_项目质量与风险管理.pptx

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项目质量与风险管理,质量是什么?

“与产品或服务满足明示或暗示需求的能力相关的特性和特征的总和。

”ISO9000该定义可以适用于任何实体，而不只是项目；质量的内在含义是：

质量是由客户定义的。

挑战者号航天飞机的教训,“命令与控制”的决策方式，阻碍了对建议的听取，没能及时发现问题或不利情况以中止项目。

全面质量项目管理（TQPM）,TQPM就是让来自各个跨职能部门的项目参与人员组成一个团队一起工作，以保证项目满足各方面的需求。

该团队要：

执行组织的质量政策，在给定的资源条件下，完成一系列设定的项目目标；管理初步质量范围；在质量计划阶段，讨论决定如何达到相应的质量标准，并把讨论结果写入项目摘要计划中；执行过程中，定期评估执行情况，以确保项目能够达到已设立的标准；不仅要控制原始模型设计及制作过程中出现的偏差，还要控制在生产阶段初期的意料之外的过程偏差。

质量管理,项目质量管理适用于所有的项目，无论项目性质如何产品质量管理受产品的差异性而采取不同的措施质量与等级,质量管理与项目管理,相辅相成，都关注：

顾客的满意程度预防胜于检查管理层责任持续改进（Kaizen）,21世纪的质量,来自大师的建议,对质量管理的理解,现代质量管理是100多年发展的结果19世纪晚期工业革命；1911年科学管理原理,byFrederickW.Taylor；20世纪早期质量的重心仍放在检验和好坏产品的分拣工作上；1952到1969这一时期在质量控制（检验与解决）的基础上演化出质量保证（更广义的质量概念）；20世纪50年代早期到整个80年代在现代质量管理的发展与演化过程中涌现出三位有影响的专家（Deming,Juran,Crosby）；,1960年日本第一次应用由K.Ishikawa博士建立的质量环来提高组织与产品的质量；80年代中早期全面质量管理（TQM）演化成为一套改进和保持质量的原则；90年代早期连续过程改进已经发展为一门相对独立的学科；1987年六西格玛概念的首次提出；1987年首次公布ISO9000系列质量标准；1990年到现在质量原则，包括TQM，过程改进，ISO9000和六西格玛概念与技术在全球范围内继续扩大应用。

对质量管理的理解,质量是计划出来的，而不是检查出来的持续改进全面质量管理质量管理大师Deming：

戴明环（PDSA），戴明十四点；Juran：

质量管理三部曲、适用性、质量改进十步骤；Crosby：

零缺陷，质量改进十四步。

现代质量管理思想,Deming质量思想界的领袖,W.EdwardsDeming博士，一位统计学家，1927-1940期间为美国农业部工作。

二战后与麦克阿瑟一起参与日本战后重建的工作。

第一次将“Deming改进循环”用于行政工作中，其后又用到其它领域。

发表管理14点建议、并受到广泛认可，至今仍在应用。

质量上的长期投资是一个强有力的竞争优势！

“Deming改进循环”,规范,计划,研究,实施,目标方法,采取行动,研究变更与行动的效果,如果满足，则加以标准化,如果未满足,纠正,85%的质量问题需要采取管理措施15%的质量问题受工人控制,Deming的14点思想,1.创建产品生产和服务改进的持续性目标2.应用新的管理理念3.不再依靠批量检查达到质量标准4.不能只根据价格来签订合同5.永不间断地改进产品与服务系统6.实施在职培训7.发现和培养领导人才,8.驱除恐惧9.打破部门隔阂10.抛弃口号、训词和生产目标11.取消工作标准与数字配额12.创造一个能使员工为他的技艺而感到自豪的环境13.鼓励每一个员工的自我教育和自我提高14.采取切实的行动，完成转变,Juran质量思想界的领袖,1954年JosephM.Juran博士开始在日本教授质量控制课程出版了他广为流传的三部曲质量计划编制、改进和控制也是PMI采用的企业质量管理体系同时出版了质量改进十步骤,适用性（FitnessForUse）,Juran三部曲,质量计划编制,质量控制,质量保证,项目质量管理,Juran的质量改进十步骤,1.提高员工的意识，使他们意识到改进的需求与机会2.设置改进的目标3.进行组织（建立质量委员会,识别问题,选择项目,任命团队,委派联络员）4.提供培训5.执行项目解决问题6.报告进展情况7.认可工作成果8.就结果进行沟通9.进行评分10.将年度改进作为正式系统和公司过程的组成部分，从而保持前进的动力,Crosby质量思想界的领袖,于六十年代中期发表了广为接受的质量改进的14个步骤以其质量四项绝对原则而著称在其教学过程中始终强调事情应该第一次就做好，未做好事情的成本是可以被评估的。

质量成本零缺陷,Crosby的质量改进14步,1.清楚表明管理层致力于质量的决心2.从各部门选派代表，形成质量改进小组3.确定目前的与潜在的质量问题在哪里4.评估质量成本，并解释它作为管理工具的用途5.提高全员的质量意识和他们对质量的关注6.采取措施，纠正以前几步发现的问题7.建立零缺陷计划委员会8.培训主管，使他们积极地实施质量改进计划中他们所对应的部分9.倡导“零缺陷日”，让全体员工都了解发生了变化10.鼓励个人为自己及其团队建立改进目标11.鼓励员工向管理层汇报他们在实现改进目标过程中所遇到的障碍12.对这些参与者予以认可和表扬13.建立质量委员会，进行定期沟通14.重复上述过程，以表明质量改进计划永无止境,Crosby的质量四原则,质量指要与要求一致质量来自于预防质量意味着绩效标准是零缺陷质量可以通过不一致（不合格）的成本进行衡量,全面质量管理TQM,全面质量管理（TQM）并没有一个明确的定义，虽然多数公司都制定有相应的战略来实现全面质量管理TQM目标可以分为五种1:

质量生产力灵活性及时性客户响应,注1引自全面质量管理，C.CarlPegels,VanNostrandReinhold著，NewYork,1995.,全面质量管理,TQM的关注领域可以分为三类:

以管理为中心以工具为中心以员工为中心,全面质量管理,客户基准分析（参照比较）工程再造缩短周期以时间为基础的竞争即时性运作,适应性同步工程设计职能部门的整合以活动为基础的成本核算供应商合作与开发产品创新,以管理为中心的领域:

全面质量管理,以工具为中心的领域:

头脑风暴帕累托分析因果分析统计控制图质量职能配置过程质量ISO9000,全面质量管理,以员工为中心的领域群体动力员工激励团队问题的解决团队合作员工教育与培训,项目质量管理,质量不是偶然事件；质量是通常对精心的计划、认真的投入、明智的指导以及执行的技巧的回报；质量代表了众多方案中的正确选择。

怀勒福斯特,项目质量管理过程,项目质量管理过程包括保证项目满足原先规定的各项要求所需的实施组织的活动、即决定质量方针、目标与责任的所有活动。

并通过QP、QA、QC等方针、程序和过程来实施质量体系。

PMBOK2004,工程项目质量,适用性,安全性,耐久性,经济性,可信性,美观及环境协调性,建筑物理功能（采光、通风、隔声、隔热）,生产和生活使用功能,空间布置的合理性,平面布置的合理性,效益,寿命周期成本,保证强度要求,保证稳定要求,保证防火要求,保证抗震要求,维修性,维修保障性,可靠性,项目质量管理,PQM3过程彼此之间及与其他八个项目管理知识领域之间的相互作用项目质量管理贯穿于项目生命周期始终这是重复进行的三个过程过程通常在项目每个阶段发生相互作用,项目质量管理,项目计划编制范围进度计划成本风险等等,质量计划编制,质量保证,质量控制,每个“框”必须与其他几个“框”发生相互作用,项目质量管理,产品和/或服务,项目总体范围,PQM考虑所有两个方面,为什么要进行项目质量管理?

质量管理是一个持续的过程，取得的教训可以提高未来产品与服务的质量，这样做的目的是:

保住现有客户找回失去的客户赢得新的客户,在所有市场地方的、地区的、国家的与全球的内保持稳定的地位与成长都在很大程度上依赖于客户的满意.所有市场中的项目业主和客户都有更高的要求：

:

更高的绩效要求更快的产品开发速度更高的技术先进性花越来越少的钱获得越来越多、越来越好的东西,为什么要进行项目质量管理?

影响项目成功的能力,变动成本,时间,影响,成本,影响曲线,高,高,低,低,为什么要进行项目质量管理?

你的竞争者可以定规章制订机构可以定,包括政府部门专业社团社会期望可以定你的客户可以定例如，市场的期望,谁来定质量标准?

市场期望,适销性质量和成本间可接受的权衡可生产性/可建造性能够在可接受的成本范围内用现有可用的技术和劳动力生产出来社会认可产品或过程与社会价值冲突的程度（例如：

安全性、环境）,市场的期望,实用性在给定条件下使用产品，其性能令人满意的概率可操作性可以安全地操作产品的程度可靠性产品在一段时间内、在给定的条件下无故障运行的概率测量两个故障之间的平均发生时间（MTBF）,市场期望,可维护性在执行规定的维护后，产品恢复到或维持某一性能水平的能力测量平均修理时间（MTTR）测量平均预防性维修时间（MPMT）测量平均故障时间,质量目标,象所有目标一样,质量目标应该表现出SMART的特点:

S-简单的M可测量的A可实现的R现实的T及时,质量规划,描述了质量管理体系或组织用来测试和控制产品质量的方法和程序。

用来管理与质量控制、质量保证、和质量改进相关的所有过程。

在组织的3个层次进行：

项目层次产品质量流程质量流程层次个人层次,质量规划,影响项目质量计划编制的因素包括:

母公司的质量改进措施项目干系人关于项目产品与服务的期望项目职责可利用的信息与支持系统一般项目管理原则,质量计划编制,项目管理的工具和技术为质量计划编制打下了坚实的基础范围定义:

工作分解结构和范围说明书、质量标准进度计划编制:

网络图、里程碑等等成本估算与预算:

资源分配与应急储备已经制定项目综合绩效基准计划利用项目管理五过程组进行实施,建立.,1.工作定义:

WBS,2.安排工作的进度:

3.分配资源（预算）:

1000,450,600,250,560,项目基准预算,绩效测量基线（PMB）,$,时间,项目综合基准计划,质量计划编制,项目经理、团队成员和其他项目干系人应该意识到现代质量管理的基本原则.质量是计划出来的，而不是检查出来的！

质量政策,是对原则的一种说明，它:

声明质量政策是“什么”，而不是说明“如何”去应用它们提倡连续性解释了组织的质量观为重要质量问题提供解决的指导原则包括组织政策更新方面的规定,项目范围中应该考虑质量,在项目环境下，质量管理的一个重要方面是需要通过项目范围管理将暗示需求转化为要求,只有当质量要求和标准包括在内，项目范围定义才是完整的,保证优质,我们向客户保证，产品具有适用性，否则用户可以得到补偿。

包括两层意思（明确指明的或隐含的）:

一般的适用性特殊用途请记住，卖方的质量观是遵循规范（保持与之一致），而客户的质量观是适用性及有价值,项目质量的法律内涵,当没有达到保证的、期望的与承诺的目标时，有时会牵连到法律问题民事责任公司与个人诉讼刑事责任欺诈与渎职罪即使与订单一致，也会有责任,质量管理计划,QMP应该说明项目质量系统，包括:

“实施质量管理所需的组织结构、责任、程序、过程与资源”ISO8402:

1994项目计划中应该引用QMP，而且QMP为项目计划提供了输入,质量管理计划,QMP应该明确所有的质量管理过程:

质量计划编制质量保证质量控制应该针对QMP与关键项目干系人进行协调，特别是所在组织的管理层及客户,质量管理计划,设计控制文件控制材料采购控制检查测试控制,测量与测试设备控制纠正行动计划编制质量保证记录质量审计,除了组织和资源问题,一份详细的QMP还应该包含下列说明与程序,质量管理计划,获取、沟通客户需求信息并采取相应行为措施的机制目标及设定的指导原则列举质量功能以及实施这些质量功能的步骤执行质量功能与程序步骤的责任分配关于在流程中的重要信息流动，报告与反馈的要求管理导向调整行为及质量改进的控制机制的程序步骤,A项目的质量管理计划,与质量改进的相关的目标流程中的质量控制标准质量活动的责任报告及反馈的进度计划产品质量的项目特定标准其他规定,质量责任,85%的质量问题归属于管理问题管理层应关注并对组织的质量负责项目团队成员对项目可交付成果的质量负主要责任项目经理对项目质量负最终责任管理层的责任：

所有人员参与；资源储备。

质量相关职责与责任,项目经理对下述问题负责:

保证定义了项目标准项目符合适用的标准及承诺坚持项目质量计划编制与质量管理原则就质量问题与所有相关项目干系人进行沟通,质量相关职责与责任,其他项目干系人应该:

将项目所在组织的现有质量改进措施应用到项目上尽早将质量目标确定出来，并汇报给项目领导（这是一个持续的过程）认识到在项目中应用质量管理原则的重要性与价值,质量相关职责与责任,项目团队应该负责:

认识到项目质量方面的投资必须由项目承担将质量纳入到计划工作及执行工作之中在他们自己进行项目工作的过程中进行质量保证活动对质量一致与不一致进行跟踪及报告,质量保证,质量系统内为保证项目满足相关质量标准进行的所有活动,时间,质量,质量保证,定期评估总体项目绩效从而确保项目能够满足相关质量标准的过程为了保证执行情况，质量保证过程要关注逆向运作，以及所有项目的内部和外部界面，包括管理内部供应商和外部零售商或供给机构。

项目团队应该在质量管理计划中指出评估供应商的要求和标准；告知供应商们项目的过程与运作，何时供应、期望的数量和质量水平及供应品达不到要求时，项目团队将会采取的调整措施等。

质量保证,在八十年代晚期ISO9000发布以前，很多质量计划编制活动都包含在质量保证中QA通常由项目所在组织的质保部门执行（参见PMBOK质量保证定义2）,质量保证,在质量管理王国中，QA常被当作“管理”部门QA可能是项目经理能够对项目质量施加最大影响的一个质量管理领域。

QA应该定期评估整体项目绩效，以保证项目能够满足相关质量标准,高级管理层的QA职责,ISO质量管理8原则可以被高级管理层用做履行职责的基础，如下：

建立并维护组织的质量政策与质量目标；在组织上上下下宣传质量政策与质量目标，以增强质量意识、鼓舞员工并鼓励参与；在组织的上上下下，保证以客户的要求为中心；为了使客户和其他利益方的要求得到满足，为了达到项目目标，须实施相应的过程；为了达到项目目标，保证建立、实施并维护有效的质量管理系统。

确保必要资源的可用性；定期检查质量管理体系；h）决定质量管理政策及质量管理目标方面应采取的活动决定质量管理体系的改善活动ISO9000:

2000,高层领导的质量管理作用,审核的目的是确认那些能够对目标项目和其他项目的绩效有帮助的教训审核不应被用做申斥和惩罚而应被用做学习和提高质量审核应由内部或外部有资格的专人负责,质量审核,质量审核,它以所有其他质量管理活动为中心;因此，一项好的审核有助于保证：

符合预期的质量遵守法律、法规数据支持系统是足够的产品与服务具有安全性和适用性识别改进的机会采取纠正措施,唯一期望的结果是质量改进质量改进来自于所采取的纠正措施，这些措施提高了项目的效率与效果进行质量改进通常要求采取纠正措施，或者处理项目变更申请一个有效的综合变更控制过程是质量管理的一个重要组成部分,质量保证的结果,质量控制,是项目团队为达到组织在质量政策中设定的标准，监控特定的项目结果，消除项目工作中不完善之处而进行的系列活动。

包括调查项目执行情况，并与标准进行比较，然后采取必要的措施来调整偏差。

由于未能防止，发现并调整与标准的偏差而发生的成本被称为质量成本。

质量控制的基本工具审查控制图流程图统计抽样趋势分析因果图,质量成本：

达到产品或服务所要求的质量标准所做努力的代价。

包括：

为生产符合要求的产品或服务所做的所有工作因与要求不符导致的所有工作为“保证产品生产活动一致性”的成本是PMI十分强调的领域非质量成本可接受的质量水平对管理带来消极影响物料浪费、时间浪费、进度延误（罚款）、返工等,术语,全部质量成本,预防,评估,内部缺陷,外部缺陷,节省部分,100806040200,目前将来,内部缺陷,评估,预防,外部缺陷,全部成本百分比,预防成本为达到无缺陷，为满足需求而预先投入的成本设计审查、培训、质量计划制订、供应商审核、各种预防活动等评估成本评估产品或过程，以更好地满足需求检查、实验室测试、过程中测试、内部或外部审查等内部缺陷成本（交货前）为弥补产品生产的失误所做工作的代价废料、返工、修理、缺陷评估、纠正措施外部缺陷成本（交货后）客户因产品不满足要求而提出要求，为满足这些要求所做弥补工作的代价退货、投诉评估、赴客户现场解决问题、纠正措施,质量成本细分,合理的质量成本比例,实际的质量成本比例,项目质量控制工具,几个重要的统计知识,预防与检查属性抽样与变量抽样特殊原因与随机原因许可的误差与控制限度,因果图（鱼刺图、石川图）,了解当前问题带来的结果和导致问题出现的原因,流程图,客户/管理层.,变更控制委员会,技术审查委员会,CCB书记处,项目经理,任何人,启动阶段,部署阶段,实施阶段,通知提出人,决策,否决,决策,否决,认可,否决,是,否,技术的影响,决策,否决,认可,1或2级,批准（3级）,审查,认可1级,变更启动,影响的评估,变更实施,揭示过程如何进行，以及了解阻碍进程的特定问题和原因,直方图,表明某一特定值发生的频率和数量，揭示变化。

帕累托图（80/20法则）,这种直方图用于识别问题、将问题按优先次序排列并测量过程变化的影响,控制图,规范上限,控制上限,中心线或平均线,控制下限,规范下限,USLUCL_XLCLLSL,数据,帮助团队追踪按时间顺序收集到的样本数据的变化性，确定流程是否在控制之中,过程处于受控状态,控制图失控,项目质量管理点滴,采取能够提高质量的战略如果数据不充分,则多收集一些建立在贵公司现有质量改进措施的基础上将质量活动与项目范围、进度和资源计划编制综合起来在项目风险分析中考虑质量问题与所有主要项目干系人讨论质量目标,案例分析,项目风险管理,风险的定义,Risk“项目风险是一种不确定事件或状况，如果发生将会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标产生正面或负面的影响。

”摘自PMBOK,项目风险管理,项目风险管理目标增加积极事件发生概率，并增强其影响降低对项目不利事件发生的概率，以及其对项目的影响项目风险管理过程风险管理规划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对规划风险监控,项目风险管理过程,风险管理计划,识别风险,风险定性分析,风险应对计划,风险监控,风险定量分析,目标,分析,相关术语

（一）,风险事件可能对项目带来正面或负面影响的离散事件。

机会风险事件产生的正面结果。

能够正面影响项目目标的不确定事件的机会的累计效应。

机遇是与风险相对立的。

威胁风险事件产生的负面结果。

相关术语

（二）,触发器有时候被称为风险征兆或警告信号，是风险已经或将要发生的表现。

阀值作为参数使用的货币、时间或资源值，一旦被突破，将导致发生某种类型的管理措施。

储备在项目计划中用来减轻成本和/或进度风险的预防措施。

通常与一个修饰词一起使用（如：

管理储备，应急储备），以便就需要减轻的是什么类型的风险提供更加详细的说明。

修饰术语的具体意思在不同的应用领域会有变化。

（“缓冲器”）权变措施对负面风险事件的一种反应。

与应急计划不同之处在于，权变措施没有在风险事件发生之前进行计划。

不确定性缺少信息对可能产生的结果一无所知从经验推不出任何可能概率风险所有结果都可在合理的确信上被描述出来从经验可推出概率分布风险被认为是一种特殊的不确定性确定性作出正确决策所需的所有信息都可获得我们可以确信地预测结果用统计概率表示为:

不确定性=0（zero）风险=界于0和1.00之间确定性=1.00,风险概念的比较,风险的组成,事件或不希望的变化发生的概率事件的影响或后果风险=f（事件,概率,影响）风险事件：

不想要的变更。

会发生什么对项目有损害可能发生什么？

风险概率：

事件发生的可能性如何？

发生的频率如何？

风险影响量：

事件的影响。

可能导致的损失程度。

预计值（或EMV-预期货币值）或风险影响EMV=风险概率x风险量风险亦和时间和/或事件的导火索（原因）相关,风险组成的图示,高,低,低风险,可能性,小,大,IMPACT,事件,高风险,中等风险,计划,完成,阶段1概念,阶段2开发,阶段3实施,阶段4完成,风险加大,$价值,项目生命周期,风险影响最高阶段,风险%,风险影响最高阶段,B,A,时间,风险&项目生命期,B,EMV,=,A,x,风险类型,风险类型商业风险机会或损失情况纯（可保险）风险-仅仅损失情况风险类型“已知未知”可以确定的不可靠性.预先的风险事件,但不确定（返工）“未知未知”我们无法想象的事项或情况.未知风险无法进行预先管理.应急储备&管理储备,风险分解结构,项目,技术,外部,组织,项目管理,要求,技术,复杂性和界面,绩效及可靠性,质量,分包商和供应商,法规,市场,客户,天气,项目依赖度,估算,计划,控制,沟通,资源,基金,优先等级,什么是项目风险?

“项目风险是不确定的事件或条件.一旦发生,将对项目目标产生积极或消极影响.风险必有原因,一旦发生,必有后果.”是“if,then”的推理风险条件和促使风险发生的事件都和预期的时间,事件相关.,什么是项目风险?

项目风险是未获得以下条目的机会和结果我们所需及所想我们何时需要我们想为它付出的花费风险可被定义为风险事件发生的可能性和将带来的不利后果,典型地:

降低质量延长的工期增加的成本,“项目风险管理是识别、分析和应对项目风险的系统过程。

它包括最大化积极事件的概率和影响和最小化不利于项目目标的事件后果。

”PMBOK任何项目都包含将产生的后果，或潜在回报的风险和机会.项目风险管理力图理解并优化这种风险和机会的混合以使项目获得最大利益.通过判断,排序,平衡及选择性应用项目风险管理的过程,工具和技术来达到此目的.,项目风险管理简介,风险管理,不确定性+限制概率难以制定结果不可预测,可控制可预测根据事实工作承诺计划成功,信息,项目风险管理概要工作流程,为什么要进行风险管理?

斯坦迪什组织的信息系统项目研究结果（1995）表明:

84%的此类项目延期,超支或未达到技术指标46%在极度超支和/或延期的情况下方完成28%显然失败许多未实现承诺的利润.项目失败的主要原因表明了“无管理的风险”范围和技术风险:

不当的范围定义和/或规范不足的设计或评价变化的需求不当的变更控制原则,资源和管理风险:

缺乏用户参与糟糕的项目管理期望值设置不当经验不足的项目成员不切实际的估计合同和/或分包失败,为什么要进行风险管理?

项目存在风险的典型征兆包括:

未经试验的技术生产革新设计不足不了解分包商过度并行,日程紧张研究为导向的开发关键子系统或原材料的采购未经竞争许多替代物被认为是可能,项目外部因素,如,规章劳动力问题可用资金气候条件过于乐观的成本估计缺少关键批准和授权竟价悬殊过大,能采取早期预防措施可以尽可能早地发现风险的发生-可提供采取一系列可选行动的最大机会使项目干系人有效地参与项目的手段项目灾难减少在将来可以做更有挑战性的项目减少附加给项目的额外控制数量促进组织学习,为什么要进行风险管理?

项目批准过程中可行性研究或商业案例项目期间项目启动计划编制项目计划项目期间定期的积极监测,什么时候需要风险管理?

定义不适当的范围过低或有漏项的工作估算合同中定义不适当的供应商工作范围供应商不能交付合同条件差项目团队的技能或经验不足对依赖关系管理不善各方之间的沟通效率低下未能充分理解技术复杂性项目期间对基准计划的变更太多不给非功能性要求足够的考虑,建议的十大风险,理解项目风险管理,项目风险管理是商务的一部分检查项目的各元素并找出其内部联系多数人理解整体的能力不如对各组成部分的理解我们最基本的努力是要能确切地陈述达成项目目标的概率,典型的项目风险生命周期,增加风险,币值,总项目生命周期,概念阶段,开发阶段,实施阶段,收尾阶段,计划,完成,机会与风险,时间,最高风险影响阶段,最