1.PDCA管理培训.ppt
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小故事汉斯比尔的故事,首先快速找到距离较近的水井买来水桶和扁担每天担水到村里,向村民卖1元/桶,每天可以跑10次,每天可以赚10元,他首先找到专业勘探公司,帮助查找最近的地下水源然后跑到城里,向供水公司陈述乡村缺水现状,说明在那里,水的价格比城里更高,利润更好,三个月后,汉斯赚到了近1000元,还买了一台摩托车,以车代步,用车拉水,却过上了较为富裕的生活,比尔一分钱也没有赚到,还为东奔西跑花掉了不少钱。
但是,他带来了钻井队和铺设管道的工程队,开始挖水井、铺水管、造水站,半年后,比尔:
比尔的水井、管道全部完工,水站正式开张。
并向村里人承诺:
1、水便宜0.5元/桶;2、全天24小时保证供水;3、保证水质干净,无污染。
很快,本村80以上的人家成了比尔水站的用户。
比尔拥有30的经营者利润,汉斯马上做出反应:
1、降价0.3元/桶;2、全家齐出动,组成了“汉斯摩托供水车队”,确保24小时供水;3、给水桶加盖,不进灰尘。
但却只保住了不到20的用户,价格战、服务战、口水战竞争不断升级,一年后,汉斯和他的家人疲惫不堪,但客户的数量仍旧在逐渐减少。
卖水挣来的钱还不够支付摩托车的油钱.,比尔组织了专业队伍,并逐步将水管接进每个农户的家里,每桶水仅收0.2元,但因用水方便且价格低廉,村民用水量剧增,汉斯利润可观,且非常逍遥,现在,据说汉斯在郑州火车站摆了个卖茶叶蛋的摊子,其他家人则在公路边做起了“摩的一族”,或是给公司做搬运工,十分辛苦,勉强维持生计,比尔承包了郑州自来水公司,并在开封、洛阳等地的自来水公司拥有股份,成为河南省著名的私营企业家,据说最近还承担了公司某区域代理业务,进入跨行业经营,生意越做越顺,汉斯:
半年后,哲理启示:
思路决定出路目标决定高度态度决定深度。
彼得杜鲁克(PeterDrucker):
【做对的事比把事情做对更重要】,培训大纲:
一、PDCA的来源二、PDCA的含义三、PDCA的特点四、PDCA使用领域五、PDCA解决问题的十大步骤,一、PDCA的来源,是最早由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”。
质量管理大师:
威廉爱德华兹戴明生于一九年十月十四日,和本世纪同年,他于一九九三年十二月二十日病逝,第一次世界大战那年,他才十六岁;日本轰炸珍珠港时,他四十一岁。
日本战后民生凋疲、百废待举,决定延请一位外国专家前来协助那一年,他五十岁。
然而,一直等到他八十岁,也就是美国国家广播公司(NBC,NationalBroadcastingCompany)报导出他的新闻专辑日本能,我们为什么不能?
(IfJapanCan.WhyCantWe?
)之后,他的祖国美国,才终于发现了这位旷世奇才。
著名企业改造专家约翰惠特尼(JohnO.Whitney)说:
美国需要戴明这种震荡疗法。
多亏了戴明,现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。
许多质量管理专家认为,戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。
二、PDCA的含义,PDCA的含义如下:
P(Plan)-计划,根据任务的目标和要求,制定科学的计划;D(Do)-执行,实施计划;C(Check)-检查,检查计划实施的结果与目标是否一致;A(Action)反馈、处理,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
三、PDCA的特点,A,P,C,D,P,A,D,C,1、大环套小环,小环保大环,互相促进,推动大循环,2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环,每转动一周,质量就提高一步,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,三、PDCA的特点,三、PDCA的特点,3、周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。
一个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环,依此类推,持续改善。
三、PDCA的特点,4、统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法,作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具,典型的模式被称为“四个阶段”、“十个步骤和七种工具。
三、PDCA的特点,四个阶段,十个步骤,查检表分层法柏拉图因果图散布图直方图控制图,QC七大工具,四、PDCA的使用领域,PDCA循环理论存在于所有领域,大至企业的策略管理、环保污染管理,小到部门的项目管理、教育训练、自我管理等等。
它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。
生活例子:
五、PDCA解决问题的十大步骤,1.课题选择的方法:
(1)自上而下课题(从公司战略、目标延伸出的课题)
(2)自下而上课题(现场管理者经常头痛的课题)(3)客户声音(VOC)(客户投诉、客户抱怨等)(4)标杆对比法(与同行业的标杆企业水平对比),步骤一:
课题选择,步骤一:
课题选择,2.如何寻找具体的课题:
从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点出发来寻找课题;从加强班组管理方面来寻找课题;长期困绕班组工作的课题;从现场文明生产方面寻找课题;从用户、顾客投诉和反映的问题中寻找意见成本降低交货期缩短、品质改善安全效率等,3.课题名称定义:
名称应当简洁、明确,直接针对所要解决的问题,不可抽象。
按三段模式确定课题名称:
第一段:
目的,如提高或降低、增大或缩小、改善或消除第二段:
对象,产品、工序(过程)名称第三段:
特性,质量、成本、效率、消耗如:
降低卡托平面度不良率降低XX产品反离型不良率,步骤一:
课题选择,4.课题选择注意点:
(1).初始选择课题不要太简单,没有挑战性;也不易太难,容易丧失信心;
(2).已经知道原因和对策的项目,不要作为改善项目,以免浪费资源;(3).项目要可管理,有实际意义,不要与公司战略和客户要求相违背;,步骤一:
课题选择,步骤二:
现状调查,基本任务/目的:
一、要把握当前问题的现状(良率/过程能力/过程的稳定性)二、要找出问题的症结所在,并为目标设定提供依据,例:
某产品2000年14月不合格情况调查表,步骤二:
现状调查,所以,我们首要解决的问题:
A孔直径超差不良,步骤二:
现状调查,注意:
1.现状调查经常用到的图表:
调查表、排列图、直方图、控制图、分层法。
2.PDCA十个步骤中的每个步骤都要用到QC七大手法的相关工具,所以学会QC七大手法是非常有用的(后续课程会讲到),现状调查常见的问题,1、没有对问题进行深入分层,找不出关键问题;2、目标值太高,现状调查为目标值提供的依据不足,步骤二:
现状调查,步骤三:
设定目标,1、目的
(1)明确问题解决到什么程度;
(2)为检验活动效果提供依据2、设定目标的要求
(1)设定目标必须针对所要解决的问题,并与课题名称相对应。
如降低消耗,就要说明降低多少?
不要大课题小目标,也不要小课题大目标。
(2)设定目标应具有可行性。
设定目标,既要有挑战性,又应该是经过努力可以实现的。
因此,设定目标应从实际出发,用事实和数据作为设定目标的依据。
为此,对设定的目标要进行可行性分析,目的是证明设定的目标是切合实际的,经过全组的努力是完全能实现的。
(3)目标要明确表示,并尽可能量化。
设定的目标,一般应是定量目标,或是可以进行效果对比的定性目标。
或者将定性的目标转化为定量目标。
步骤三:
设定目标,1、分析原因应注意的五个问题
(1)要针对所存在的质量问题进行分析。
不能再把课题拿来分析一次,这样就犯了逻辑性的错误。
(2)要正确恰当地应用统计方法选用原则是简单、实用、有效。
不要盲目追求高、深、新,只要能正确表达,解决问题便可以,如QC七大手法。
步骤四:
分析原因,(3)分析原因要全面通常是按“5M1E”六大因素去寻找原因,但也不要生搬硬套。
要从各个方面,各种角度,把影响质量的原因都找出来,尽量不要遗漏。
人:
Man机器:
Machine材料:
Material方法:
Method测量:
Measure环境:
Environment(4)分析原因要彻底要通过头脑风暴,反复思考,一层一层分析下去,分析到可直接采取措施,能有效解决存在的质量问题为止。
(5)要充分发挥QC小组成员的智慧,广开言路,充分发表意见。
步骤四:
分析原因,指形片圆角,人,方法,材料,环境,测量,机器,测量仪器不统一,测量方法不准确,毛轮打工件时间过长,毛轮的切削粒子不均匀,毛轮的硬度及磨损,塞钢定位工装的角度,判断标准不正确,因果图例子,步骤五:
确定主要原因,1、目的:
抓住主要矛盾,把那些确实影响质量很重要原因找出来,以便有针对性地制订对策,采取具体措施,将其产生的影响消除掉2、确定主要原因的基本准则:
识别是否主要原因的唯一依据就是客观事实,而能够准确反映客观事实的就是数据,因此要到现场收集数据,并逐条进行确认;如果影响程度大,就是主要因,反之则不是主要原因。
3、要因确认的步骤
(1)把因果图、系统图、关联图上的末端因素收集起来,用科学的方法进行确认,找出原因;
(2)把不可抗拒的原因排除掉:
指的是小组乃至企业都无法采取对策的因素,如“突然停电”“地震”等。
(3)对末端因素逐条加以确认,不能凭主观意志先进行筛选,要以客观事实为依据,用数据说话。
步骤五:
确定主要原因,4、要因确认的方法
(1)现场测量、测试有许多原因,需到现场进行测量、测试取得数据,并与标准(要求)进行比较:
在标准的范围内,不是主要原因;如果与标准要求有明显的差距,就可判定是主要原因
(2)现场验证不能通过直接测量、测试得到的,而要通过试验才能得到作为证据的数据,这时就要到现场安排试验验证,取得数据,以便做出科学的判定。
(3)现场人的原因,不能从现场测量或现场试验得到数据,但可从现场调查中,得到数据加以确认(更换操作员)。
步骤五:
确定主要原因,5、编制要因确认表对取得的资料进行归纳整理后,即可编制要因确认表,步骤五:
确定主要原因,6.确认要因的不正确方法:
以“少数服从多数”的方法确认;采用“0、1打分法”进行确认;以经验(拍脑袋)的方法进行确认,易受主观影响;以“是否容易解决”为原则确认。
步骤五:
确定主要原因,步骤六:
制订对策,1、目的:
制订对策就是对已经确认的主要原因,逐条提出改进的措施计划2、对策的提出与确定
(1)提出对策:
运用头脑风暴法展开思维,小组成员根据要因,根据各自掌握的知识、实践经验以及有关信息,从各个角度提出各种对策方案,提出对策时应把握两个原则:
a)与主要原因相对应的原则:
有针对性地对要因提出相应对策。
b)从多角度提出对策的原则:
理清对策思路,从多角度提出各种对策方案(可以采用PDPC方法),
(2)评价和选择对策对提出的每一项对策方案,要进行综合分析评价,从而确定选用有效的对策。
分析评价的内容包括:
a、有效性:
分析和考虑对策方案实施后,能不能控制或消除产生问题的主要原因。
b、可行性:
对策必须是可行的。
例如,难度很大,自身不能实施的,就不能采用。
又如,实施后产生环境和安全等方面的问题,违犯国家法律、法规的,也不能采用。
c、经济性:
要充分考虑经济的承受能力,企业一时还拿不出这么多资金,则要权衡后再确定。
d、时间性:
对策方案实施后,达不到合同工期要求的,则不可取。
步骤六:
制订对策,(3)制定对策表按5W1H的原则来制定对策表,对策表的格式如下表所示,5W1H的含义是:
1)What(对策)-做什么,针对主要原因制订的对策,是一个方案;2)Why(目标)-采取对策后要达到的目标;3)Where(地点)-在哪里做,明确具体的实施地点;4)When(时间)-明确时间要求,规定具体的完成时间;5)Who(负责人)-谁负责做,责任落实到人;6)How(措施)-怎样做,即实现对策的具体做法;,步骤六:
制订对策,3、制订对策计划
(1)策划实现对策(方案)的措施
(2)设定对策的目标A、制订对策计划必须要设定对策的目标;B、设定对策的目标,必须满足该主要原因的判别标准,甚至高于判别标准;C、该目标是一个尽可能量化或能够检查的目标。
步骤六:
制订对策,对策制订完毕后,应严格按措施计划表执行怎样实施对策,应注意些什么问题?
1、按“对策表”的要求逐一实施,必须做到一个对策、一个对策地实施,以显示其针对性和逻辑性。
2、在实施过程中,措施是如何具体进行的,遇到了什么困难,努力克服的情况,要做好活动记录,以便为最后整理成果报告时提供依据。
3、每条对策在实施完成后要立即确认结果;4、如果确认没有达到对策表中所定的目标,要评价措施的有效性,必要时要修正所采取的措施。
5、每条对策实施完成后,除确认对策的目标外,还需对是否影响安全及环境、是否影响相关处的质量等方面进行检查。
步骤七:
实施对策,步骤八:
效果检查,1.目的:
为了验证和确认小组活动后的总效果是否达到了课题预定的目标值。
效果检查的方法:
对比的方法:
(1)与对策实施前的状况进行对比,以明确改进措施的有效性。
(2)与小组设定的目标进行对比a、用柱状图进行效果对比;b、用直方图和过程能力指数进行对比。
(3)效果检查结果的处理a、检查结果效果显著,小组活动可进入A阶段。
b、结果未达到目标要求,则应再检查和分析原因和措施,这就是C阶段的一个小的PDCA循环。
达不到目标要求,通常是由下列原因造成的:
A、制订的对策措施,不能解决由要因产生的问题;B、原因分析不全面,或分析层次不够,没有分析到能采取措施的末端因素;C、要因确认不客观、不准确。
步骤八:
效果检查,2、计算经济效益
(1)改善小组计算经济效益,只计算活动期(包括巩固期)内产生的效益,建筑企业的巩固期一般在3-6个月左右。
(2)计算经济效益要计算实际效益(又称直接经济效益),其算式为:
实际效益=产生的效益-投入的费用3、社会效益的确认有的改善小组,其解决的课题是改善环境、文明施工、为顾客服务、诚信等方面的内容,未必能产生多大的经济效益,但是会产生较好的社会效益。
由于其对提高人的素质,进一步推进精神文明建设,推进社会进步起到了积极的作用,所以,对这些成果,也要给予肯定和确认。
步骤八:
效果检查,1、标准化工作为了巩固已取得的成果,并防止问题再发生,必须制定巩固措施,也就是:
把已被实践证明了的有效措施,纳入有关标准。
2、上报、审批制订的标准或形成的文件,必须按照企业的有关规定,向企业的主管部门申报,由这些部门认可、批准后执行。
3、现场检查、确认小组成员要在巩固期及其以后的时间内,经常到现场进行跟踪检查,以确认新标准是否已被正确执行。
另外,要及时收集相关数据,以确认取得的成果真正得到巩固,效果良好。
步骤九:
标准化,步骤十:
总结和下一步打算,1、总结成绩,找出差距活动结束后,小组应进行认真总结。
回顾活动的全过程,成功的经验和不足之处。
对成功的经验要加以肯定,这样有利于今后更好地开展活动;对于不足之处,也要进行原因分析,吸取经验教训,以提高解决问题的能力,使得今后在活动中少走弯路。
一般说来,总结可以从下面三方面进行。
(1)专业技术方面:
小组通过实践,不但学习了质量管理和QC小组活动的科学方法,在专业技术上也会有所提高,包括:
施工工艺改进、科技改关、技术创新,以及应用新材料、新技术、新设备等专业技术问题。
(2)管理技术方面:
内容包括是否按照科学的PDCA程序进行活动,一环紧扣一环,且有很好的逻辑性;是否能以客观的事实数据作为证据,且具有科学性;工具运用方面是否运用恰当,正确无误。
(3)小组的综合素质方面2、总结无形成果小组综合素质方面,可通过自我评价,明确自身的进步,看到还需在哪些方面进一步努力。
评价可以从以下几方面进行:
(1)质量意识是否得到了提高;
(2)问题意识,改进意识方面是否得到提高;(3)分析与解决问题的能力是否提高;(4)QC方法的应用,统计技术与方法的应用水平是否有所提高;,步骤十:
总结和下一步打算,(5)团队精神是否树立和增强(6)工作的干劲和热情是否高涨;(7)开拓创新精神是否增强等。
3、今后努力方向小组在完成总结后,就可以作出下一步打算,提出新的课题和目标。
小组要发动全组成员,根据小组的具体情况,广泛讨论和提出问题。
步骤十:
总结和下一步打算,