第八章 市场竞争分析.docx
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第八章市场竞争分析
第八章市场竞争分析
Marketing
CompetitiveStrategies
学习目的与要求
1、认识企业的主要市场竞争者；
2、了解市场竞争的不同性质和类型；
3、掌握市场竞争的三大根本策略；
4、了解不同市场地位的企业应采取的市场竞争策略；
5、了解基准营销的内涵。
企业的生命在于竞争，竞争是社会主义市场经济开展的重要机制。
处于竞争日趋剧烈的当今社会，每一家企业都不可防止受到竞争者的攻击，同时也可能自身就是竞争行列的新参加者，或者是试图改变市场地位而展开竞争攻势的老企业。
在优胜劣汰的竞争法那么面前，市场中的每个企业都是平等的，如何参与竞争并使自己在市场竞争中拥有优势，是企业能否获得营销成功的核心所在。
第一节市场竞争者
市场不同竞争力量的势态，对企业产生的竞争压力是不同的。
企业要拓展业务，在不同的竞争对手面前，要选择不同的竞争策略才能保证挑战成功。
同样，即使是实力强劲的老牌企业，面对不同竞争对手的攻击，也必须采取不同的防范措施以保存自己的阵地。
因此，对市场竞争者的充分研究，是企业全方位参于市场竞争的根底。
对市场竞争者分析主要包括五大局部内容。
〔见图8—1〕目的在于全面了解市场竞争者的竞争动力是什么？
其在做些什么？
其能做些什么？
以及其如何对市场做出反响？
通过对市场竞争者，包括所有重要的现有竞争对手，和可能会出现的潜在竞争对手的营销目标、营销假设、现行营销战略、以及市场竞争者面对竞争挑战的相对反响等方面的了解，可以帮助企业对市场竞争者做出比拟全面的分析。
市场竞争者的营销目标
企业在营销活动中所承当的营销任务不同，所以各有自己的营销目标。
然而不管企业的营销目标如何，终会形成一定的目标体系，并且在实际为之奋斗的营销操作程序中显示出来。
对市场竞争者营销目标的分析，有助于了解其对企业目前市场地位和财务状况的满意程度，从而可以推断这个竞争对手是否会改变其营销战略，了解其对外部营销环境变化所能做出的反响能力。
比方，一个注重销售稳步增长的企业和一个对保持投资回报率感兴趣的企业，二者对某种市场下降趋势或对于某个企业市场占有率增加的反响可能会是完全不同的。
同样，如果企业面对的竞争对手是为了到达其关键营销目标而采取的战略行为时，必须认真对待，因为对手必然会是全力以赴的。
图8-1竞争者分析
市场竞争者营销目标一般包括以下一些内容：
1、竞争对手的经营理念
包括竞争者是否想成为市场领导者、行业的发言人、行业标新立异者、技术领导者？
竞争者是否重视产品开发和产品质量？
竞争者是否对营销地区有特殊偏好？
经营理念是否成为全体员工的行为指南？
是否存在已成为企业惯例化行为的特定营销战略或职能方针等等。
2、竞争对手的组织结构
包括竞争者企业的职能结构？
这种结构对资源分配、定价和产品换代等关键性决策的责任和权力分配如何？
竞争者最高领导层的背景和经历如何？
竞争者对企业管理人员的培养要求和鼓励措施如何等等。
3、竞争对手的财务目标
包括竞争者在长期和短期营销业绩之间的权衡？
竞争者在利润和收入增长之间的权衡？
竞争者在获利能力、市场占有率、销售增长率、风险期望水平等因素之间的权衡等等。
4、竞争对手的控制系统
包括竞争者的会计制度如何评估库存、分配本钱、计算通货膨胀？
竞争者企业各级人员的报酬？
竞争者股份分布情况？
竞争者营销业绩评估措施等等。
市场竞争者的营销假设
每个企业都会对自己所处的营销环境进行一系列的假设，其中既有对自身情况的假设，也包括对整个行业及行业中某些企业的情况假设。
不管企业的这种假设正确与否，都将成为指导企业的行为方式和其对营销环境变化的反响方式。
比方一个市场竞争者把自己看成是社会上的知名企业，自信产品拥有最大的顾客忠诚度，而事实并非如此。
那么这种情况对竞争对手而言，采用刺激性降价是可能获得市场份额的好方法。
前者很可能对这种竞争挑战不以为然，它会认为这种降价行为不会影响它的市场占有率而拒绝作相应的降价还击，而到它认识到自己的假设是错误的时候，昔日良好的市场地位已经岌岌可危了。
因此，识别市场竞争者的假设，可以帮助企业恰当地估计竞争对手的行为。
市场竞争者营销假设一般包括以下一些内容
1、竞争对手对优劣势的看法
包括竞争者表现在对本钱、产品质量、技术领先和营销实务中其他关键方面本企业相对地位的看法？
这些看法正确与否等等。
2、竞争对手对市场竞争的看法
包括竞争者对其竞争对手营销目标和营销能力的看法？
是否会高估或低估其中的任何一位竞争对手的实力等等。
3、竞争对手对市场需求及行业开展趋势的看法
包括竞争者对产品设计、质量、制造地点、销售方法、分销渠道等方面是否有某些历史原因和感情色彩而迅速扩展营销策略？
这种思维方法左右其认识事物的程度？
竞争者是否会毫无根据地对市场需求缺乏信心而不愿投入更多营销能力，或者因为相反原因而迅速扩展营销能力？
竞争者是否容易错误估计某种特定趋势的重要性，如信奉行业的“传统思路〞等等。
市场竞争者的现行战略
任何一个企业都有自己的竞争战略，从根本上讲一项具体竞争战略的制定，即为企业规定了一种广泛应用的程式，以指导企业在营销实务中该如何投入竞争、应该实现什么样的竞争目标，以及在贯彻执行这些目标时需要采取的措施等。
企业的竞争战略可以是明显地在其整个营销方案过程中提出，也可能通过企业各个职能部门的活动而含蓄地表示。
一般而言，分析市场竞争者现行战略最有效的方法是，把该竞争对手的战略看成是其各个职能部门中主要的、关键的营销策略，并分析其如何到达各职能部门间的相互联系、相互协调途径。
市场竞争者现行战略一般包括以下内容
1、竞争对手企业内部实现营销目标的一致性
包括竞争者的营销目标是企业全体成员的共识还是仅领导层的意愿？
竞争者企业各职能部门对营销目标实现的协调措施如何等等。
2、竞争对手营销目标和方针与营销环境的适应性
包括竞争者是否存在影响企业对环境看法严谨的组织准那么或法规？
竞争者企业创始者当初信奉的策略如今是否仍起作用？
竞争者是否存在影响企业对事物认识的文化性、地区性或民族上的差异等等。
3、竞争对手的特定产品、具体营销策略的业绩
包括竞争者获得成功的历史如何？
竞争者曾经在什么情况下遭到失败？
为什么等等。
市场竞争者的营销能力
市场竞争者的营销目标、营销假设和现行战略会影响其对市场竞争做出反响的可能性，同时也决定了这种反响行为的时间选择、性质和强度。
市场竞争者的营销能力那么决定其在营销活动中竞争出击和还击的实力。
相对而言，任何企业都会有一定的优势和劣势，而这种客观存在的强项和弱点，就是企业应付营销环境变化及其实现营销目标的能力。
市场竞争者营销能力一般包括以下一些内容：
1、竞争对手的核心能力
包括竞争者各职能部门的实力如何？
竞争者的最正确能力在哪个部门？
最薄弱环节在何处？
随着企业开展，竞争者具体能力的开展趋势如何等等。
2、竞争对手的成长开展能力
包括竞争者是否存在潜在的能力？
这种能力开展的潜能在何处？
竞争者在人员、技能、营销能力、财政方面能承受的增长速度和幅度如何等等。
3、竞争对手的适应变化能力
包括竞争者对本钱竞争的适应力？
竞争者对产品更新换代的适应力？
竞争者对效劳竞争的适应力？
竞争者对政府行为的适应力等等。
4、竞争对手的持久耐力和快速反响能力
包括竞争者的资金储藏量？
竞争者管理层的协调统一性？
竞争者财务目标的中长期水平？
竞争者的借贷能力？
竞争者固定设备的利用率？
竞争者准备推出的新产品等等。
市场竞争者的反响
在市场竞争者的营销目标、营销假设、现行战略和营销能力分析根底上，能明确构成关于市场竞争者可能对营销活动中种种问题如何做出反响的概况。
〔一〕进攻性行为
1、把竞争对手的营销目标与其现有市场地位进行比拟，结果显示着该竞争对手对自身地位的满意程度，这种满意程度预示其是否可能会着手发起改变市场地位状态的战略行为。
2、再进一步根据竞争对手与其现有市场地位相关的具体营销目标、营销假设、营销能力分析，那么能了解竞争对手对营销趋势的见解，及其对自身实力的评估。
这些见解和评估反映了其将视谁为竞争对手、会如何去竞争。
3、同时，对竞争对手营销目标和营销实力的比照研究，能够用来评估其可能采取行动的预期强度。
同样，评估竞争对手可能从这次行动中会获取什么样的收益并与其营销目标相结合，就可以判断该竞争对手采取行动的严肃程度。
〔二〕防御性行为
在市场竞争中，除了企业主动采取竞争攻击行为以外，就是面对进攻企业的防御还击行为。
1、对于进攻者来说，寻找的是竞争对手容易受到打击的那些战略行动、政府行为、宏观经济政策、行业事件。
实施的是在一定时限或一定范围内，使竞争对手无法冒风险而采取相应行为，自己那么能获利的战略行为。
2、对于防御者而言，当遇到的竞争挑战威胁到自身地位和营销目标实现时，不管愿意与否，都会被迫实施报复还击行为。
而且大多数企业都会有反映在既定目标、情感上的承诺等方面的“敏感点〞，一旦被触及，往往会做出超常反响。
因此在市场竞争者营销目标、营销假设、现行战略和营销能力分析根底上，能清楚了解到竞争对手会不会做出反响？
其是否会由于某种因素的阻碍，无法还击或者反响缓慢？
同时，能提醒企业防止触及竞争对手的“敏感点〞，从而提高竞争的成功率。
第二节市场竞争的性质与类型
企业要想开展，必须敢于和参与竞争。
在不同的时间、地点和条件下，企业面临的竞争压力不同。
企业制定有效竞争策略的根底是，分析竞争环境和竞争形式，充分了解不同竞争力量的态势。
企业所面临的竞争力量一般有五种：
潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竞争力量、供货者竞争力量和替代品竞争力量。
〔见图8-2〕
图8-2五种竞争力量示意图
潜在的竞争力量
营销环境是由多种动态变化的因素所构成，每个行业随时都可能有新的进入者参于竞争。
它们会给整个行业的开展带来新的生产力，同时也会形成行业内企业之间更剧烈的竞争。
作为一种潜在竞争力量，新进入者面临的威胁主要表现在参于竞争时可能遇到的阻力程度。
如果新进入者势如破竹，那么其就会长驱直入，甚至给企业造成某种剧变；反之，如果遇到竞争对手较为强烈的反响，那么其就会因为障碍重重，给现存企业带来的竞争威胁可能就相对小一些。
对新进入者与竞争对手之间的抗衡情况，应该重点注意以下三个方面。
1、卖方密度
卖方密度指同行业或同一类商品经营中卖主的数目，在市场需求量相对稳定时，直接影响到企业市场份额的大小和彼此竞争的剧烈程度。
如果在容量相对稳定的目标市场中，同类产品经营者比拟多，那么有新进入者的参于就会相对降低局部老企业的市场份额。
显然，在卖方密度较高的目标市场蝇，新进入者往往会遭到竞争对手较为强烈的抵御。
2、产品差异
产品差异指同一行业中不同企业同类产品的差异程度，这种差异在许多产品上均有表现，它应该是消费者所能够发觉的，代表着企业努力追求的品牌、顾客忠诚度上优势。
产品差异使各企业的产品有不同特色而互相区别，和企业竞争实力的大小高度相关。
如果新进入者能有为消费者所认可，并具有明显特色的产品进入目标市场，那么其具有较强的竞争力量。
3、进入难度
进入难度指某个企业在参加某个行业时所遇到的困难程度，特别是技术的难度和资金的规模。
不同的行业，新进入者遇到的进入难易程度是不同的。
比方高科技产业是一般企业难以进入的，因为它需要巨额投资和较高的专业技术；而小家电、塑料制品等一般生活用品生产行业那么相对容易进入，因为这类产品生产投资不高，技术也不复杂，上马投产周期短。
不同的进入难度会导致不同的影响，进入难度强的行业中，价格和利润往往比拟高，竞争相对较弱；而进入难度不强的行业，其结果那么相反。
因此，企业必须密切注意营销环境的动态开展趋势，随时掌握市场任何细微变化，才能及时调整自身的营销行为，从而争取在竞争中处于领先的地位。
同行业现有竞争力量
同行业内现有企业之间的竞争是最直接、最显见的。
这种竞争往往因为企业争取改善自身的市场地位而引发，一般通过价格、新产品开发、广告战以及增加为客户提供的效劳内容等手段表现。
一般而言，行业内的竞争往往会表现为四种根本状态：
1、完全竞争
完全竞争指有较多的企业参与某个目标市场竞争，买卖交易都只占市场份额的一小局部。
在完全竞争的市场中，各企业生产或经营的产品〔效劳〕差异很小，买卖双方对市场的信息充分了解，市场的进入和退出根本没有障碍。
如果在需求尚不能满足的情况下，处于完全竞争态势下的企业间可能会有一段时间的和平共处；然而更多的事实是，为了争取有限的市场份额，一个企业的拓展必然会使另一个企业衰退。
在这种竞争状况中，企业一般通过追求降低营销本钱来保持竞争优势。
2、垄断性竞争
垄断性竞争指参于目标市场竞争的企业尽管比拟多，但彼此提供的产品〔效劳〕是有差异的，一些企业会由于其在产品或效劳上的某些优势而获得局部市场的相对垄断地位。
这些企业间的竞争一般通过提高产品质量，优化销售渠道网络、加强各种促销手段等途径进行；或者企业也可以根据“差异〞优势，通过变动价格的方法寻求更强的竞争优势。
在垄断竞争态势下，许多企业也可以相互联合，以各自长处协作生产某种产品〔效劳〕进入目标市场，用合力产生竞争优势。
3、寡头竞争
寡头竞争指一个行业被少数几家相互竞争的大企业所控制，其他企业只能处于一种附属的地位。
寡头竞争中控制市场的企业依赖的主要是实力优势而不是产品或效劳的差异。
寡头竞争态势下，由于局部企业根本控制了市场，在一段时间内，别的企业要进入是相当困难的，但并不等于永远没有市场时机。
寡头之间仍然存在竞争，他们互相依存，任何一个企业的独立活动都会导致其他几家企业迅速而有力的反响而难单独奏效，它们一般都具有很强的本钱意识。
4、完全垄断
完全垄断是指由某一家大企业对整个市场全部占有，其他企业根本无法进入。
完全垄断除了极少数是由于实力的优势之外，根本上是由于资源上或技术上的垄断地位所形成的，也有的是由于政府对于某些行业所实行的政策性垄断所致。
由于世界上许多国家对于完全垄断是在法律上予以限制的，所以完全垄断的情况一般很少见。
因此，同行业内现有企业之间的竞争，除了企业的营销策略、营销能力以外，对市场供求、竞争状况全面、综合的了解是很重要的。
关于行业内的竞争根本状态，在第十二章中将进一步阐述其对企业定价的影响。
买方竞争力量
买方是企业产品〔效劳〕的直接购置者和使用者，关系到企业营销目标的实现与否。
买方的竞争威胁往往意味着企业让利的代价，它们可以通过压低价格、追求更好的产品质量、寻求更全面的效劳工程等，从竞争企业彼此对立的状态中获得好处。
一般而言，买方竞争力量会有以下的表现：
1、如果某个特定买主的进货量很集中，占企业销售的比例也很大时，那么相应就提高了该买主讨价还价的能力。
当买方所购置的产品占到的其本钱或购置数额的相当大局部时，或者在买方感到营销实绩利润不高时，一般都会为了压低购置本钱而慎重地选择购置。
2、如果买主面临的产品供给者相对稳定，而且又是多源的话，那么其就会利用供给者之间的相互竞争，来提高自己讨价还价的能力。
而当买主的某个特定购置活动对其而言是至关重要的，或者当供给者的产品对买方产品质量有很大影响时，买方对价格一般就不会那么敏感。
3、对一般消费者而言，那些毫无差异、与其收入相比价格偏高、或者产品质量对他们而言并不特别重要的产品，往往会使消费者表现出对价格的敏感。
因此，为了减少买方讨价还价的威胁，企业应该向最可能赢得的客户推销自己的产品。
一般而言，企业选择理想的目标客户符合以下特点：
其特定的购置需求必须与企业的相对供给能力相匹配；其讨价还价的能力和所要求的效劳本钱相比照拟低；其具有比拟大的开展潜力。
供货者竞争力量
企业营销目标的实现，必然要依赖于某些特定的原材料、设备、能源等的供给。
如果没有经营供货保障，企业也就无法正常地进行营销运转。
因此，企业面临的所有供货者，自然就构成了一种对企业营销活动产生威胁的竞争力量。
供货者可以通过提价或降低其所提供的货物〔效劳〕的质量，或者从供货的稳定性和及时性等各方面显示其讨价还价的能力。
供货者的这种威胁，会迫使购货企业提高产品本钱而失去利润。
一般而言，供货者竞争力量有以下的表现：
1、如果企业面临着实力强大的供货者，那么通常是供货者价格、质量和贸易条件等方面具有相当大的主动权。
当供货者面临着同类产品供给或者某些替代产品供给的剧烈竞争时，那么即使是再强大的供货者，这时候其讨价还价的能力也会受到一定的牵制。
2、如果某个特定企业是供货者的重要客户，那么由于关系密切，供货者会有相对积极的态度，通过合理的价格和各种促进手段来保证彼此关系的协调开展。
3、如果当供给者的某种产品成为要货企业营销活动中一个至关重要因素时，那么显然就会提高供货者讨价的能力。
因此，为了减少供货者的竞争威胁，企业应该在保证供货相对稳定的根底上，尽可能使自己的供货者多样化，这样可以促使供货者之间的竞争，使企业处于相对有利的竞争位置。
替代品竞争力量
广义地看，企业的竞争对手并不局限于同一行业中。
许多企业尽管彼此生产的产品〔效劳〕在形式、内容等方面并不雷同，然而这些产品〔效劳〕却都从特定的角度满足市场的需求而吸引社会购置力。
事实上，对于争取社会购置力而言，替代产品竞争力量同样会影响到企业的市场地位，甚至是生死攸关的大问题。
一般而言，替代品竞争力量会有以下的表现：
1、愿望竞争力量
愿望竞争力量指提供不同产品以满足不同需求的替代竞争力量。
比方对于家电经营企业而言，房产、证券、文化娱乐、汽车等不同类型的行业都属愿望竞争者。
在整个市场一定时期内相对稳定的购置力面前，大家都在竭力争取消费者最终的购置投向，这就形成了一种现实的替代品竞争力量的威胁。
2、平行竞争力量
平行竞争力量指提供能满足同一种需求的不同产品的替代品竞争力量。
比方自行车、助动车、摩托车、汽车等都可以用作家庭交通工具，这几种产品的经营者之间必然存在竞争关系，它们互相成为各自的平行替代竞争者。
3、产品形式与品牌竞争力量
产品形式竞争力指生产同种产品，但不同规格、型号、款式的替代品竞争力量；产品品牌竞争力量指产品相同，规格、型号等也相同，但品牌不同的替代竞争力量。
显然这二种替代竞争力量来自同行业，十分剧烈。
因此，为了减少替代品竞争力量的威胁，企业要广义地正确认识替代品。
同时，企业必须注重行业内采取产品质量改进、营销努力、提供更大的产品有效性等措施，以改善行业整体竞争环境，从而从根本上提高企业的竞争力。
第三节市场竞争主要策略
了解竞争环境、摸清市场竞争者的情况，分析企业自身的竞争能力等等，目的是要争取竞争优势。
根据企业的营销目标、营销环境、营销资源及企业在目标市场、竞争性行业市场中的地位所确定的竞争策略，能恰当地促进企业制造和保持竞争优势，争取有利的市场地位，从而最终帮助企业实现营销目标。
根本的市场竞争策略
每个企业在市场竞争中都会有自己相对的优势和劣势，要获得竞争胜利，当然必须以一定的竞争优势为根底。
企业的竞争优势是由企业应付潜力竞争者、现有竞争者、替代品竞争者、买方竞争者、供方竞争者的能力所决定的，从市场竞争的普遍规律而言，企业为增强竞争能力，争取竞争优势的根本市场竞争策略有三种：
低本钱策略、差异化策略和聚焦策略。
图8-3主要竞争策略
1、低本钱策略
低本钱策略是指通过降低产品生产和销售本钱，在保证产品和效劳质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手的价格，以迅速扩大的销售量提高市场占有率的竞争策略。
企业采用低本钱策略，利用追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇等途径，形成企业在同行业中的低本钱优势。
如果一个企业能够取得并保持全面的本钱领先地位，那么它只要能使自己的价格相等或接近于行业的平均价格水平，这种低本钱优势就会转化为企业的高收益。
当然，对于一个在本钱上占领先地位的企业而言，同时还必须重视自己产品和效劳的相对质量。
如果企业一味地追求低本钱而致使消费者失去了对企业产品和效劳的信任度，那么企业所依赖的本钱领先优势无法让其取得满意的市场占有率，而企业必须进一步提高降价幅度，这种实际营销状况已经抵消了原有本钱优势能给企业带来的竞争优势。
2、差异化策略
差异化策略是指通过开展企业别具一格的营销活动，争取在产品或效劳等方面独有特性，使消费者产生兴趣而消除价格的可比性，以差异优势产生竞争力的竞争策略。
企业采用差异化策略，利用产品设计、使用功能、外观、包装、品牌、效劳、推销方式等途径，形成在同行业中别具一格的企业形象。
如果一个企业能够取得并保持自己的差异化优势，并使消费者乐意接受其产品和效劳较高的价格，那么这种价格足以弥补其形成自身特色而发生的额外本钱。
当然，对于要在某些方面做到与众不同的企业而言，付出的代价往往会比拟高。
但是，要使差异化策略充分发挥竞争优势，企业必须注意形成自身独特性的同时，与竞争对手的本钱比拟。
争取保持企业受到市场认可的独特性，又使自己的本钱尽可能降低。
3、聚焦策略
聚焦策略是指通过集中企业力量为某一个或几个细分市场提供有效的效劳，充分满足一局部消费者的特殊需要，以争取局部竞争优势的竞争策略。
企业采用聚焦策略，利用完善适应自身能力的目标市场营销策略，到达原本并不拥有全面竞争优势的目标市场中的有利地位。
聚焦策略的运用可以是着眼于企业目标市场上的本钱优势，从某些细分市场上本钱领先争取竞争优势；也可以着眼于在企业目标市场上取得差异化优势，从满足特定市场中消费者需求获取竞争优势。
当然，采用聚焦策略的企业所选定的目标市场如果和其他局部市场没有任何差异的话，那么这种竞争策略是无法获得成功的。
事实上，在一般的市场范围中都会存在局部未能得到满足的消费需求，而聚焦策略就是帮助企业专门致力于为这局部市场效劳，从而在与竞争对手目标市场的差异中获取竞争优势的。
处于不同竞争地位企业的竞争策略
竞争策略的核心问题是企业在市场上的相对地位，这种地位显示了企业是否具有竞争优势。
一个地位选择得当的企业，即使在行业平均盈利水平不高的情况下，也能有较高的收益率。
在一个不完全竞争的市场上，企业一般可分为四种不同的类型：
1、市场领导者〔MarketLeader〕。
是指在行业中占绝对竞争优势的企业，一般占有最大的市场份额，其营销行为会对市场产生很大影响；
2、市场挑战者〔MarketChallenger〕。
是指在行业中仅次于市场领导者的一些企业，同样具有较强的竞争优势，有能力向市场领导者发起挑战，争取取代市场领导者的地位；
3、市场追随者〔MarketFollower〕。
是指一大批在竞争实力上远远不如市场领导者或市场挑战者的企业。
他们往往不可能以自己的行为去影响市场的开展趋势，而只能跟随市场竞争力强的企业去开展经营活动；
4、市场弥缺者〔MarketNicher〕。
是指一些虽然竞争实力不强，但并不追随市场主流趋势，而选择市场上大多数企业所忽略的或不愿进入的市场为自己的目标市场的企业。
市场弥缺者往往会因这样的市场无强大的竞争压力而获得经营上的成功。
这四种类型的企业实际上又可以分为两个层次：
一是强势企业层次，主要由市场领导者和市场挑战者所组成。
他们是对市场具有影响和控制能力的企业，所以也可将这一层次称为“市场控制层〞；二是弱势企业层次，主要包括市场追随者和市场弥缺者。
他们没有同强势企业之际抗衡的实力，而在策略上那么可选择追随强势企业或避开强势企业两种不同的做法。
在竞争性市场上处于不同地位的各类企业其竞争策略显然也是各不相同的，企业必须根据自身的地位和市场的具体情况制定相应的竞争策略。
〔一〕市场领导者竞争策略
处于市场领导者地位的企业，往往有着行业内比拟大的市场占有率，在产品价格变动、新产品开发、市场覆盖率的变化、销售方式的选择等许多方面起着相对支配或者领先的作用。
同时树大招风，领导者企业面临着众多其他企业的竞争威胁。
因此，市场领导者企业必须保持着高
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