尚择精品无领导小组讨论助力人才甄选doc.docx
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“无领导小组讨论”助力人才甄选
引言：
信息时代，使得一切更加透明——当HR无意中获悉《世界500强经典面试题》准备拿来使用时，或许应聘者已经对其中的内容倒背如流了，这就是我们招聘工作所面临的现实。
我们期待一种能考察应聘者真实行为表现的人才测评方法。
“无领导小组讨论”的应运而生，也许它能助您解决一些问题。
为什么招聘时出彩的“人才”到使用时总哑火？
企业花费了大量的人力物力，为什么招不到合适的人才，尤其是招不到企业的中坚力量。
因此，我们不禁在想：
有没有一种既“短平快”又可以考察到应聘者真实行为表现的人才测评方法？
最理想的甄别办法莫过于让候选人到这个岗位上试试，比如：
某公司招聘副总经理，让候选人来试用三个月最好不过。
但这显然只是一种理想，成本大，风险高，不正式，对候选人也不负责任。
但这毕竟带给人们一种思路：
不仅要听应聘者说，还要考察他们的实际行为表现。
那有没有一种既“短平快”又能比较接近工作实际，可以考察应聘者真实行为表现的人才测评方法呢？
基于当前各个企业对招聘核心人才的质量的考虑，“无领导小组讨论”在人们的这种需求下应运而生的。
无领导小组讨论，你知道多少
1、概述
无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，其采用情景模拟的方式对考生进行集体的面试。
它通过给一组考生（一般是5～7人）一个与工作相关的问题，让考生们进行一定时间（一般是1小时左右）的讨论，来检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位的用人要求以及自信程度、进取心、责任心和灵活性等个性特点和行为风格是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的优劣。
在无领导小组讨论中，评价者或者不给考生指定特别的角色（不定角色的无领导小组讨论），或者只给每个考生指定一个彼此平等的角色（定角色的无领导小组讨论），但都不指定谁是领导，也不指定每个考生应该坐在哪个位置，而是让所有考生自行安排、自行组织，评价者只是通过安排考生的活动，观察每个考生的表现，来对考生进行评价，这也就是无领导小组讨论名称的由来。
2、优点
无领导小组讨论主要测试应试者论说话能力。
其中既包括对法律、法规、政策的理解和运用能力，也包括对拟讨论题的理解能力，发言提纲的写作能力，逻辑思维能力，语言说服能力，应变能力，组织协调能力的考评。
无领导小组讨论除了具有前面提到的和实际工作情境比较接近的优点以外，还有容易被非专业人士所掌握的特点。
与心理测验作比：
心理测验比较复杂，必须有一定心理学基础的人应用；而无领导小组讨论，虽然也有很多专业术语，但只需简单培训和模拟就能掌握基本测试技巧。
当然，这个方法也要结合其他的招聘方式共同使用，方能对应聘者有一个客观公正的评价。
3、难点
虽然拥有种种优点，但与面试相比，无领导小组讨论在人员选拔中的应用还不算普及，主要是因为无领导存在以下难点：
①对于讨论题目要求高。
题目若太容易达成一致意见，则很难全面考察应聘者，若太难则冲突太大，很难达成一致，应聘者也可能因为压力过大而表现失当。
因此题目难度应适中。
一道好的讨论题目需要反复实践和修改后方可获得。
②评分者要求很高。
评分者必须接受专门的培训，否则难以做出准确、有效的评定。
评分者的主观性、偏见和误解，可能导致对应聘者评价的偏颇或不一致性。
③评分维度定义困难。
维度定义应当清晰、明确，并避免概念上的重叠和混淆，但这一点往往很难完全做到。
④应聘者表现受同组其他成员影响较大。
例如，一个思维清楚但不善言谈的人如果与几个言语表达能力很强的人分在一组，就会显得迟钝木讷；若分到一群同样不善言谈的人中，给他更多发言的机会，他敏捷的思维就会脱颖而出。
因此在无领导中，不同组的应聘者很难进行相互比较，在实际应用中，应尽量将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一组。
同时，同组内的应聘者也应该都是竞聘同一岗位或相似岗位的人。
⑤若应聘者有过这方面的经验或受过类似的培训，则仍有掩饰的可能。
4、适用范围
无领导小组讨论最突出特点就是具有生动的人际互动性，应聘者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，无领导小组考察的维度有组织协调能力、逻辑分析能力、沟通能力、人际影响力、应变能力、团队精神，以及相关的专业知识、社会知识和管理知识等。
因此，无领导小组讨论适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔，比如中高层管理者、人力资源部员工和销售人员等，以及一些专业机构的专业人士，比如咨询公司、律师事务所等。
而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，无领导并不十分合适。
除了要进行传统的笔试和面试外，针对适宜岗位，引入“无领导小组讨论”这种操作起来并不复杂的人才测评技术，以全面考察一个人在一个特定情景下和竞争人群中的素质、能力以及行为，从而一定程度上能够避免那种面试中说得挺好实际中却做不好的“失真”现象发生。
如何设计无领导小组讨论的题目？
无领导小组讨论是通过小组成员之间的互动作用，对某个讨论题目进行意见发表和交流，并最终获得解决方案来诱发小组成员表现特定的行为，评价者则依据讨论成员所表现出来的特定行为对其进行评价。
因此，讨论题目的设计是实施无领导小组讨论成败的关键。
设计讨论题目必须遵循一定设计原则和设计步骤，设计出成功的讨论题目，只有这样才能确保诱发出被评价者的特定行为，为评价工作打下良好的基础。
1、设计原则
设计的题目要根据招聘岗位的不同，设计不同的题目，通常要具备具有模拟的效果，即所设计的讨论题目是一个独立、高度逼真的、有代表性的、与实际工作有关的问题，即要求讨论题目的现实性和典型性都好。
针对性要强，讨论题目的设计必须建立在测评维度和测评标准上，这样设计出来的题目才更有针对性。
依据我们的能力素质模型，使得设计的题目不仅能够反映岗位的特点，更重要的是题目的讨论能有有效测评几个相关纬度的能力，能够体现具体的现实工作情境特点和所需具备的各种技能、品质等要素，这样的题目设置相对有效。
其次，还要遵循题目难度的适宜性、题目设计的具体性、题目的可辩论性、以及角色的平等性等原则。
2、试题类型
无领导小组讨论的试题从形式上而言，可以分为以下五种：
①开放式问题
其答案的范围可以很广，很宽。
主要考查考生们思考问题是否全面、是否有针对性，思路是否清晰、是否有新的观点和见解。
例如：
你认为什么样的领导是好领导?
关于此问题，考生可以从很多方面，如领导的人格魅力、领导的才能、领导的亲和取向、领导的管理取向等来回答，可以列出很多的优良品质。
对评分者来讲，这种题容易出，但不容易对考生进行评价，因为此类问题不太容易引起考生之间的争辩，所测查考生的能力范围较为有限。
②两难式问题
两难式问题是让考生在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。
主要考查考生分析能力、语言表达能力以及说服力等。
例如：
你认为以工作为取向的领导是好领导呢还是以人为取向的领导是好领导?
此类问题对考生而言，既通俗易懂，又能够引起充分的辩论；对于考官而言，不但在编制题目方面比较方便，而且在评价考生方面也比较有效。
但是，此种类型的题目需要注意两种备选答案且具有同等程度的利弊，不能是其中一个答案比另一个答案有很明显的选择性优势。
下面是一个两难式题目的例子：
假设您是市政府信息处的工作人员。
信息处的重要职责是将关于本市政治、经济、生活等方面的重要信息每日摘要向市领导呈报。
下面有两条信息：
信息一：
某居民小区原有一个菜市场，在前一阶段的全市拆除违章建筑大行动中被拆除了。
市政府一直没有重新给菜市场安排场地。
这样，该小区的居民就要到距小区很远的其他菜市场进行购菜，给居民尤其是家中仅有老人的生活带来极大的不便。
居民呼吁市政府尽快解决该问题。
信息二：
本市有一家中型企业，常年来一直亏损，开不出工资。
本年初新厂长及领导班子上任后，通过完善内部管理，改善经营机制，半年多时间使企业扭亏为盈……
由于各种原因，上述两条信息只能报一条给领导。
请问，您认为应该将哪一条信息报给市领导？
理由是什么？
大家的任务就是通过讨论得出一个统一的意见。
然后，汇报你们的意见，并阐述你们做出这种选择的原因。
③多项选择问题
是让考生在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序。
主要考查考生分析问题、抓住问题本质方面的能力。
例如：
20GG年元月18日，你被调到某旅游饭店当总经理，上任后发现06年第四季度没有完成上级下达的利润指标，其原因是该旅游饭店存在着许多影响利润指标完成的问题，它们是：
食堂伙食差、职工意见大；餐饮部饮食缺乏特色，服务又不好，对外宾缺乏吸引力，造成外宾到其他饭店就餐；
分管组织人事工作的党委副书记调离一月余，人事安排无专人负责，不能调动职工积极性；
客房、餐厅服务人员不懂外语，接待国外旅游者要靠翻译；
服务效率低，客房挂出“尽快打扫”门牌后不能及时把房间整理干净，旅游外宾意见很大，纷纷投宿其他饭店；
商品进货不当，造成有的商品脱销，有的商品积压；
总服务台不能把市场信息、客房销售信息、财务收支信息、客人需求、意见等及时地传给总经理及客房部等有关部门；
旅游旺季不敢超额订房，生怕发生纠纷影响饭店声誉；
饭店对上级的报告有弄虚作假现象，夸大成绩，掩盖问题，而实际上确定的利润指标根本不符合本饭店实际情况；
仓库管理混乱，吃大锅饭，物资堆放不规则，失窃严重；
任人惟亲，有些局、公司干部的无能子女安排到重要的工作岗位上。
请问：
上述10项因素中哪三项是造成去年第四季度利润指标不能完成的主要原因（只准列举三项）？
请陈述你的理由。
此种类型的题目对于评价者来说，比较难于出题目，但对揭示考生各个方面的能力和人格特点则比较有利。
④操作性问题
这是给材料、工具或道具，让考生利用所给的材料制造出一个或一些考官指定的物体来。
主要考查考生的能动性、合作能力以及在一项实际操作任务中所充当角色特点。
此类问题，考察考生的操作行为比其他类型的问题要多一些，情景模拟的程度要大一些，但考察语言方面的能力则较少。
必须充分地准备需要用到的一切材料，对考官和题目的要求都比较高。
⑤资源争夺问题
此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的考生就有限的资源进行分配，从而考察考生的语言表达能力、概括或总结能力，发言的积极性和反应的灵敏性等。
如让考生担当各个分部门的经理并就一定数量的资金进行分配。
因为要想获得更多的资源，自己必须要有理有据，必须能说服他人，所以此类问题能引起考生的充分辩论，也有利于考官对考生的评价，只是对试题的要求较高。
3、设计步骤
设计无领导小组讨论题目一般要经过以下几个步骤：
①工作调查
进行有关的工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。
根据岗位的这些特点和技能来进行有关的题目收集和设计。
②案例收集
收集拟任岗位的相关案例，所收集的相关案例应该能充分地代表拟任岗位的特点，并且能够让被评价者处理时有一定的难度。
③案例筛选
对收集到的所有原始案例进行甄别、筛选，选出难度适中、内容适合、典型性和现实性均较好的案例。
④设计讨论题目
对所筛选出的案例进行加工和整理，使其符合前面提到的要求。
主要是剔除那些不宜公开讨论的部分和过于琐碎的细节，相应地，应该根据所要考察的目的，补充所需要的内容。
尤其是要设定一些与岗位工作相关而又符合讨论特点的情况或者问题，使其具备科学性、实用性、可评性、易评性等特点，成为凝练典型的讨论题目。
⑤讨论题的检验
讨论题目设计完成以后，可以对相关的一组人（不是被评价者）进行试测，以检查讨论题的优劣，检验此讨论题能否达到预期的目的。
⑥讨论题的修正
检验完后，那些效果好的讨论题目便可以直接使用，而对于那些不好的讨论题目则要进行修正，直至其达到预期的效果。
如何实施无领导小组讨论？
1、实施前的准备
在实施无领导小组讨论前，主考官必须从多方面进行充分考虑的准备：
①根据招聘岗位的特点，选择恰当的讨论题目和评分维度。
题目和维度是讨论的基础，但好的讨论题目和清晰的评分维度却并不容易得到。
在编制题目和制定维度时，一定要与招聘岗位紧密结合，因为不同的岗位对任职者能力要求可能存在很大差别。
如有可能，题目和维度编好后，应先进行小范围的试测和试评分，发现问题后及时修改，如此反复几次后才能投入正式使用。
②选择适当的实施环境。
选择一间宽敞明亮的屋子，能够容纳下所有应聘者和考官，而且考官应与应聘者保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。
如果有条件最好准备一台摄像机，这样，评分时可以重复观看录像，以使评分更加准确。
③组织安排应聘者。
一般地，无领导小组讨论以每组6-7人为宜。
人数少于5人，则组员这间争论较少，讨论不易充分展开。
而人数多于7人，则有可能组员之间分歧过大，很难在规定时间表内达成一致意见。
为应聘者分组时必须注意，竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较；同时，同一小组内的成员也应尽量是竞聘同一个岗位（或相似岗位）的应聘者，以保证竞争公平性。
④安排评分者。
一般的，无领导的评分者应该由竞聘岗位的管理者和心理学家（或人事选拔专家）共同组成，以保证评分的公证性，人数在4-6人左右。
无领导小组的评分是一项复杂而艰巨的工作。
在评分前，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义，必要时还要进行模拟评分练习。
2、实施讨论
做好了充分准备之后，我们就可以进入实施阶段了。
一次完整的无领导小组讨论大概需要45-60分钟的时间，可分为三个阶段。
①开始阶段：
主考官宣读讨论的注意事项和讨论的题目，应聘者阅读题目独立思考，准备个人发言。
准备时间一般为3-5分钟。
②个人发言阶段：
应聘者轮流发言，初步阐述自己的观点。
主考官控制每人发言时间不超过3分钟。
③自由讨论阶段：
个人发言后，小组进入自由讨论阶段。
应聘者不但要继续阐明自己的观点，而且要对别人的观点做出反应。
讨论最后必须达成一致意见。
自由讨论的时间一般为30-40分钟，此阶段主考官不作任何干预。
3、观察与评分
无领导的评分者应该由竞聘岗位的管理者和心理学家（或人事选拔专家）共同组成，以保证评分的公证性，人数在4-6人左右。
无领导小组讨论中，评分者的观察重点当然是应聘者的行为表现，这是评分者评价应聘者的一切信息来源。
小组讨论实际上是人与人之间的一个互动过程，评分者应主要观察被测试者的两个方面：
讨论的内容；互动的过程。
有经验的观察者总是能兼顾这两个方面，而且更注重观察过程；而没有经验的人老是观察内容，这是观察的一个误区，观察者自己也去做题了，进入了被测评人的角色，和自己观点相一致就获得较高程度的认同，得分也高。
具体而言，在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：
发言内容。
应聘者说了些什么？
这是考察应聘者观点的独特性和创新性，同时也是了解其已有的知识储备是否丰富。
发言的形式和特点。
应聘者是怎么说的？
这是考察应聘者思维的逻辑性和条理性，以及语言表达和沟通能力。
发言的影响。
讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？
这是考察应聘者的领导力。
具体来说，在讨论过程中，考官应该根据某岗位能力素质模型的级别描述，以及本次选拔人员的层次，针对性的评估。
以营销岗位为例，就要重点评估其沟通表达能力、逻辑分析能力、协调推进能力、市场分析能力，以及过程中的参与程度、影响力、团队合作精神、决策程序和能力、人际影响方式等。
一般而言，对于无领导小组讨论的计分有以下三种：
各考官对每个考生的每一个测评要素打分。
不同的考官对不同考生的每一个测评要素打分。
各考官分别对每个考生的某几个特定测评要素打分。
在具体实施期间，考官之间可根据考官水平和考官特长等具体情况，有针对性地选择使用某一种计分方式。
计分的内容一般包括三个方面：
①语言方面。
包括发言主动性、组织协调能力、口头表达能力、辩论说服能力、论点的正确性等，这些不同的要素应根据职位的不同有不同的权重得分。
在具体实施过程中，可根据具体情况，确定测评的要素和各要素的权重，以和具体的岗位、职位相对应。
无领导小组讨论评分表之一：
语言方面
测评要素
考号发言主动性组织协调能力口头表达能力辩论说服能力观点的正确性总分备注考官评语
第一组张×
李×
王×
第二组……
……
……
②非语言方面（面部表情、身体姿势、语调、语速和手势）。
无领导小组讨论评分表之二：
非语言方面
测评要素
考号面部表情身体姿态语调语速手势总分备注考官评语
第一组张×
李×
王×
第二组……
……
③个性特点。
无领导小组讨论评分表之三：
个性特点
测评要素
考号自信程度进取心责任心情绪稳定性反映灵活性总分备注考官评语
第一组张×
李×
王×
第二组……
……
4、做出录用决策
整个讨论全部结束后，评分者会为每名应聘者在各个维度上的表现逐一进行评分。
但是，不同评分者的分数如何合并？
如何做出录用决策呢？
比较简单的方法是将所有评分者的评分平均后，对各应聘者的得分进行排序。
但这并不是最优的方法。
比较好的方法是讨论结束后，评分者再召开一个评分讨论会。
在讨论会上，每个应聘者的表现被逐一进行评价。
讨论每名应聘者时，评分者们报告他们观察到的该应聘者的典型行为以及对他表现的评价，并充分交换意见。
讨论会有两个作用：
通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价；
若不同评分者对同一应聘者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。
这种情况是经常发生的，例如，对于应聘者的同一行为，不同的评价者可能会有不同的理解和评价，这时就需要通过讨论来澄清此行为代表的含义。
总之，通过评分讨论会，评分者能够对每个应聘者形成一个更加清晰、完整的评价。
当评分者们都认为他们已经获得了足够信息，他们就可以进行最终决策了。
进行最终决策时，不再采用求平均分的方法，评分者不需要对自己先前的评分做任何修改，而是再次对每位应聘者做出一个整体评价：
a代表“不能胜任岗位”，b代表“胜任岗位”，c代表“优秀”，b和c的区别在于b表示应聘者可以胜任当前岗位，而c表示应聘者表现出可以胜任更高职位的潜能。
依据每名评分者给出的整体评价，我们可以算出每名应聘者的总分：
a为0分，b为1分，c为2分，总分最高者将被录用，其余则被淘汰。
这样，我们就可以做出最终的录用决策了。
到此为止，一次完整的无领导小组讨论就全部结束了。
纵览全文，我们详细介绍了无领导小组讨论的特点、难点、适用范围及实施流程、观察、评分方法。
当然，光有理论知识是远远不够的，要想熟练掌握无领导小组讨论，就必须在实践中不断摸索，积累经验，总结出一套适合本公司的无领导小组讨论实施方案，从而为企业选出更多的优秀人才。
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