为方式。
这情况需要你具有远见卓识和技巧加上管理的经验才能处理好。
做好管理“公司健康恢复”期的心理准备。
你在这一阶段中的工作既有管理也有治疗。
你必须管理的员工的情绪多种多样——例如，对前途的忧虑、不信任、自怜、挫折、痛苦、愤怒、忧郁甚至可能还有负罪感等。
即使有时怨恨情绪是针对你而来的，也要容忍员工的情绪化表现。
在通常情况下，你
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