李宁公司战略分析.doc
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李宁——公司战略分析
学生姓名：
徐月明学号：
课程：
企业战略管理班级：
2011年11月21日
摘要：
在中国,李宁（Li-Ning）是一个很有品牌影响力的自主品牌。
它的品牌创造力和竞争力是它与国内外运动品牌争斗夺市场份额的主要因素。
它的成功与曲折是我们国家品牌竞争的一个比较有代表性的范例。
作为中国领先的体育品牌，“李宁”一直致力于专业化、国际化的发展方向。
按照李宁公司的国际化战略目标，2009年，李宁进入其国际化发展的一个新阶段，在这一阶段，李宁将着重加强其国际化的能力，为下一阶段的全面国际化做准备。
关键词：
李宁品牌SWOT3C国际化竞争环境未来市场发展战略分析
目录
公司创始人简介…………………………………………4
李宁公司简介……………………………………………5
内外部环境分析…………………………………………7
产业结构分析……………………………………………10
心里调查…………………………………………………13
综合分析……………………………………………………14
战略指导文件………………………………………………19
发展战略……………………………………………………21
参考资料……………………………………………………24
李宁公司创始人简介
李宁创始人：
运动经历：
8岁开始练习体操，1971年进入 广西壮族自治区体操队，1980年被选入国家体操集训队。
最好成绩：
1982年第6届世界杯体操赛上，在男子全部7个个人项目中，获全能、自由体操、单杠、跳马、鞍马和吊环6项冠军，余下的双杠项目也获得了第三名，成为世界体操史上至今唯一取得如此令人惊叹好成绩的运动员，被誉为“体操王子”。
职业：
李宁（中国）体育用品有限公司董事长
不做中国的NIKE，要做世界的李宁！
————李宁
李宁公司简介
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。
此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。
目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
李宁公司成立之初即非常重视原创设计。
1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。
2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。
2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。
与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。
更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。
作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。
旗下主要品牌：
李宁
李宁LNG
凯胜
艾高AIGLE
乐途LOTTO
新动ZDO
红双喜
主要产品系列：
篮球/足球/网球/乒乓球/羽毛球
跑步/健身/户外/运动生活/配件
运动品牌内外部环境分析
1.外部因素评价（EFE）矩阵
关键外部因素
权重
评分
加权分数
机会
1.08年北京奥运会的举办
0．1
4
0．4
2.中国体育市场在世界市场地位提高
0．1
3
0．3
3.中国的体育用品行业正迎来前所未有的快速增长机遇
0．1
3
0．3
4．存在未被发掘的高端市场
0．05
4
0．2
5．更宽的产品拓展空间
0．05
3
0．15
威胁
1.中国企业整体的集群环境以及整体的管理能力低
0．1
1
0．1
2.中国的体育用品消费水平仍然非常低
0．1
2
0．2
3．体育用品市场发展速度快，市场空间间低端受到国内品牌挤压压
0．1
1
0．1
4．消费者更喜爱国际产品，更多国际品牌进入
0．1
1
0．1
5．不是行业的绝对领先者
0．05
2
0．1
6．客户发展能力问题
0．05
2
0．1
总计
1
2．05
由此分析，可得，李宁公司在中国市场中处于强势，有极大的发展潜力。
2.内部因素评价（IFE）矩阵
李宁公司
关键内部因素
权重
评分
加权分数
内部优势
1.在国内推出新品的频率高，有敏感供应链
0.1
4
0.2
2.国内知名品牌
0.05
4
0.2
3.国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业
0.05
3
0.15
4.与多个供应商建立了良好的关系
0.1
4
0.4
5.李宁公司推出国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技眼发能力跻身世界领先行列。
0.05
4
0.2
6.改变品牌策略适应现状，努力实现品牌专业化
0.1
3
0.3
7.物流绩效高
0.1
4
0.4
8.客户对与物流的投诉率直线下降
0.05
3
0.15
9.“李宁”正式成为“NBA战略合作伙伴”！
0.05
3
0.15
内部弱点
1.市场份额增量稍逊
0.05
2
0.1
2.不专业的体育厂商
0.05
1
0.05
3.市场定位不明确
0.05
2
0.1
4.库存周转率方面低，反映了公司的后台运营能力不足，降低了资本回报率。
0.05
2
0.1
5.体缺乏专业性人力资源和高素质的职业管理团队
0.05
1
0.05
6.转型过程中可能要面对高端还不认可，低端也不接受的尴尬境地。
0.1
2
0.2
总计
1
2．75
在优势和劣势的对比中，李宁在中国目前所处的优势强于弱势，尤其是品牌知名度、忠诚度和形象定位的优势，是李宁公司长期不断在各方面努力所得到的结果。
而目前公司所处的劣势则可以通过从产品、渠道、客户等方面入手逐一加以改进。
又在发展趋势中威胁和机遇的比较中，我们认为李宁公司目前所面临的机遇大于威胁，北京奥运、潜在的市场需求等都将使中国运动装备市场的这块蛋糕更大，而李宁公司所面对的挑战则主要在于如何在分享市场自然增长的同时，提高竞争力并抢占更多的市场份额。
所以，李宁公司在进一步制定营销策略时，必须充分抓住市场机会、发挥自身优势，改进以往不足，从而应对更激烈的市场竞争所带来的更大的挑战。
另外值得一提的是，在上述己经分析的几个主要竞争能力以外，员工能力的李宁公司品牌价销战略提升对于正在高速发展中的公司无疑也是决定公司未来命运最为关键的一环。
如何以恰当的组织架构支持业务发展，如何加速吸纳合适的人才来满足业务发展的需要，如何实施有效的培训及利用好人才等都将是公司所面临的挑战。
产业结构分析
一、现有企业间的竞争强度
1、企业间竞争
2008北京奥运会是一个真正的机遇，也是对中国本土厂商的最大考验，李宁公司的专业化、信息化速度必须加快，“要命的是，耐克的收入仅来自北京、上海、广州等五、六个主要城市，李宁的业绩却来自全国。
”一位知情人士透露。
一些迹象显示，耐克也在采取合作方式加强在国内销售渠道上排兵布阵。
在战略体系上，不仅抢占重点城市，还将目光瞄准一些边远中小城镇。
NBA的明日之星姚明也成为耐克在中国的代言人。
此外，其他已进入或未进入国内的运动品牌跨国巨头正纷纷摩拳擦掌，加大在华的投资力度或者改变其在华营销策略，加强了在国内消费市场的渗透。
除了来自国外同行的威胁，在国内也出现了一些颇有闯劲的竞争对手。
紧随其后的群居在晋江的竞争对手，在发展战略选择上逐渐清晰之际（安踏走专业综合运动服服装品牌路线，匹克走专业化篮球路线，鸿星尔克主打专业化网球运动产品），李宁开始打起组合拳，值得关注的是，过去的两年内，李宁“多品牌战略”方针之下，李宁公司频频出招，一方面进行市场的向下延伸，另一方面，或收购或合资，进行多品牌运作。
2、潜在新竞争者的进入
在为国外企业代工完成资源积累之后，以福建晋江体育用品厂商为代表的一些企业品牌意识开始觉醒。
这些厂商多数研发上模仿生产，着重市场推广，产品基本是时尚休闲产品。
虽然有人认为他们没有走专业化的道路，不是真正的体育用品，但是，他们已经在还不成熟的中低端国内消费市场对李宁构成越来越大的冲击。
国内外竞争对手强势增长，李宁公司近年来的增长速度却在趋缓，产品也无大的改观。
可以说，李宁公司正面临种种挑战。
3、潜在替代产品的开发
服装鞋类市场流行趋势变化快，生命周期短，很少有一种产品是今年卖了明年还能接着卖的。
李宁现在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等产品，在国内市场上推出新品的频率非常高。
而且现在消费者的要求越来越高，可选择性也越来越多。
因此，几经权衡之下，市场敏感型的供应链成为李宁公司供应链管理的核心。
要锻造市场敏感型的供应链，其核心因素在于其供应链反应速度，这一直是李宁公司所追求的。
而李宁现有的反应速度在业内被认为是比较快的，这在李宁公司的物流体系中有很清晰的反映。
二、新进入企业的潜在进入威胁分析
运动产品行业不属于资本密集型产业,对投入要求不是很高,产品的差异性将是新进入者能否立稳市场的重要因素。
但是对企业的资本转移成本则要求不是很大。
三、供应商能力分析
应该说本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商,长期稳定的合作关系使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟.大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅。
四、买方分析
作为运动类产品,买方的需求量较大,并且随着消费水平提高,客户购买新产品的频率也越来越高,这就要求企业生产出差异化的产品,从而吸引消费群.
需求结构上,消费者对于产品的需求是多元化的,对于中高端的产品的需求随着生活水平的提高也不断呈上升的势头.
产品的差异化及技术含量的提升将刺激消费者的潜在购买力。
消费者对运动品牌心里调查
一、购买运动品牌比例
二、购买品牌的重要因素
三、李宁---消费者心里定位
综合分析
SWOT分析
Strengths优势
良好的产品质量、物流分销环境（ERP）、品牌形象、产品多样性。
Weaknesses劣势
企业R&D、运动器材的专业性与科技含量、流通环节周转时间、内部人员流动。
Opportunities机会
上市现金流、国内中档运动用品市场的NicheMarket、品牌合作伙伴、国内经济形势平稳。
Threats威胁
国内同行业企业壮大、强大的国外竞争企业、国外品牌M&A、上市股票减持、新产品推出。
外部因素
（EFAS）
内部因素
（IFAS）
Strengths（S）
产品质量
产品多样性
物流分销环境（ERP）
品牌形象
Weaknesses（W）
企业R&D
运动器材的科技含量与专业性
流通环节周转时间
公司内部人员流动
Opportunities（O）
上市现金流
国内中档运动用品市场的NicheMarket
品牌合作伙伴
国内经济形势平稳
公共关系网络
SOStrategies
利用资金支持拓广分销渠道
寻求利益更加深远的战略合作伙伴
产品多样性细化功能化
利用合作伙伴的渠道优势推广李宁品牌
WOStrategies
加强国内二级市场的品牌占有率
重新打造企业R&D
公司内部人员再重组
Threats（T）
国内同行业企业壮大
强大的国外企业竞争
国外品牌M&A
上市股票减持
新产品推出
STStrategies
WTStrategies
放弃Kappa、Agile等的经营权来加强李宁品牌的核心竞争力
被国外企业收购
3C理论分析
从营销学的3C理论出发，公司自身（Corporation）公司顾客（Customer）和竞争对手（Competition）三个关键因素。
只有将公司、顾客与竞争者整合到同一战略内，可持续的竞争才会更好地存在。
因此，制定策略时，企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顾客要求，努力与竞争对手形成绝对的差异化。
对于企业，力求最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域。
对于顾客，他是战略的基础，首要考虑的是顾客而不是股东或者其他群体的利益。
如果不能将公司需求与顾客需求实现匹配，将危及公司的长期生存。
对于竞争对手，只有做好自己才有可能击败对手。
总之，企业的竞争优势，可以通过在采购、设计、制造、销售及服务等环节的差异化实现。
运动品牌尤其如此，过硬的产品质量、新颖时尚的设计、贴近顾客的销售手段的差异化是竞争的关键。
李宁有先见性的购进了引进ERP（企业资源计划）软件技术，对每个产品从原料、生产、运输、销售、反馈每一个环节进行量化控制分析并达到数据共享，做到了物流、财流、信息流三方面的控制，有条不紊，也的确符合轻资产运营的模式。
然而李宁采取了外包生产和特许加盟商两方面的生产营销策略，这就会产生一个矛盾，ERP强调的是集约化的控制来保证成本的高速运转，而我国各级市场与三级分销网络分布分散，很难强化高速性，一项数据统计，阿迪达斯与耐克公司流通环节周转时间为50~70天而李宁公司流通环节周转时间为70~100天。
这样的差距是明显的，成本的周转时间是生产加工型产业的生命线，这样的矛盾是很尴尬的，ERP与营销方式很难完美的整合在一起。
而加强控制产业链，在流通环节节省成本是重中之重。
李宁的营销策略是很明智的，实施价格区隔，李宁产品的价格比国际知名品牌低30%-40%，但安踏、双星等本土品牌高出50%。
在高端市场上加紧技术通关和创新，于世界级品牌的同类产品相比，通过价格优势抢占市场份额，打造“人有我廉”。
在中端市场，国内品牌的质量和技术劣于李宁品牌，但价格相对较低，李宁公司利用价格和技术上的优势，提供性价比更高的产品，打造“人有我精”。
发挥分销渠道优势，李宁公司的分销网络在一级城市维持现状，针对二三级市场通过优化资源，在确保原有门店的继续经营的前提下，发展特许加盟店，以比对手更完善的分销网络实现在中国主要城市的同步发展。
品牌文化战略
李宁运动生涯的光辉与成绩是李宁公司早期成功的最重要因素，在消费者的观念中，李宁与李宁品牌所代表的运动精神相一致。
当看到李宁产品时会自然而然的联想到品牌所承载的体育精神：
更高、更快、更强，会形成自豪感以及心理学层面上的归属感，这便达到了不做冠军也愿意去运动的观念。
在这方面，耐克、阿迪达斯等国际品牌就做到了，耐克致力于发展篮球用品，广告就找到乔丹、科比等NBA球星做代言，阿迪达斯强势在于足球用品，则找到贝克汉姆、劳尔等欧洲知名球星代言，。
而李宁的代言者以我国的运动队或赞助支持国外的运动代表团为主，明显缺乏代言目的的明确性。
代言虽然只是一种广告形式，但是代言的形象就代表了企业要通过产品所传达的运动精神。
心理层面的认同感是基于产品质量与价格之上的更高追求，大部分消费者从事体育活动的心理诉求点在于希望通过体验成功的感觉，突破自我，成为瞩目的焦点。
而目前，李宁正在向大而全的模式发展，至于产品文化的树立，或者说是产品定位不明确的模式还是与运动精神达不到一致，虽然达到了产品质量与较为合理的价格，没有品牌形象的个性化，品牌定位在时尚型与运动型两方面摇摆以及未能很好地传达出拼搏不息的体育精神是不足以令李宁再上一个台阶的。
毫不夸张地讲，而这种运动品牌的人文关怀所切中的正是体育用品行业的行业本质。
从另一个角度，以我个人的观点，李宁目前的目标群体还是不能够与运动产品的消费群相一致。
李宁作为上个世纪的体育传奇，他所能感动并带动的人群已经不再热爱运动，或者说已经没有时间和热情去运动，这些人群的平均年龄在35岁。
运动用品主力消费者中，15-25岁年龄端消费者占据了一半左右，同时也是李宁品牌非忠诚用户和潜在用户的主要构成者，而且他们的年平均消费水平远高出其他年龄段的消费者，而且消费者对于体育用品的专业性的重视程度在不断提高，特别是年轻消费者，对于产品科技的重视程度明显要高于年长的消费者。
因而，由于目标顾客的错位和竞争状况已经发生了巨大变化，李宁公司必须重新定位品牌和目标市场。
创建品牌识别，是品牌更符合时代潮流，更加符合现代用户的心理，或者更具有现代品牌的个性，进入新市场，赢得新顾客，并配以新的营销方案来改善构成品牌联想得力度、美誉度和独特性。
战略指导文件
一、李宁公司的使命愿景
李宁公司的使命就是：
“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”。
随着公司的不断壮大，李宁公司的使命演变为：
我们以体育激发人们突破的渴望和力量！
致力于专业体育用品的创造。
让运动改变生活。
追求更高境界的突破。
二、企业能够获得成功的原因
李宁公司从不放弃任何努力以实现他的使命愿景。
2004年8月，李宁公司与美国Exeter研发公司NedFrederick博士合作，共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发。
2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。
2004年10月份与美国DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋的设计工作。
2004年11月，香港设计研发中心“李宁体育科技发展（香港）有限公司”成立，集中负责设计李宁牌服装产品。
2004年2月，第一款李宁牌专业足球鞋“铁系列”问世；2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世；2005年3月，李宁牌专业轻质透气跑鞋Runfree问世；2006年1月，李宁牌“飞甲”篮球鞋得到了NBA球星达蒙？
琼斯的青睐，成为第一双出现在NBA赛场的中国品牌篮球鞋――这些都标志着李宁运动装备研发达到世界水准。
从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。
三、企业愿景
李宁公司的愿景是：
成为全球领先的体育用品品牌公司
发展战略
1．国际市场行业境况
通过对世界三大产业的比较分析，我们可以得出以下结论：
伴随着全球经济一体化的进程，现代体育产业正在蓬勃发展，且越来越多地走向国际化经营。
体育产业在众多产业中异军突起。
这为李宁集团的国际化提供了极好的宏观产业环境。
目前，世界体育产业的年产值约为4000亿美元，并以每年20%左右的速度增长。
2006年3月，李宁公司与国际男子职业网球选手联合会（ATP）建立了中国官方市场合作伙伴关系；2006年9月，李宁公司与苏丹国家田径队签订合作协议，苏丹队将身着“李宁”征战2008年北京奥运会。
伍贤勇在年底面对这些成绩高兴地表示：
“李宁公司正通过加大赞助国外运动队和国外运动员塑造国际化品牌形象，以‘品牌优先国际化的市场战略’冲刺2008！
”
在产品开发方面，李宁公司聘请了意大利、法国、韩国的一流设计师、版师，以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量。
从此，“李宁”系列产品，从T恤衫到运动背包，都注入了一种更活泼的风格。
2000年夏天，李宁公司与法国国家体操队签约，成为首个赞助国外运动队的中国品牌。
以此为契机，2001年李宁公司在法国巴黎拍摄了一个“运动之美，世界共享”的国际广告片。
2．中国体育用品行业境况
中国内地是全球体育用品最大的生产基地，国际市场上有６５％的体育用品在中国制造，双星、格威特、安踏等来势汹汹。
“李宁”、“康威”这两只运动服装中的领头羊，继续唱“对台戏”。
２０世纪９０年代以来，全国体育用品行业总产值以每年１００多亿元的速度递增。
中国加入世贸组织之后，将进一步对外开放第三产业，体育产业“钱”途无量。
国际品牌纷纷加大在中国的投资力度，并把中国市场上升到战略高度。
阿迪达斯先声夺人，凭借雄厚的实力及与国际奥委会的长期良好合作关系，成为北京2008年奥运会第七个合作伙伴，并因为收购锐步而将在中国乃至全球都具有重要影响力的篮球巨星姚明纳入怀中；NIKE作为全球体育用品行业的霸主，在中国市场上除了重视一线城市的销售渠道扩张外，也加快了对于二线、三线城市的布局，谋划通过渠道下沉，加强在中国市场的竞争力，它之同时把中国最耀眼的明星，刘翔、易建联握在手里；2007年成功于香港上市的“晋江系”安踏越来越受到关注，运动鞋持续多年市场占有率第一，上市之后完成对公司结构、运营机制的重大调整并从股市募集了巨额资金，它向李宁的中国第一品牌发起了最强有力的冲击；三六一度、特步、鸿星尔克、匹克、乔丹等众多“晋江系”品牌的快速崛起，对中端体育用品市场产生了强烈的冲击。
行业环境下，李宁可谓“艰辛”，上方面对国际品牌的挤压，下方要顶住“晋江系”品牌的猛烈冲击。
作中国目前是全球能够独立生产体育用品种类最多的国家，生产量已占世界市场的65%，李宁公司的预测则要保守一些。
张志勇估计，“从现在开始，国内体育用品行业每年增长速度不会低于30%，到2008年国内体育用品行业大概有240亿元人民币的年市场容量。
”为中国体育用品行业的领导者，李宁是该发力了。
3．李宁集团国际化概况
李宁体育用品集团（原广东李宁体育用品有限公司）始创于1990年5月,由世界著名的体操王子李宁出任董事长、总经理。
创办至今，李宁集团已由最初单一的运动服装公司发展到拥有运动服装、便装、鞋业、皮具、领带服饰、文具礼品、广告等多元化集团型企业。
目前，"李宁牌"产品已有20个大类，1000多个品种。
公司在北京、上海、天津、广州等全国12个大城市建立了分公司，开设200多家分店，2000多个营业网点，城市覆盖率达到85%以上。
“李宁”品牌的体育产品远销海内外，在澳门、马来西亚、苏里南、比利时等国家和地区设立"李宁牌"专卖店，在美国、英国、法国、日本等二十几个国家设有总代理。
"李宁牌"产品以其独特的风格，优良的品质，合理的价位，新颖的款式，良好的售后服务以及科学的经营策略，获得了广大经营者和消费者的青睐。
4．“李宁”国际化战略发展目标
1999年“，李宁”首次提出国际化发展战略，到2004年，“李宁”品牌的产品已在23个国家和地区销售但是，这一
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