生产、品质管理培训(精).pptx
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你的支持是我们前进的动力工程部,欢迎光临,现场管理标准化品质改善浪费,Q/DP-C-GCFORM001-2010,第一期培训计划,编写：
唐建明,现场管理,什么是现场管理怎样指导工作（拉长级）7S的理解三定的理解5S与现场管理的关系,什么是现场管理,现场管理：
最大限度地激活人、物、设备的作用，在每道工序保证完美质量的前提下追求高效率化。
（解）,怎样指导工作（拉长级）,1、新人需要耐心指导：
第一步：
消除新人的心里紧张。
-可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。
第二步：
解说和示范。
-将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。
（我记得在某某拉有个新员工打螺丝）第三步：
一起做和单独做。
-先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做第四步：
确认和创新。
1、作业是否满足标准作业书的要求；2、能否一个人独立工作；3、有无其他偏离各种规定的行为；忌大喊大叫、摆架子，要有耐心。
2、发出指令不可抽象：
没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差；出指示要有何事、何故、何人、何时开始和结束、何地、如何，方面的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什么。
（工作标准是员工的行为指南和考核依据。
缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。
因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
）3、注意缺席顶位：
有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。
平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。
（时不时确认下）切忌“四”不：
1、不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；2、不给挽回机会，一错就批。
根本不理会最终结果；3、不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人；4、不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；做好现场管理必须要有一个整齐清洁的工作环境和良好的工作情绪。
7S的理解,什么是7：
（解）7：
整理、整顿、清扫、清洁、素养；节约、安全；整理：
将工作场所的任何物品区分为必要的和没必要的，把没必要清除掉；整顿：
将必要留下的物品按类分别、定序定位放置并标识；清扫：
将工作场所的所有物品、设备、环境打扫干净，包含看得见和看不见的地方；清洁：
保持以上3S之状态和成果；素养：
每位员工养成良好的工作习惯，遵守规则，培养积极主动的精神；节约：
物尽其用，杜绝浪费的工作场所；安全：
规范操作，创造零事故的工作场所。
7S实施精神：
永无止境、永不满足、永不放弃,执行7直接效果：
1、整缩物品占用空间；2、防止物品误用；3、缩短寻找物品时间4、整齐清洁的工作环境；5、减少搬运时间；6、良好的工作情绪；7、保障生产安全8、稳定品质9、提升企业形象。
（例假如我是一个客户）唯有整洁的工作环境，才能“高效率”的生产出“高品质”的产品,7S的实施障碍,1、不了解的人，认为“7S”太简单了，芝麻小事的没什麽意义；（解）2、虽然工作上问题多多但与“7S”丝毫无关；（解）1、工作上已经够忙了，哪儿有时间跨度再做“7S”呢！
4、现在比以前已经好很多了，有必须要继续做下去吗？
（有的管理也一样）5、“6S”既然如此简单，锁碎小事却要劳师动众，必要吗？
（太多的人有这种想法了）6、就是我想做好，别人呢！
7、做好了有没有好处吗，对公司有好处，对个人没什麽好处，我“无须无要做的；8、没做好“7S”，形式化-行事化-习惯化；（现在必须要做的）9、环境整洁是不是小事啊！
效率质量、产量才是大事的；10、清洁是清扫工的事，用不着全员参与那么隆重的；11、要整洁就应一下子全部搞好，不要持续下去再做；12、自已知道事情就行了，不必让别人了解我的情况，也不需让下一道工序或下一位接班人知道我的工作内容；13、“红牌”作战太没意思，我也不知怎么搞才对；14、只我一个人搞好“7S”工作，别人都未搞活流通“7S”，干脆我也不做。
三定,三定：
定品、定量、定位。
1、定品：
标明物品名并根据物品的类别和特性指定合适的保管器具且使用方便。
2、定量：
把握了与需要量相适应的适当保管数量。
（不能发生过盈和不足的现象）。
3、定位：
物品按大小和保管数量划分，并可先入先出、合格品和不合格品进行区别管理。
有用的和没用的要区分开哦！
5S与现场的关系,一个一流的生产车间离不开“5S”的严格执行。
1.工作中的良好的习惯都是一点一滴积累起来的，“5S”正好是良好工作习惯的方向，同时“5S”也提供了整洁的工作环境（工作现场）也就有一个轻松的管理现场。
2.清除企业内部管理的死角“5S”实施不佳或根本未实施的企业内部一定存在着许多的浪费与卫生死角，由于长期与它为伍，所以感觉不出来，但事实上它存在各个部门和角落，只是我们没有用心去发觉出来。
通过实施“5S”，可以有效地减少浪费现象，清除企业内部的死角“5S”的混乱现场直接影响管理者的心态。
外资企业与部分国内企业的“5S”区别。
为什么外资企业对“5S”的要求那么高。
如何作为一个优秀的现场管理者心态很重要。
心态决定我们的行为，行为决定我们的习惯，习惯决定我们的命运,标准化管理,什么是ISO（ISO/TS16949初步认识）文件标准化颜色标准化6的初步认识,什么是ISOTS16949：
ISOTS16949是一个由IATF（国际汽车行动小组）编制的ISO技术规范。
它是一个世界汽车业的综合性质量体系管理标准。
ISOTS16949：
2002版是以ISO9001：
2000为基本，并成功地整合了美国、德国、法国、意大利、日本、韩国和马来西亚的汽车制造商的供应商质量体系要求。
旨在建立一个亚洲、美洲和欧洲都可以接受的单一文件和注册方案ISO9000标准版本与发展：
ISO9000第一版：
ISO9000：
1987ISO9000第二版：
ISO9000：
1994ISO9000第三版：
ISO9000：
2000目标是建立基本质量体系，旨在持续改进，加强预防缺陷、减少在供应链中的变差和浪费,全面质量管理,全面质量管理：
是以全面质量为中心，全员参与为基础，通过对组织活动全过程的管理，追组织的持久成功即顾客、本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方持续满意和受益，因此全面质量管理即全面、全员、全过程管理又叫“三全”管理。
典型的模式是ISO9000质量管理标准、六西格玛管理模式等。
文件标准化,什么是文件管理：
就是将说的、写的、做的要用文件的形式建立档案。
文件管理的好处：
质量标准化、工作无争议化。
杜绝各种蛮干、白干、瞎干的行为。
如何正确的工作：
依照作业标准书与规定、遵守主管指导与指示。
标准化,文件管理流程：
（例）构思：
工作中的想法，将要做的念头。
起案：
以文档的形写出来。
审批：
将文档交由上级批阅。
发放：
将有效文件发放签收。
立档：
将签收好的文件存入档案。
构思,起案,审批,发放,立档,严格执行、持之以恒,文件管理的要求,说的、写的、做的要有利于生产。
说的、写的、做的对品质要有保证性。
文件、资料归档要便于查找：
任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。
文件管理重要性举例,颜色标准化（初步认识）,色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。
这是因为色彩的运用受多种因素制约：
1、技术因素：
不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。
强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。
危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。
2.心理和心理因素不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。
例如：
高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。
热处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作用。
从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。
如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。
这样，有利于消除职业疲劳。
3.社会因素：
不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。
例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。
例：
公司生产现场颜色管理是什么？
黄色标识代表待检产品；绿色或蓝色标识代表合格产品；红色标识代表不合格产品。
最醒目的现场管理,不合格,待检,合格,合格,我做到了吗？
生产作业员的要求是：
自检、互检、专检。
作为管理者对文件的标准化管理同样要做到自检、互检、专检，这样才有进步，才能做好、做到位。
6的初步认识,6SIGMA：
用来衡量一个总数里标准误差的统计单位（6倍标准误差）。
4SIGMA的水平是30页报纸中有一个错字的质量水平5SIGMA的水平是百科全书中有一个错字的质量水平6SIGMA的水平是小规模图书馆中有一个错字的质量水平PPM：
百万比6SIGMA的标准是100万个单位里只有3.4个不合格。
（举例我司）99%是多少：
只能达到3.8个sigma,品质改善,QC7大手法现场改善（现场7大手法）,QC7大手法,特性要因图关连图法查检表系统图法直方图矩阵图法柏拉图箭线图法散布图PDPC法管制图矩阵资料解析法层别法KJ法（新图法）,旧QC7大手法,新QC7大手法,QC7大手法：
用以改善品质的一种分析方法。
原则：
根据事实，让数据说话；考虑分层；重点管理。
下面介绍解决问题流程：
发现问题问题显在化明确问题缩小问题范围原因分析掌握重要要素提出对策与实施是否有对策评价效果确认改善前、中、后比较标准化与检讨透过比较改进本期缺点与订定未来方向,问题类型,发生型问题：
与现况标准发生了差距。
谋求改善型：
把目标表尊提升了。
潜在型问题：
靠自己的洞察力、预测未来的环境的变化。
对待问题的态度：
从自身找原因、从我着手改善。
要有我是来解决问题的，而不是来制造问题的“问题意识”。
什么是问题：
问题是与基准、目标、期望产生了距离,PDCA循环,PDCA循环又称戴明环P（PLAN）：
计划D（DO）：
执行C（CHECK）：
检查、检讨A（ACTION）：
改进、调整P-计划：
确定目标、确定做什么、完成目标、怎么做、谁做、期待如何、可能遇到的困难、需要何支持。
（目标确定、方案拟定）D-行动：
执行、按拟定的计划执行工作工作说明与教导、任务分派、依计划执行、激励、排除各种困难与障碍。
（说明教导、任务分派、彻底执行、排除障碍）,C-检查、检讨：
检查、调查、分析工作进度如何、工作成果怎样、存在的缺失、值得推广的事例（进度、成果、问题、经验）A-调整：
采用措施或纠正与预防措施将成功的部分标准化、形成后续的准则、对不足点提出修正并实施、尚待解决的问题、下一步工作的选题、必要的奖惩。
（标准化、纠正措施、遗留问题、奖惩）凡是要有计划并制定标准，然后依照标准去实施，在实施的过程中不断施予调查、发现结果不良时，立即纠正与预防措施，再发防止，如此不断循环启示:
不停的改善、永无止境的追求改善,特性要因图（鱼骨图、石川、因果）,第一步：
决定问题的特性。
第二步：
将讨论的原因书写于中骨上，注意适当分类第三步：
探讨大原因的原因，再细分为小原因，将其记入小骨及支骨上，注意有因果关系者归于同一枝骨上。
特性,设备,方法,环境/管理,物,人,特性要因图的应用要点1：
利用特性要因图把问题的因果关系，经由充分沟通，得以适当的归纳，使因果关系更能明确的显现出来。
2：
由于事实的调查及经验的判断，经由特性要因图的归纳，使改善对策更有系统的来执行，减少重复或遗漏的事情发生。
3：
在工作现场中，利用特性要因图来讨论问题，可以使大家得到共识，取得较一致的看法，加速改善工作的进行，同时提升每个人的工作能力。
特性要因图要与柏拉图、直方图、管制图等手法相互配合应用，对资料的搜集与分析更为具体，产生倍增的效果。
下面以LED-1740无遥控不良为例:
无遥控,人,物,环境/管理,设备,方法,遥控头装反,作业失误,新员工作业,监督力度不够,管理者太忙,拉体太乱,5S没搞好,老员工作业,疲劳过度,太随意,品质意识不够,没教育好,工作量是否太大,天气太热,休息不好,吃的不好,菜太咸,风扇坏,没有修理,太忙？
部品变形,是否有碰撞,来料,物料取放,没对准方向,有无自检、互检,盲目作业,没有作业标准,管理员未制定,有无要求自检、互检,环境太乱带情绪作业,5S没搞好,5S实施力度不够,现况自满,5S理解深度不够,现场改善,现场改善非常关键，好坏直接影响生产效率现场改善能及时发现问题、及时改善并处理问题，是品质改善最重要环节之一。
为何要现场改善：
不断提高生产效率、降低成本、不良、意外事件。
哪些需要改善：
成本、工作量、永续性、人数、熟练度、进度、工作品质、浪费、危险性、疲劳、环境。
现场改善7大手法,1、防错法：
如何防止做错事，使工作第一次就做好。
2、动改法：
改善人体动作方式，减少疲劳、重复、无用的动作，使工作变得更舒适、更有效率。
3、流程法：
研究探讨牵涉到的几个不同工作站或地点的流动关系，籍以发掘出可改善的地方。
4、五五法：
以质问的技巧来发掘出改善的构思。
5、人机法：
研究探讨操作人员与机器工作过程来发掘出可改善的地方。
6、双手法：
通过研究人体双手工作的过程来发掘出可改善的地方。
7、抽检法：
通过抽样观察，迅速有效地了解问题的真相。
下面就防错法为例来认识下如何现场改善,防错法：
又名防呆法，是如何去防止做错事，甚至是可以防止愚笨的人做错事，也就是连愚笨的人都不会做错事的方法。
（解）目的：
避免工作错误的发生，进而达到“第一次就把工作做好”的境界。
应用范围：
无论是生产、设备操作、设计、产品使用、办公或文件管理上都实用。
防错法实施步骤：
1、发现人为疏忽：
发现什么样的人为疏忽，搜集数据进行调查，重估自己的工作，找出疏忽所在。
2、设定目标，制定实施计划：
计划明确什么、什么时候、谁、如何进行。
3、调查人为疏忽的原因：
尽可能广泛的搜集数据和情报，设法找出真正的原因。
4、提出防错法的改善方案5、实施改善方案6、确认改善成果：
是否达到预计的成果。
7、维持管制状态。
下面举例说明下：
银行的写字笔、办公室的文件夹等。
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,五五法,定义：
通过提问来发掘出改善的构思，称“5X5W1H”法，又称“5X5法/质疑创意法”，简称五五法。
目的：
学习有系统的质疑技巧以发掘问题的根源所在以及可能的改善过程。
所谓的5W1H是：
WHERE：
何处在什么地方-空间WHEN：
何时在什么时候-时间WHAT：
何者是什么东西/事-生产对象WHO：
何人是什么人做-生产主体WHY：
为何为什么如此HOW：
如何怎么做5W1H是一个探讨问题的技巧，“5W1H”最好要“多问几次”才好，才能将问题的症结所在发掘出来。
类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。
产生创意的思考法则,A：
相反法则B：
并图法则C：
大小法则D：
例外法则E：
集合法则F：
更换法则G：
替代法则H：
模仿法则I：
水平法则J：
定数法则,相反法则：
将现行的方式逆向倒过来做，将会变的如何呢？
里外调换、上下颠倒、职务互换、作业次序反转、由左之右改为由右至左等。
除了原因与结果以外，大部分的事物都有其相反的一面，所以从相反的立场来加以思考，往往能获得很多有用的创意。
有关相反的提问有很多：
“以否定来代替肯定，会产生什么后果？
”“与其相反的东西是什么？
”“改变方向如何？
”“上下颠倒时会怎样？
”打防锈油作业流程：
打油,放入包装袋,并图法则：
将每一基本部分分解出来，再尝试不同的组合方式，是否会有意想不到的效果呢？
将意义、色彩、运动、听觉、嗅觉、形式加以分解，再重组，又会如何？
将不同的人组合成一个小组，工作效果如何？
（例如：
卖鸡的）大小法则：
改变尺寸、形状等大小，看看其影响如何。
改为更大时的范围有加于乘，缩小时则是减与除，根据这种原则可以产生很多新的创意。
诺是添加些是么、去掉些是么或加长、减短、增高、降低、变大、变小是否能有所不同呢？
可否将部分或者全部做的小些？
而不影响品质和价格，并且可以增加效率。
（例如手机）这项目是否太大？
体积是否过于庞大？
是否太重是否可以重新塑造？
无籽西瓜：
西瓜-瓜子-吃得快买的多。
例外法则：
将经常发生的事物与偶尔发生的事物相区别。
将偶尔发生的状况加以例外的管理原则来控制即可。
而不要将经常发生的事业用相同的管理方式来管理。
集合法则：
尝试将不同单元事物结合在一起，是否可以增加使用者的功用及效果？
可以把哪些创意结合在一起？
将目的结合如何？
把各种物质组合在一起如何?
能与哪一种材料结合？
改成合金如何？
更换法则：
将顺序加以更换，效果是否会好些？
他的后面应该加些什么呢？
要是将形式改变、顺序更动、日程变更、原因和结果更换的话讲会有不同的见解。
替代法则：
用别的方式来替代现有的方式，会有什么结果呢？
人、物、机器、方法可以替代吗？
废料可否加以利用呢？
能否以较便宜、较简单的代用呢？
模仿法则：
模仿是创造的最佳触媒，籍着结合现有的东西加以思考，很容易引发新的创意出来。
有什么和此相仿？
难道不能借以其他的意见吗？
过去有没有过和此相仿的东西吗？
难道不能有所效仿吗？
模仿不是我们的最终目的，而是藉着模仿来激发我们的创造力的源泉。
水平法则：
发挥自己的联想力，考虑由水平的方向去思考，突破传统的习惯上的约束。
例如：
灯泡-椅子定数法则：
将经常发生的事予以制度化，可以产生许多简化的效果及提高效率。
将可变的与不可变的事物区分处理，可获得良好的结果,浪费,每个企业都有“浪费”的存在，只是“浪费”的程度不同而已。
我们要想降低成本、减轻能源损耗必须消除没必要的“浪费”。
浪费的分类：
管理者七大浪费生产现场七大浪费丧失机会的浪费资源的浪费工作进度的浪费,管理员的七大浪费,一、管理员等工作：
1、等上级的指示2、等待下级的汇报3、等待对方的回复二、工作无序：
1、职责不清造成的无序2、业务能力低下造成的无序3、有序不循造成的无序4、业务流程的无序三、协调不力：
1、工作进程的协调不力2、上级指示的贯彻协调不力3、业务流程的协调不力4、信息传递的协调不力,四、闲置多：
1、固定资产的闲置2、职能的闲置或重叠3、工作程序复杂化形成的重叠4、信息的闲置五、应付现象最常见：
1、应付基础工作2、应付检查公司布置的工作3、应付导致前松后紧4、应付造成虎头蛇尾六、“低效”反复发生1、工作的低效率或者无效率2、错误的工作是一种负效率3、管理者的低素质4、方法不当5、固步自封的僵化思想,七、管理无“理”可依1、目标指示不合格2、计划编制无依据3、计划执行不严肃4、计划检查不认真5、计划考核不到位6、投入产出不匹配尽量将自己的工作次序化、合理化和习惯化,生产现场的七大浪费,一、库存浪费：
是因传统以来的许多错误的生产观念所造成的三种浪费：
1、材料库存：
大量采购成本低2、在制品库存：
不良重修和机器故障3、成品库存：
预测生产与实际需求量不同库存浪费的表现：
人：
整理、搬运、无功作业。
设备：
因人的动作增加而出现的等待。
物料：
报废、在库检查、返工等方法：
拆卸、库存管理。
环境：
存放区域、搬运。
二、制造过多或过早浪费：
是指生产出比订单所下的数量更多的产品，或在交货期未到之前提早生产等待交货的产品。
浪费的表现：
人：
整理、包装、搬运、无功作业。
机器：
人的动作增加而等待。
物料：
报废、库存、在库检查。
方法：
作业不便、拆卸、库存管理。
环境：
存放区域、搬运。
三、品质缺陷（不良品浪费）因为制成能力不足的技术层有问题及生产现场管理方式或管理观念错误所造成。
品质缺陷浪费的表现：
人：
搬运、维修、更换、等待。
机器：
等待或空载物料：
报废、退换、库存。
方法：
拆卸、分析、判断。
环境：
存放品、搬运、维修品。
四、运输（搬运浪费）：
是布置造成的。
如使用输送带、搬运车、不是搬运的合理化、增加搬运批量、以及减少搬运频率也不是合理化的搬运。
浪费表现人：
搬运、机器：
运输、设备空转物料：
碰伤、库存方法：
仓储物流管理、搬运、环境：
仓储品、物流走线搬运“三”不原则：
不要乱流、不要粗流、不要停留。
五、处理（加工浪费）是指生产机器设备加工方面不佳的流失，如“压缩空气”“切断空气”冲床机器在整个加工过程中“碰碰”声音间接短效率高，减少发生“压缩空气”的现象，否则相反。
浪费的表现人：
无功动作、搬运机器：
空载等待物料：
耗材成本高方法：
不增值、过度环境：
库存加工三不原则：
不做切断空气、不做木偶动作、不做立正动作。
六、动作浪费-任何人体的动作，要是没有产生附加的价值，就是没有生产力。
动作浪费的12种现象1、两手空闲的浪费2、单手空闲的浪费3、作业动作停止的浪费4、作业动作太大浪费5、拿的动作交替的浪费6、步行的浪费7、转身角度太大的浪费8、动作之间没有配合好的浪费9、不了解作业技巧的浪费10、申背动作的浪费11、弯腰动作的浪费12、重复动作的浪费常见的浪费有：
转向、反转、距离、寻找、堆叠、移动。
将产品重复从箱子里拿出来加工，加工后再放回箱子里排列整齐，这是取放动作堆叠、移动的流失。
动作的三不原则：
不插秧、不摇头、不弯腰。
七、等待浪费是任谁一看都知道的浪费。
前后工程安排的不平衡所致，生产线上生产活动所致。
等待的三不原则：
不要监视机器、不要巡逻救生、不要袖手旁观。
等待浪费的表现人：
无功动作、等待机器：
空载等待、生产力低、成本高物料：
耗材成本高方法：
不增值,资源的浪费,所谓资源的浪费是指在产品制造过程中资源（人、物、设备）不能充分地活用。
在现场管理中，为了杜绝这些资源的浪费，有必要竭尽全力将生产三要素的人、物、设备的投入资源控制在最低限度，将生产效率最大限度地提高。
资源浪费分：
停顿搬运检查加工操作设备,所以要杜绝资源的浪费必须从人、物、设备下手,工作进度的浪费,杜绝因错误工作方法造成的浪费工作方法浪费中，有以下几种浪费：
随着时间的推移人及生产条件都会发生变化，往往特意加以改善的内容又回到了原来的程度，称之为“缺乏连续性而造成的浪费”；各种各样的人讨论相同的事情，则不能谋求技术诀窍的有效活用，称之为“不执行标准化造成的浪费”；只考虑自己责任范围的利益而工作，如果考虑全体的利益则存在效率更高的方法，称之为“个别合理浪费”。
为了杜绝这些浪费现象，凡决定了的事情就一定要彻底遵守，将最好的方法立为DP久量的标准化，鼓励相互间见好就学的好风气。
要经常想到整体效率，在采取前后工序与协调的同时选择最佳的方法。
丧失机会的浪费,所谓丧失机会而造成的浪费是指因将不良的产品交给了用户或未按交货期向用户提供其所需的零部件及整车。
不能满足用户的要求，其结果就是企业丧失了信誉和销售机会，也失去了原本唾手可得的利润。
（例我就是客户，有不良品时我的想法）因此，在现场管理中，即使生产条件发生了变更也可以快速应对，并有计划地在日常工作中实施工作技能的提高和扩大。
另外，将今天可以完成的事拖到明天的结果就是再次发生不良或改善的效果减半，这些情况也应包括在这类机会损失的浪费中。
为了不造成这类浪费，制定切实可行的工作计划，并对计划的进展加强管理是很重要的。
（今日事今日毕，有计划有目的）,
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