薛志俊董事长在焦煤集团2013年年中工作会上的讲话(转载于焦作煤业集团《赵固之声》).doc

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认清严峻形势强化危机意识

全员提振信心一起有效应对

为完成全年目标任务和实现管理转型而不懈努力

——薛志俊董事长在焦煤公司2013年年中工作会上的讲话

同志们：

这次会议的目的是认真贯彻落实河南煤化集团2013年年中工作会议精神，总结焦煤公司上半年工作，分析存在的主要问题和面临的严峻形势，在此基础上对下半年工作进行安排部署，动员和引导全体干部员工进一步统一思想认识，凝聚发展力量，积极应对当前复杂严峻的经济形势，确保全年任务目标顺利实现。

刚才，成总通报了上半年经济运行情况，进行了简要分析，并提出了要求；贾总在总结分析上半年工作的基础上，对下半年工作进行了安排部署，我都完全同意。

各单位、各部门要深刻领会，认真贯彻，确保落实到位。

下面，就客观评价上半年工作，认清当前形势和问题，科学谋划做好下半年的各项工作，我讲三方面的意见。

一、上半年工作总体简要回顾

今年以来，面对复杂多变的宏观经济形势，焦煤公司上下紧紧围绕年初确定的目标思路和第一季度经济运行分析会的安排部署，围绕克服“三个三”、解决“四个问题”、推进“六个转型”、践行“六种文化”的工作主线，凝心聚力，积极作为，保持了企业平稳发展的良好态势。

回顾上半年的工作，主要呈现出以下六个方面的特点：

一是工作思路比较清晰。

从“10.27”事故以后，在较好地完成了安全转型预期任务之后，及时预见了企业即将面临的多重困难，并不断推动企业规范高效运作，切实做到未雨绸缪，预知预判。

面对煤炭市场的急剧变化和内外困难形势叠加，我们坚持以经济效益为中心，以“三化”管理为主线，以审核专项资金计划为切入点，初步确立了规范的经营管理导向。

特别是今年以来，围绕管理转型要求和基于应对危机的需要，进一步强化经营意识，引导干部员工牢固树立长期过紧日子的思想，做好长期过紧日子的打算，坚持“管业务必须同时管经营”的原则，着力建立科学完善的生产经营目标责任考核体系和成本管理考核体系，提升了企业对经营目标的管控水平，增强了应对危机和抗风险能力。

一年多来的工作也证明了，我们对形势的判断、发展的思路和策略较好地适应了焦煤公司的发展需要。

二是工作举措持续稳健。

从2012年的安全转型，到2013年的管理转型，我们没有刻意去追求一些新提法来标新立异，也没有提出不切实际的口号来回折腾，而是根据焦煤实际，一以贯之地推进安全管理、经营管理和干部管理。

比如，安全管理方面，持续务实深化河南煤化集团的“012345”主动预防型安全管理模式；经营管理方面，坚持做企业就是做责任、做价值、做效益、创造财富；生产组织方面，坚持依靠采掘机械化和优化劳动组织，提高单产单进水平、整体规模水平、人均效率和效益水平；工作作风方面，坚持以企业文化为引领，强化执行力建设，不断提高工作标准和工作质量；干部管理方面，坚持德才兼备、以德为先的用人导向，真正把合适的人用到合适的岗位上，对群众威信低、业绩表现差的干部实行零容忍。

正是得益于工作举措的持续稳健，务实有效，做到了不犹豫、不懈怠、不折腾，上半年才取得了比较理想的安全生产经营效果。

三是经营业绩基本实现预期。

面对严峻的外部经济形势和诸多内部困难，上半年产量、收入、利润基本上完成了年度的计划。

从集团公司年中工作会上了解到，焦煤公司作为成员企业之一，上半年的各种安全生产经营指标完成的相对较好，基本上实现了时间过半、任务过半。

可以说，如果不是及早采取一系列行之有效的措施，积极应对内部的管理困难和外部的严峻形势，我们可能和相当一部分煤炭企业一样，前几个月就开资困难了。

四是安全形势持续稳定。

我们深入贯彻落实“012345”主动预防型安全管理模式和“抓系统形成导向、系统抓形成合力”要求，不断引进消化吸收先进的安全管理经验，强化瓦斯综合治理，上半年整体实现了安全生产。

五是企业管理进一步转型。

今年的年初工作会上，基于管理中存在的问题，我们提出了管理转型的工作思路。

围绕管理转型要求，不断建立健全、修订优化各项管理制度，进一步明确管理职责，拓展延伸管理范围，改善管理方式方法，管理转型的成效逐步显现。

特别是在瓦斯防治、生产组织、人力资源管理等方面，机关处室充分发挥管理和服务的双重职能，加大了对基层单位的管理服务力度，着力发现解决业务系统中存在的问题，有力提升了工作质量和工作效率。

部分基层单位围绕焦煤公司要求，在机关机构精简、人力资源结构优化等方面也有不小工作力度。

通过实施管理转型，着力克服“三个两张皮”、“三同时不到位”和“三种不良现象”，机关处室之间的沟通协调更加融洽，机关与基层的合作衔接更加密切，制度的执行更加流畅，整体和局部的合力初步形成。

六是企业文化建设进一步深入。

我们坚持把企业文化作为加强企业管理的总牵引和源动力，持续不断地推动企业文化落地，做好“三个面向”，努力实现“三个目标”，大力倡导“六种文化”，切实回答好“四个问题”，促使员工与企业形成利益共同体、事业共同体、命运共同体。

同时，我们继承和发扬焦煤公司“特别能战斗”的优良传统，并赋予其新的内涵，不断提升干部的素质和境界，克服条件论、困难论、悲观论，树立能动论、责任论、价值论，着力形成积极作为、主动作为、有效作为的工作氛围，切实做到身在焦煤、心在焦煤、感知焦煤、感恩焦煤，为推动管理转型、积极应对危机奠定了坚实的保障。

二、严峻复杂的经济形势和公司面临的困难

从煤炭行业看，今年以来，我国煤炭市场继续呈现出总量宽松、结构性过剩的态势。

需求低速增长，产能快速释放，进口煤不断增加，全社会煤炭库存持续上升，价格下滑，效益下降，市场景气持续偏冷，企业经营困难加大。

一是煤炭需求增速继续放缓。

据了解，上半年全国煤炭消费量19.3亿吨，同比增长1.8%，增速比2011年回落7.6个百分点。

二是煤炭产运销全面下降。

上半年累计产量17.9亿吨，同比减少6800万吨，下降3.7%；上半年累计销量17.5亿吨，同比减少6905万吨，下降3.8%，降幅比一季度扩大3.4个百分点；上半年全国煤炭铁路运量11.4亿吨，同比下降2.6%。

自去年6月以来，全国铁路煤炭运量持续负增长。

三是煤炭产能释放加快。

2010年以来，年平均增加煤炭产能4亿吨。

四是煤炭净进口继续增加。

上半年累计净进口1.54亿吨，同比增加2030万吨，增长15.1%。

五是煤炭库存增加。

6月末，全社会库存2.98亿吨。

存煤可用21天。

六是煤炭价格持续下滑。

7月5日全国煤炭价格指数为161.1点，同比下降23.5点，比年初下降9.6点，比2011年的高点下降了41.9点。

国际煤炭市场供需严重失衡，价格持续大幅下跌，进口煤大量涌入我国，进一步加剧了国内煤炭市场供大于求局面，推动价格不断下滑。

环渤海地区发热量5500大卡动力煤的综合平均价格从6月初的611元/吨，下降到7月23日的578元/吨。

七是煤炭投资下降。

上半年，煤炭采选业固定资产投资2049亿元，同比下降2.5%。

八是企业经营困难加大。

企业销售困难，今年以来全国煤炭企业应收账款月平均增加近100亿元；企业成本持续增加，90家大型企业主营业务成本增长20.9%，财务费用增长39.25%；企业利润大幅下降，亏损企业增多，有26家企业集团出现亏损，亏损额46.4亿元，亏损面28.9%。

从省内看，哈郑特高压输电工程年内将全线贯通，可使省内煤炭使用量每年减少2000万吨；山西、陕西、内蒙西“三西”主要铁路运煤通道运输能力进一步释放，对河南省煤炭销售增加了压力；河南电煤基本从湖北、湖南、江西“两湖一江”市场退出。

这些因素使省内的煤炭销售更加严峻。

就目前情况看，煤炭市场拐点尚未到来，后期极可能跌破有些企业的成本线。

从刚才成总通报的情况看，我们大多数矿井的成本已经与售价倒挂。

当前形势与1998年、2008年相比，复杂得多，严峻得多，波及范围更广，持续时间更长。

去年我们判断这次危机将是一个充满寒流的冬天，现在看来目前还只是冬初，远没有到“三九”严寒的冬天，持续时间至少是3至5年以上，现在有的煤炭企业已经出现了贷款发工资和延迟发放工资的现象。

黑龙江、吉林、重庆、四川、云南、安徽等6个省区全行业亏损，神木煤矿大面积停产；龙煤集团上半年巨亏17亿元；截至5月底，山西接近半数煤炭企业亏损，亏损额66.1亿元；山东兖矿集团1-5月份亏损超过8亿元。

针对这种状况，各煤业集团都出台了应对危机的相关措施，其中兖矿集团强力推出了“十项断然措施”。

早在2009年初，由于经营困难，兖矿集团领导班子降薪50%，机关管理人员降薪15%，管理费用最高压缩50%，但承诺一线职工不降薪、不下岗。

而这次“十项断然措施”，降薪的力度和范围更甚从前，领导班子基薪降低50%，分公司领导基薪降低30%，基层单位领导降低20%，一线职工也被取消所有奖金，同时还清退非在册员工1200人。

经济形势异常严峻，焦煤公司内部也存在很多困难。

一是规模质量和效率没有优势。

焦作本部矿井井型较小，产能较低，加之区域瓦斯治理等因素，产能更是不能得到有效释放，导致企业规模小、效益差。

同时，由于地质条件复杂，开采工艺落后，人员较多，导致人均工效、单产单进水平较低（上半年人均煤炭产量，永煤公司54.2吨/月、鹤煤公司28.33吨/月、焦煤公司26.08吨/月），企业效率和发展质量缺乏竞争力。

二是成本缺乏竞争优势。

没有成本优势就没有生存竞争能力。

焦煤公司由于多数矿井衰老、系统复杂、区域瓦斯治理和水害防治，加之地面富裕人员较多，没有形成很好的成本优势。

上半年除赵固一矿、赵固二矿、宝雨山矿外，其余矿井单位完全成本均在600元以上，超过了当期煤炭售价，售价与成本出现了倒挂。

特别是中马村矿、演马庄矿完全成本达到1278元和1395元，其中仅吨煤人工费用就超过600元，就是除去其他所有费用，出的煤不够员工开工资。

从整个焦煤公司看，目前盈利较好的只有赵一、赵二、千业水泥、供电处四个单位，其他基本上都是亏损，都是在消耗财富，仅中马村矿、演马庄矿合计亏损3.38亿元，占亏损比例的41%，而两矿煤炭产量一共不到40万吨；化工板块亏损1.04亿元。

而且从后续发展上看，多数单位没有滞后效益，只有滞后困难。

三是征迁工作任务艰巨。

焦煤公司征迁工作工作量大、范围广、处理难度大、进展缓慢、持续时间长，关键是需要资金大，今年上半年共计发生费用2.29亿元，下半年预计还要支出4.2862亿元。

同时，也给焦煤带来了很多不稳定因素，上半年堵门、堵路等一些极端行为频繁发生，不仅严重干扰了正常的生产经营秩序，而且极大地分散了安全生产、经营管理的时间和精力，人为地叠加了公司应对危机的困难。

四是人力资源结构调整难度较大。

一方面，人员总量严重富裕。

比如“两马两山”矿井员工总体富裕，井下生产员工比较紧缺，地面后勤和机关管理人员（包括科队级干部）严重富余。

多数矿井科室超编，因人设岗、机构臃肿、人浮于事现象比较严重，个别单位十分严重。

另一方面，人员结构性短缺矛盾突出。

外部矿井宝雨山矿和何庄矿人员比较短缺，甚至方庄一矿、二矿人员也相对不足，一线大量缺员，专业人才短缺，重要岗位干部奇缺，急需补充大量一线员工，急需配备重要岗位干部。

根本原因就是人岗不匹配、能岗不匹配，干部员工的综合素质和思想境界亟待提升。

所以，人力资源总量富余和结构不合理已成为焦煤公司转型发展的难题，也是人力资源结构调整面临的艰巨任务。

五是煤炭销售困难。

市场变化后，煤炭采购渠道可选择性增加，下游行业对煤炭质量和服务要求不断提高，而焦煤公司没有成本优势，销售工作面临严峻挑战，目前宝雨山矿库存5.3万吨，何庄矿库存3.1万吨。

同时，上半年焦煤公司煤炭综合售价716.08元/吨，同比降低104.68元/吨。

进入6月份后，煤炭价格更是快速大幅度下滑，经初步估算，7月份煤炭综合售价572元/吨，较年初下降188元/吨，降幅超过25%。

六是资金的压力。

一方面，受宏观经济形势影响，应收账款大幅度增加，截止6月末，应收账款15.82亿元，较年初增加7.97亿元，而去年6月初的应收账款为4.6亿元。

并且实际回收款项中银行承兑汇票占到80%以上，造成现汇资金周转困难，6月份焦煤公司开工资之前，账面现汇不足，缺口9351万元。

另一方面，“三新”（新疆公司、新乡公司、新河矿井）、合晶科技、开元化工等占用资金47亿元，从项目投资到现在累计亏损5.43亿。

目前焦煤资产规模230亿，其中这47亿根本没有收益能力，今后也很难有收益能力，但是不管有没有收益能力，都要还本付息，利息全年2.6亿左右，是整个公司一个半月的工资。

两个方面的因素给焦煤公司带来了巨大的资金压力。

七是企业负担重。

以地面改制企业为例，焦煤公司在内保让利、内部贷款、外部贷款担保、电费让利、承担利息等方面，承担了很大的费用支出和管理风险。

当然，这些改制单位不论焦煤是否有股权，都有血缘关系，焦煤公司当时有责任、有义务进行支持。

但是在当前严峻的经济形势下，地面单位应该思考今后怎么办？

有些地面单位可能承担了离退休人员管理的业务，但是所有地面单位2012年用于离退休人员管理和家属区物业管理费合计430万元，而焦煤公司为地面单位承担费用合计6175万元，相差巨大！

母公司为子公司提供支持的目的，是为了让子公司自主发展，增强自我生存的能力，靠“输血”解决不了长久问题，何况母公司的输血能力现在很差。

所以，地面单位应该坚决克服依赖思想，思考如何承担自己本应承担的责任，培养自己的“造血”能力。

以上这七个方面的困难都是客观的、实实在在存在的，是应对危机回避不了的矛盾，都需要千方百计思考如何有效化解。

在清醒认识严峻形势和自身问题的同时，我们也要看到有利条件和机遇：

一是尽管煤炭在一次性能源结构中的比重将有所下降，但全社会煤炭需求总量将保持适度增长，煤炭作为主体能源的地位在短期内仍很难改变。

二是省委、省政府对煤炭企业生存发展非常关注，把保煤炭产业摆在了保民生的高度，出台了“煤电互保”等政策措施，缓解了电煤的销售压力。

三是通过管理转型，焦煤发展的思路更加清晰，发展的举措更加务实。

总之，我们既要认清当前形势的严峻性、复杂性和长期性，增强危机意识和忧患意识，不能寄望于国家出台大力度的刺激政策，不能寄望于短期内煤炭形势能够好转。

同时又要看到发展机遇，坚定信心和决心，充分利用当前市场形成的倒逼机制，更加坚定的实施管理转型，切实提高企业发展质量和效益，培育企业核心竞争力，牢牢把握企业发展主动权。

我们常说，木桶的短板代表木桶的盛水量，人的弱点代表人的形象。

企业同样如此。

面对企业发展中存在的问题和不足，我们要认识它而不是误读它，要正视它而不是忽视它，要克服它而不是放任它，要解决它而不是解释它，要让短板、劣势、不足成为我们管理的重点，并坚持下去，才有可能走出困境。

因此，在当前内外部困难形势下，企业效益降低，但是工作责任不能降低；市场形势下滑，但是工作质量不能下滑；企业面临的困难增加，但是条件论、困难论、悲观论等负面情绪不能增加；部分管理体制机制需要优化改变，但是能动论、责任论、价值论等正确导向不能改变。

要进一步振奋精神、坚定信心，特别是各级领导干部，要找准强化管理和克难制胜的方法举措，真正为共同度过难关持续做好各个单位、各个系统、各个处室、各个岗位的工作，这是目前焦煤唯一正确的选择，也是全体干部员工的使命所在、价值所在。

抱怨、借口解决不了任何问题，只能耽误时机，甚至加剧困难。

对此我们必须有清醒的认识。

三、凝心聚力应对危机

焦煤公司是一个百年企业，发展到今天虽然积累了很多经验、取得了不少业绩、培养了不少干部、履行了很多社会责任，但从目前的资产状况、人员结构、发展潜力、资金积累等实际情况客观务实判断，焦煤公司仍然是一个“老、大、难、穷”的企业。

有些是长期的历史遗留问题，有些是遗留问题的衍生问题，有些是管理不到位造成的问题，还有些是现阶段外部形势和内部困难形成的新问题，造成了焦煤公司的叠加困难，可以说我们发展面临的困难是难上难，面临的环境是寒中寒。

过去说狼来了，有些人不以为然，现在是狼群来了，到了必须清醒的时候。

在这样的环境下，要保证焦煤的存在和发展，就必须比别人跑得快，比别人做的好。

我们无法改变形势，但是可以改变自己，眼睛向内，加强管理，深挖内潜。

为此，对下半年工作的总体要求是：

深入贯彻落实集团公司年中工作会精神，按照“构建全方位、立体化的‘一招应多变、一招求多效’的措施体系”的工作要求，持续围绕克服“三个三”、回答好“四个问题”、践行“六种文化”、实现“六个转型”的工作主线，牢固树立长期过紧日子的思想，真正盘活总量、扩好增量、提高质量，把保安全、保工资、保稳定作为当前和今后一个时期的工作重点，为实现全年目标奠定坚实基础。

具体要抓好以下四个方面的工作：

（一）狠抓安全稳定，夯实发展基础

安全和稳定任何时候都不能放松，特别是在目前这种形势下，更要抓实抓细抓好。

安全管理方面。

越是市场形势发生较大变化、经济大起大落时期，越是安全生产事故多发时期。

在此，提醒广大领导干部，安全事故平时不能出，困难时期、经济下滑更不能出，出了就是难上加难、雪上加霜；形势如此严峻，干部员工收入受到影响，出了事故更加愧对员工和家属，更加愧对良心和责任，更加愧对职责和使命。

因此，必须时刻绷紧安全这根弦，为生产经营创造良好环境。

在具体做法上，要持续务实推行集团公司“012345”主动预防型安全管理模式；始终把安全零理念作为安全工作的灵魂和标准，不质疑、不徘徊、不折腾；坚持用“四个敬畏”强化安全主体责任意识；用“五化”要求提高双基建设水平、夯实安全生产基础；用“五个是否”提高干部跟班带班质量、推动干部作风转变；用推行安全计划管理和用好隐患排查治理信息库守住安全管理红线、夯实安全管理内容；用“五自管理”和推行安全风险预控管理构建安全管理的长效机制。

这里重点强调双基建设，要以公司考核各单位正职、正职考核副职为切入点和着力点，持续充实考核内容，优化考核形式，坚持考核原则，体现考核导向，督促形成落实安全主体责任的长效机制。

信访稳定方面。

当前，焦煤公司面临的信访稳定形势非常严峻，需要解决的问题也很多：

有的是历史遗留问题，有的是企业发展到当前阶段产生的一些新问题，有的是企地关系方面的问题。

在外部面临严峻的宏观经济形势，内部处于管理转型的关键时期、特殊时期，各类存在问题会逐渐甚至集中暴露出来，应对不好、处置不当，就可能引发不稳定因素。

因此，各单位必须把稳定工作列成一项硬任务、硬指标，努力为企业应对危机、管理转型提供稳定的发展环境。

要进一步明确各级稳定责任，着力构建从基层到机关、从主管部门到业务归口部门协调联系的工作机制，共同负责，通力合作，维护矿区稳定。

这里要强调的是，不管是遗留问题还是当前问题，任何单位都没有理由推诿扯皮、回避放任，能解决的解决，不能解决的按照政策解释好、引导好，不能把问题复杂化、扩大化，更不能上交问题。

（二）狠抓经营管理，奋力迎战危机

1、增强经营意识。

做企业就是做价值、做效益、创造财富。

要想做到这点，首先必须要有经营意识。

但是分析今年以来管理中出现的一系列问题和现象，根本的原因是我们一些单位和系统的领导干部缺乏基本的经营意识和经营责任，造成了一些不必要的甚至巨大的企业经济利益损失。

前期矿井有单体柱、溜子槽、工字钢、道轨甚至综采支架等丢弃、丢失的浪费现象，近期又发现了一系列问题：

第一个，地面电厂粉煤灰的销售和矿井使用粉煤灰的采购问题。

低价销售和高价采购，从去年到现在一年半的时间，仅这项业务就使焦煤公司损失1300多万，相当于赵固二矿一个月的工资。

应该说这项业务不超过10个人就可以管控住，就是因为相关单位的主要负责人和分管责任人缺乏责任意识和经营意识，不知道如何维护企业的利益，甚至个别还有有意而为之嫌。

2012年，地面电厂煤灰销售给内部单位的价格是平均11.77元/吨，同期销售给私人中间户是5.69元/吨，同期矿井外部采购的平均价是45.76/吨。

2013年上半年情况稍有好转，但是远远达不到规范管理的要求，地面电厂内部销售粉煤灰是14.37元/吨，对外销售是7.7元/吨，同期矿井对外采购是44.7元/吨，最高是60元/吨。

其中，小马矿通过中间户从焦作电厂以58元/吨的价格采购粉煤灰，一年半的时间实际采购金额接近200万，而焦作电厂欠焦煤公司煤款2700万。

相关单位主要领导的经营意识、经营责任在哪里？

第二个，电厂的煤质管理。

中途运输监控管理不到位，发生了中途掺杂使假的事件，发生后冯营电力还想隐瞒不报，不了了之，对于维护企业利益麻木到了如此地步。

第三个，其他收入的问题。

前期检查各单位其他收入（土地租赁、房屋租赁、设备租赁等）发现很多问题，有不收费用的，有少收费用的，有不入账的，有少入账的，有收入冲减管理费的等等。

其中，有些房屋租赁一签就是10年的合同，价格不变；部分矿井供给外部电厂的矿井水，其他单位的价格早就是0.44元/吨了，我们还是0.22元/吨，长期以来从机关到基层没有人关心。

第四个，部分单位的贷款问题。

有些单位打报告要求焦煤公司给予停息，一个报告把所有的责任都推脱了，解除了成本负担。

焦煤公司给这些单位停息，但银行会给焦煤公司停息吗？

这些单位的主要领导、分管领导和总会计师的责任、概念在哪里？

第五个，业务外包问题。

据不完全统计，焦煤公司目前有业务外包的单位27家，用工4237人，费用支出2640万元/月。

比如冯营电厂保洁公司70人，一年费用180万，而且费用列支在制造成本的其他项中，造成管理费用不实，掩盖了管理存在的严重问题；保安公司合同25人，实际上班18人，从合同签订到现在，多付费用23.58万元，令人吃惊！

上述林林总总、形形色色的现象，就是单位负责人、分管领导经营意识和经营责任不到位的表现。

说明了相当一部分单位经营管理机制相当粗放，相关责任人相当粗心，经营管理效果相当粗糙，使企业利益受到了不应有的一系列损失。

我们的干部应该常常反躬自问，扪心自问：

问及责任、问及良心、问及灵魂，看看能不能问出汗珠、问出不安、问出恐慌，能不能问出内疚、问出惭愧、问出对企业的忠诚？

这些现象与焦煤公司面临的外部形势和内部困难是不是相适应？

如果这些现象存在下去，我们的成本优势、盈利能力如何形成？

所以在这里强调，管业务必须同时管经营，必须牢固树立长期过紧日子的思想，做好长期过紧日子的打算，制定长期过紧日子的措施，努力为焦煤公司增收节支、提质增效作出正贡献，而不要捅娄子，不要出洋相，不能形成损失。

对上述现象，公司要进一步认真调查，严肃处理，对损害公司利益的人和事一律零容忍。

2、提升经营管理能力。

部分领导干部局限于业务，不重视经营甚至不懂经营，或者抓经营抓不到底，造成过程与结果相脱节，服务不了企业做价值、做效益、创造财富的目的。

针对这一现状，各级领导干部特别是各单位一把手，要加强经营管理知识的学习，对公司财务管理、成本管控、合同管理等经营方面的知识进行系统的了解，不求专而精，但是要掌握经营管理的基本知识和基本要求，更好地发现问题、解决问题，更好地履行经营管理责任。

3、履行经营管理责任。

目前，经营管理责任的落实上存在很多问题：

一是机关作风不扎实，工作不认真，对基层副产品收入、资产租赁等其他收入形成的增收因素掌握不清，没有纳入指标测算，使经营指标特别是利润指标偏低。

二是相当一部分单位“增支因素打报告，增收因素隐瞒不报”，出现异常情况、增支因素总希望公司给予理解照顾，打报告申请解决，把困难上交，管理的诚信度不够。

三是公司下达经营指标以后，量化分解、责任落实的程度不够，没有把业务管理和经营管理相结合，没有把指标分解到分管领导、分管系统和分管部门。

四是相当一部分单位认为经营管理仅是总会计师的责任，而且部分总会计师只是记账式的管理，经营管理责任欠缺，不能够从财务管理向前延伸，只看到结果，不关注过程。

部分单位经营业绩不实，造成经营指标虚高，最终形成了套取工资的事实。

焦煤公司上半年盈利4.16亿元，母公司归属仅仅有7115万元，不到焦煤公司半个月的工资。

何况焦煤公司前5个月盈利水平尚可，6月份随着外部煤价的快速下滑，加之内部成本增加，6月份实际利润为558万元，7月份初步估算将亏损4500万元左右，这就是焦煤公司整体盈利状况。

锅不大、饭不多，但基层的勺子很多，别看勺子小，都想舀、都去舀、总在舀，是经不起舀的。

因此，各单位、各系统要强化经营管理意识，