山东白酒主要问题和机会分析.docx

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山东白酒主要问题和机会分析

山东白酒主要问题和机会分析

2009-11-1720:

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从本次走访来看，山东市场以地区为单位，形成具有：

以地产酒为主导，基本“垄断”中低档白酒市场份额；中高档市场以外来并具有全国知名度的品牌为主，占据高端市场份额；区域与区域之间影响力不大等为主要特征的“块状”区域型市场。

我们根据各区域市场白酒产品结构以及消费者消费行为这两大特点，将山东白酒市场划分为四类，从“品牌管理层面”和“市场管理层面”，对各区域市场以及主要品牌进行分析。

以期发现各市场运作存在的普遍问题和主要机会，为广大白酒客户根据自身资源情况，调整营销策略，把握机会，构建强势品牌；为巩固本地市场，走出区域，走出山东，面向全国开展竞争，提供积极的、有价值的建议。

注：

以下分析和总结主要针对山东省白酒品牌。

一、省会城市市场分析

省会城市，极具代表性。

一是作为政治、经济、交通、文化中心，能开发出精准的营销传播策略和传播渠道，提升品牌形象和产品在市场的表现，加大对其它区域市场的影响力；其次，该市场具有较大的市场容量和多元化的消费特点，为新老品牌的发展提供众多机遇，是营销能力、资源实力比拼大前沿，是竞技演艺的大舞台。

1、品牌管理层面

⑴ 品牌众多，竞争激烈

作为全省政治、经济、交通、信息的集散地，对全省辐射能力较强，所以，济南是各白酒企业必争之地，品牌众多。

本地品牌“趵突泉”表现尚可，其品牌名称区域化（与当地最有知名度的“趵突泉”同名），但“趵突泉”在全省乃至全国都拥有较高的知名度。

⑵ 传播力度较大，形式丰富

由于济南白酒市场品牌众多，随处可见白酒广告，本省的、外省的非常之多，传播形式也比较丰富，大户外、公交车体、路牌、公交候车亭、高架、合作店头，终端POP等。

这也可能与10月中旬在济南召开的全国糖酒交易会有一定关系，因为展会期间正是各白酒企业展示自身形象的绝好时机。

⑶ 部分品牌有较强管理意识

由于济南是很多全国性知名品牌的山东省样板市场，所以这里的白酒品牌管理意识是比较强的，反应速度也是很快的。

很多知名品牌如“金六福”使用了其全国一致的品牌管理方案，他们的广告设计、媒介选择、时段或地段投放都有比较合理的规划。

但山东本省品牌管理能力稍差，对于鲁酒军团来说，这是一个危险的信号。

2、市场管理层面

⑴ “趵突泉”

作为拥有中低档白酒市场绝对领先份额的本地品牌，具有强大品牌号召力和强势分销网络，消费者忠诚度高，销量大，分销成本低，能在激烈竞争中有效阻击竞争对手的进攻。

现阶段存在的主要问题有：

产品结构偏低档化，中高端产品开发能力不足；在中低档产品线上，同等价位产品相互冲突，严重损耗品牌形象和企业资源；需要通过完善产品线结构，增加在高档产品上的获利；面对竞争，需要进一步提高分销运作效率，加强对本地市场终端管理，构建强大、坚实的直分销网络；对现有品牌进行统一规划，提升品牌内涵，开发系统的品牌形象，提高产品附加值，增强对渠道的号召力和影响力，积极拓展区域外市场和省外市场。

有效的进攻，才是最佳的防卫策略。

局限于区域市场运作，不利于企业长期发展。

⑵ 多元化结构，为白酒发展提供众多机遇

现有各白酒品牌主要集中在三大块面市场开展竞争：

零售价在5元以下的大众化消费市场；零售价在25元—10元之间的普通招待消费和节庆日送礼市场；零售价在80元以上的政务消费和商务消费市场。

零售价40—80元之间市场竞争不强。

80元以上产品市场细分不够，产品市场空间大。

因此，细分市场，适时进入中档市场。

首先，从品牌资产和品牌运作管理能力来看，短期内，本省企业无法承载高端品牌的运作；其次，运作中档产品所需要的消费者市场、网络基础等条件已经具备。

当前主要任务是重新架构内部营销组织，为中档产品运作配置足够的人力资源。

⑶ 低档市场，分销模式过于粗放

目前，各企业采取产品分销策略，通过松散的二批合作关系，将产品分销到各网点。

企业、经销商和二批商之间的市场分工不科学，资源利用率差，协同作业效率普遍不高。

粗放式的营销模式不能适应市场竞争需要，产品成功率越来越低，市场竞争门槛不高。

因此，在梳理产品线的基础上，重新设计渠道模式和组织结构，利用先进的直分销运作模式，导入市场，强化对终端（传统零售、C、D类酒店、超市）开发、管理，直接深化与经销商和分销商的合作关系。

也可以考虑直接放弃经销商环节，通过分区域，实施一级平台运作体系，直接运作终端。

⑷ 中高端白酒分销模式创新不够

各企业进入酒店渠道运作都面临着运作时间长短不一、网络基础不一、品牌力不一等问题。

大部分企业还是通过经销商直接运作酒店，这对经销商的资金、网络质量、内部管理水平要求高。

对企业的合作管理水平、市场营销企划能力、品牌力要求较高。

受长期形成的经营环境和低档化竞争格局影响，济南市场白酒经销商对酒店终端深度运作意识不强。

由于开发周期长，终端沉淀资金大，操作风险高，业务人员管理难度大等原因，从事酒店网络的开发意愿低。

高质量、网络全面的经销商数量少。

再加上受企业自身资源与能力限制，中高端白酒市场的发展速度较慢，不利于产品、市场结构调整。

这既是问题，也是机遇。

因此，应根据自身优劣势，采取适合自己的渠道分销模式，加强终端营销，直控重点酒店终端，结合区域分销，间接运作B类酒店，强化每个环节的营销以及管理工作；针对新产品上市，要强化对终端服务人员、酒店主、消费者的促销和促销环节设计；加强终端产品陈列宣传，标准化执行工作；开展点对点，个性化营销。

⑸ 消费者利益关注不够，市场可进一步细分

首先，从长期战略发展角度来说，品质是最根本的，这应该是消费者关注的第一位要素。

据调查显示，大多数济南消费者对目前的产品普遍认知态度是：

喝惯了，没有特别的地方，地方酒等等，深度认知不明显。

其次，现有中档以上市场再细分的需求空间巨大，可以拆散再聚群。

因此，对中高端白酒消费者群体进行细分，分为四类：

高档礼品市场（以全国名优酒为主）、高档政务消费、中档政务/商务宴请消费、中档普通商务消费。

在中低档消费市场又可以细分两类：

重要朋友和重要节庆日家庭消费、日常朋友聚会性消费。

⑹ 营销重心应从单纯的渠道营销向消费者营销过渡

绝大部分的白酒企业依然将渠道视为营销重心，营销手段雷同，差异性小，竞争主要集中在资源消耗战中。

既不利于营销竞争层面升级，又不利于企业通过获取稳定、合理利润来支撑持续性的发展。

现代营销不断发展，促使营销理论的不断成熟，营销技术不断升级，营销关注面不断拓宽。

因此，立足于市场化竞争需要，重新审视和满足消费者根本利益，将是营销者关注的重点，可供发挥的空间大。

谁最先把其当作营销工作首位去研究，开展针对性的营销策略，并付诸于实施，谁最有可能获得市场先机和竞争壁垒。

相对渠道而言，消费者心智的转换工作最难做。

二、单个品牌独占型市场分析

该类型市场如：

青岛、烟台。

青岛以地产酒“琅琊台”雄踞霸首，烟台以地产酒“烟台古酿”独占一方，主宰中低档白酒市场发展。

与其同时，具有品牌根源的四川白酒，对其中低档价位市场不断发起冲击，“金六福”业绩增长明显。

中高端白酒市场也一直是本地企业的“软肋”，被全国名优酒占据。

1、品牌管理层面

⑴ 白酒非酒精类主流饮品

青岛和烟台这两个城市都是沿海城市，受外来文化影响较大，而且青岛是全国著名的啤酒产地，烟台是全国著名的葡萄酒产地。

所以，当地人喜爱饮用啤酒、红酒和保健酒，而酒精类饮品的总消费量在某个时间几乎是一个固定的值，多喝一点啤酒、红酒和保健酒，那么会相应的少喝一点白酒。

这两个城市由单个品牌统领的背景原因就在于此，有限的需求只允许有限的供给。

⑵ 品牌名称地域化

“琅琊台”和“烟台古酿”这两个品牌名称都是地域色彩较浓的名称，这是很多中国企业品牌命名的特征。

它的好处在于，在一定地域范围内有较高知名度、亲和力，以及可以轻易调动消费者的区域消费情绪。

这在非市场化经济状态下似乎没有什么不好，但现在是一个竞争激烈的市场经济状态，要想走出区域谋求长足发展，一定要有所变化。

⑶ 包装风格不统一，价值感缺乏

我们发现，在这些品牌旗下的各产品在包装上统一度较差，各系列或各产品没有一致的识别符号和识别色彩。

而且各价位之间，由包装体现出的价值感差别不是很明显。

同一品牌，一瓶10元的白酒和一瓶25元的放在一起，很难从包装上区别开。

⑷ 传播力度不足，核心价值不明了

虽然本地品牌在当地区域有着较高的知名度和市场占有率，但现在是一个传播发达的社会，你的声音不够大或没有，就有可能被别人的声音掩盖。

当然，传播不仅是在电视里露露脸，或树一个户外广告，它一定要结合产品、价格、渠道等营销因素，将产品或品牌提炼成一个清晰明了而独特的价值点，并通过有效的媒介和方式传达给消费者。

2、市场管理层面

⑴ 产品结构过于低档化

地产酒“琅琊台”和“烟台古酿”，以及“金六福”等品牌，产品线过分集中在30元/瓶以下，而且产品线价格相近，消费者重叠，不利于清晰的品牌形象树立和品牌力提升。

中档、中高档产品开发存在不足，产品利润链不合理。

由于产品空缺和品牌影响力不足，中高档餐饮网络质量相对不高，管理粗放，具有较强网络直销能力的经销商数量较少，深度运作空间大。

⑵ 梳理产品线，确立主竞争产品

重新确定主竞争产品，明确在渠道中的核心地位，并配置足够资源，把控终端，提高竞争壁垒。

完善分销体制，提高分销效率，促进渠道成员尤其是终端成员的贩卖积极性。

⑶ 渠道模式创新，推动中低档产品分销系统升级

需要通过渠道模式的创新，对企业、经销商、二级经销商的分工和协助进行规划设计，提高产品在传统零售渠道、B、C类酒店、超市的铺市和活动的执行能力。

加强终端常规宣传工具的开发与标准化执行，强化与消费者沟通效率。

向消费者提供有竞争力的购买利益，促进产品销售，保持市场持续性增长。

⑷ 中档产品市场细分与营销策略

需要对现有中高档消费者市场进行细分，从中高端白酒市场份额中拉一部分消费者下来，再从重要朋友宴请和节庆日聚会消费市场拉一部分消费者上去，在中档价位形成新的增长空间，利用直分销体系，成功导入A、B类酒店餐饮渠道、超市渠道，以消费者为营销重心，提高品牌内涵和品牌知名度，获得成功。

三、两个以上品牌主领型市场分析

该类型市场如：

潍坊、淄博。

潍坊市场以“云门春”和“景阳春”两大品牌，淄博市场以“百粮春”、“扳倒井”和“三焦叶”三大品牌，各自形成引领中档、中低档白酒市场竞争的格局。

高端以全国名优酒为主。

本地产品由于在品牌建设、终端营销、渠道设计、内部管理上尚处于发展阶段，致使各企业中高端产品缺少，或表现一般，中档产品市场成长空间大。

1、品牌管理层面

⑴ 品牌名称突破地域色彩

在代表地区潍坊和淄博，大部分白酒品牌已经突破了地域色彩，比如“云门春”、“百粮春”、“扳倒井”等，这些品牌不仅在当地有着很高的知名度，而且从品牌名称的角度来看，走出区域是有着很大的可能性的。

⑵ 包装风格不统一，价值感缺乏

除个别包装的风格较统一外，大多数品牌存在风格不统一和价值感缺乏问题。

识别系统的不一致会导致传播效率的降低和品牌形象的模糊，而不同档次的产品在包装上应该有与之相匹配的视觉价值体现。

⑶ 传播力度较大，但核心价值较模糊

该类市场的白酒竞争趋于市场化，注重品牌传播的企业较多，传播方式也比较丰富，有公交车、路牌、大户外、电视广告、终端POP等，但同样存在一个核心价值不明了的问题，各产品传播较多地集中在知名度上，对品牌能为消费者提供的独特价值规划较少。

2、市场管理层面

⑴ 地产酒引领中、低档市场发展

由于受到长期的地域文化和早期的政府保护行为影响，当地白酒市场以本地产品为绝对主导，引领白酒市场的发展。

当前，在整个中低档白酒市场，基本被本地产品“垄断”。

在中高档虽然全国名优酒占据较高的份额，但由于政府和重要企业带头消费影响，本地产品中高档产品消费偏旺。

随着现代零售渠道的不断发展，消费者选择机会开始增加，易受终端陈列环境、企业营销努力，以及品牌知名度影响，产生新的购买行为。

全国知名品牌在中档、中高档产品市场销量开始明显增加。

⑵ 削减低档产品数量，确定新的产品竞争策略

目前各品牌自身低档产品数量较多，价格相近，目标消费者重叠，企业内部资源浪费严重。

需要通过梳理产品线来提高产品竞争力。

经销商买断产品经营行为较为普遍，对内部管理处于调整阶段、终端主要掌控在经销商手中、网络依赖性强的现阶段企业来说，多个同等或相近价位产品策略，会引发渠道冲突、产品冲突，内部相互恶性竞争，导致产品操作不成功，对品牌造成的损害大等诸多问题。

因此，尽可能在本地市场取缔买断行为，亲自掌握终端运作；梳理产品线，确定重点竞争产品和主推产品；包装上采取大胆策略，开发不同的包装风格，适应不同目标消费者群体的需求，提高包装档次。

⑶ 向上延伸空间大

利用资源优势和网络优势，以及地域消费情结，不断开发出高质量，具有鲜明品牌个性的中档产品，完善产品结构，满足中档商务/政务消费市场需要，提高企业利润。

并通过新产品的运作，导入直分销体系运作模式，构建一个复合的直分销网络系统，切实提高企业的营销能力、市场推广能力、经销商管理能力、终端管理能力，真正提升在市场中竞争能力。

⑷ 传统零售渠道分销价值挖掘不够

把城区市场作为重要的模范市场，对传统终端进行组合，深耕细作，积累经验。

将直分销运作经验克隆到县级市场，把县级市场作为中低档产品的主销市场，扩大单品市场份额，提高渠道影响力和号召力。

并通过本地市场运作的成功，向外拓展，尤其是省外市场。

⑸ 市场独占性使本地企业销售系统可能存在老化现象

因为以下原因，需要企业对营销系统进行全面的改革，完善组织结构和组织流程，真正提高和发挥营销系统职能。

A、产品线不断完善，产品竞争规格的向上延伸；B、终端的精耕细作，强化区域内市场终端的控制；C、直接运作核心终端，积累运作管理经验，积极拓展区域外市场；D、加强信息反馈流程，强化市场研究功能，增强企业决策科学性；E、改进绩效考核机制，吸引人才，发挥人才价值。

四、完全竞争型市场分析

该类型市场如：

菏泽、济宁、临沂。

地处安徽、江苏、河南交界，文化兼容性强，易接受外来新的消费观念。

并且白酒市场长期处于当地品牌与外来品牌相互竞争环境中，营销观念开放，企业营销机制健全，具备现代营销意识和营销能力。

1、品牌管理层面

⑴ 多省交界地带

以上城市共同的特征是都与外省有交界，比如菏泽是鲁、皖、豫、苏四省交界地。

在这些边缘地域，由于地理和文化的缘故，当地人对外来白酒几乎没有什么排斥心理，所以，我们在这些地方可以看见全国各地的白酒品牌。

⑵ 部分品牌包装统一

也正是因为这些地区是比较完全的竞争，所以当地品牌的管理意识和管理能力比较强。

有一部分品牌，如菏泽的“花冠”、济宁金贵酒业的“马到成功”系列、临沂的“沂蒙”等，它们的包装比较统一，有系列感，比较精美和有品质感。

⑶ 传播力度较大，方式丰富

同时，我们也看到，这些地区的传播力度较大，不仅有公交车体广告、户外广告、电视广告、路牌广告，还有酒店餐具、灯笼、拱门、堆箱、海报等在其他地区少见的传播方式，这些都与当地完全竞争的状态是相关的。

⑷ 品牌核心价值模糊，定位不清

这似乎是山东白酒的普遍现象，一个品牌如果仅有知名度和富于地域色彩的名称，而没有能够让消费者切实感受到的实际价值，是很难成为一个强势品牌的。

要想走出区域则更显困难，一旦确立了品牌定位，其包装、广告设计、促销等均要围绕这个定位来规划和执行。

在这一点上，多数白酒都需要思考。

2、市场管理层面

⑴ 除个别品牌外，大部分本地企业产品线结构偏低档化

长期经营低档产品不但降低企业的经营利润，影响市场投入费用，更增加后期产品向上延伸的困难。

因此，在当前，各企业需要结合企业现有资源，网络基础，利用现有品牌资产，或者采用多品牌战略，积极开发中档、中高档产品，全力挺进中、高档市场。

不但有利于品牌形象提高，更有利于营销系统职能健全，提升企业竞争能力。

⑵ 经销商买断现象严重，产品存活率低

传统营销观念认为：

不管什么价位，每个价位已经开发了多少个产品，产品是越多越好，我多开发一个产品，多卖点销量，别人就少卖点。

就如同我们中国传统生育观念：

越多越好、多子多福等。

殊不知，内部资源是有限的，一口锅哪能容下那么多人吃饭呢？

没有饭吃，就只能抢自己产品的网络、自己的终端、自己的消费者、自己的品牌价值，形成了更多短期行为，和不负责任的行为。

就出现了白酒界常说的“一年死一个”的局面。

市场信心日趋下降，品牌进入信任危机阶段。

因此，本地市场应坚决取消买断产品经营行为，合理规划产品线，提高市场营销管理水平，导入品牌运作系统，增强品牌力和渠道力。

⑶ 从传统型营销走向现代型营销

虽然市场化竞争积累了一定现代营销运作及管理经验，但真正走向现代化营销道路，还需要一个阶段。

从目前本地企业的市场营销操作表现来看，大部分依然将渠道重心放在传统渠道和批发渠道，销售模式依然是大流通、粗放式管理为主要特征原始产品分销模式。

在中高档产品开发上，存在对消费者消费习惯研究不够的问题，主要表现在：

渠道拓展策略的设计不能体现不同渠道对产品的贡献大小和时间优先顺序，以及针对性的推广解决方案；产品品牌传播上不够系统，整个资源较差，车体、电视、终端宣传、促销支持等营销努力，不能围绕一个具体的核心产品展开，不同载体传播不同产品，并且形象不统一；部分市场企业对经销商依赖性大，市场把控权不在自己手中，产品出来后，不能掌控市场推广进度和节奏。

因此，开发具有较强控制力的营销管理系统，导入直分销运作模式，亲自抓终端网络建设工作，构建包含经销商、分销商在内的高质量产品分销系统，是企业真正走向市场化的必由之路。