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供应绩效
第6章信息技术和数据管理
测量采购和供应职能的绩效；测量供应商的绩效；测量采购人员的绩效
使用信息系统和流程来收集并分析哪些与管理相关的信息，通过这些信息我们能够测量上面的绩效
6.1商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量
智能企业intelligententerprise
通过信息技术的帮助不断提升其提供服务的能力
5个步骤：
运作、巩固、整合、优化、创新
区分什么是数据，什么是信息
从本质来看，数据仅仅是一系列的事实和交易，而信息报告的技巧则是要将这些数据分类整理并整理出有用的一部分资料。
最有效的方法是应用日常工作中输入的交易资源进行信息分析。
库存数据库、供应商数据库、采购订单文件数据库
6.2采购信息系统的关键因素
采购系统的基本目标是：
1、接受和识别客户需求
2、识别特定的供应源
3、保证审计流程和权威性
4、使采购方能够同意并确认供应的价格和条款
5、从供应商系统可以生成交付订单或合同
6、保证按订单要求交付货物
7、生成订单和合同作为支付流程的基础文件
8、生成采购报告
如果需要升级系统，就需要考虑一些其他的成本和测量指标：
9、IT软件许可费
10、数据库集成费用——建立或者和原来的系统进行整合
11、安装费用
12、培训费用，无论是新建的还是现行的系统都需要
13、使用费用，包括软件的维护和升级的时间以及成本
在保证良好的流程控制之外，采购系统还应该具有：
14、合理的供应商基础管理
15、使用杠杆购买力量所产生的机会
16、减少采购成本的机会
采购绩效测量和目标在大部分的情况下都和三个关键的内容相关
6.3与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标
采购职能本身是为企业提供服务的一项成本，是为了获得所需要的货物和服务而产生的。
管理采购业务的过程有许多方面需要考虑：
过程和程序、专业的实践和方法以及人力资源成本。
信息系统的使用和运行
采购部门的绩效测量可以是客观的也可以是主观的。
客观：
金钱、时间和比例；主观：
客户调查、人员评估或者是价值判断等。
6.4供应商绩效管理中的增值问题和增值过程
如何管理供应商基础supplierbase而获得最佳绩效呢？
从以下问题入手：
1、我们的企业有多少供应商？
2、我们需要多少供应商？
3、我们如何管理潜在的供应商
供应商基础管理和当前供应商管理同样重要
管理信息系统：
如何管理和现有供应商的关系？
如何管理现有供应商的绩效？
6.5采购人员绩效管理中的增值问题和流程
在采购部门工作和辅助性的职能部门的人
下列标准：
采购/供应管理能力的需要；人员；职位；客户服务
能力：
技能、经验、知识、资格和态度
最基本的信息就是人员资质和工作描述。
能够确定员工的能力和差距
保证在采购管理方面的持续职业发展continuousprofessionaldevelopment
6.6最佳实践：
哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务
在采购方面的改善：
1、对于产品和服务进行交互式的成本价格分析
2、用前瞻性的方法来了解市场和管理供应商资源
3、一种货物和服务的供应商管理的战略方法
4、在供应联和合同管理的每一个阶段进行谈判——这能够对财务底线有帮助
5、提升客户服务水平，无论是期望值还是实际的效果
在库存、仓库和分销管理方面
1、通过IT系统来管理供应链中的货品流
2、在供应链中实行标准化，减少多样化
3、提高仓库/库存使用者的客户满意度，无论是期望值还是实际效果
第7章为什么要评估供应商
供应商评估：
评价供应商在控制质量、数量和价格上的能力
供应商绩效：
与一个标准相比较，例如以前订单的绩效或其它供应商的讥笑进行比较
7.1供应商的绩效和商业成绩
1、供应商的能力和绩效需要被测量
2、要使用合适的工具
3、通过长时间的测量来展示发展趋势
4、测量的结果与过去的绩效，以及其他的标杆比较
供应商绩效的影响
1、合适的价格：
价格影响组织的财务底线
2、合适的质量：
质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度
3、合适的数量：
减少库存的关键目标
4、合适的地点：
库存
5、合适的时间：
降低库存和准时制系统的引入
7.2在采购职能中供应商绩效的测量
一、采购是否对组织重要：
1、订单的重要性
2、订单的价值
3、继续检查和更新测量方法可用的时间和资源
4、采购时一次性的还是长期的需求
5、供应商控制能力之外的因素
二、供应商绩效：
基本测量指标
1、交货质量：
规定条件规定时间接收到的货物的比例
2、质量：
产品的质量缺陷或者是退货率；测量服务失败的纪录
3、服务：
可接受的领域来测量，如售后服务，事故的反应速度和紧急情况的处理等
4、价格和成本：
产品如何定价的？
能够提供成本细目的信息吗？
三、供应商绩效：
高级测量指标
1、整体能力：
作为一个整体来看供应商的绩效，把其他供应商当作标杆
2、财务的稳定：
3、贡献的能力：
为公司的发展做出积极的贡献
7.3绩效测量和“质量管理”
质量在供应商绩效考核中越来越具有重要性
质量的变化观点：
靠检查保证质量——将质量建造进去——将质量设计进去
装配之后检查产品和零件——在供应商工厂检查零件和流程——在供应链上有合作设计产品和流程
测量的因素包括：
1、供应商的测试能力和设备
2、供应商的生产人员培训和技能
3、供应商的机械设备
4、供应商的技术投资
5、供应商的生产或流程的管理方法
6、供应商的组织和管理质量系统
7、供应商的质量认证
8、供应商的一般管理结构和整体的质量感觉
7.4供应商测量和建立关系
管理与供应商和内部客户之间的复杂的三角关系
以团队为基础的战略
供应商团队：
测量、技术、物流、采购、生产；主管和高级经理
伙伴关系的寻源：
是在采购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺
1、通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链
2、通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进
3、通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率
7.5供应商选择中的测量和供应商评估
供应商的测量发生在采购流程的两个地方:
评估要求：
制定规格——市场知识和供应商寻源——招投标或谈判过程——下订单或签合同——管理货物或服务——关闭处置
测量供应商的潜在能力（供应商评估、认证）、测量供应商的实际绩效（供应商测评、供应商等级评定）
供应商源搜寻阶段评估供应商，以便能发现哪一个能够完成标准要求，并且我们也希望根据这种测量结果对供应商鉴定或分类。
供应商等级评定，需要与供应商以及内部的客户进行合作。
7.6为了共同的优势而进行的绩效测量
取决于供应商如何看待采购方
核心、开发、盘剥、躁扰
影响因素：
业务的规模；采购方占供应商业务量的比例；供应商当时的商业环境，如订单已满、能力问题；公司历史；供应商对于采购方的看法；供应商的长期战略和战术
供应商可能重视：
1、在一个开放的环境中证明他们绩效的机会；2、是一个和采购人讨论他们在生产中遇到问题的机会；3、是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其他互利问题的想法的机会；4、建立一种环境，在此可以讨论供应商业务的盈利性
第8章供应商测量流程的步骤
8.1采购流程的关键阶段
一、项目计划——合同计划——供应商选择——招标计划——发放标书——开标——评标——磋商→中标者→交付——变更——完成
供应商的测量或者发生在供应商选择阶段或者是在合同签订以后
二、授予前的测量
（一）基本的供应商选择
为了缩小未来供应商选择的范围，我们进行了一系列优先的测量，目标是保证供应商能力达到基本水平：
1）应用于低价值、比较简单的采购和一次性的支持；2）可能需要投入极少的资源，而且是案头工作就可以完成的；3）可能根据基本质量和交付功能进行选择
（二）供应商分类：
1、被认可的供应商：
指那些已经通过某种基本技术和质量的要求的供应商
2、首选的供应商：
指那些能够提供一些增值服务或者拥有绩效跟踪记录的供应商
1）让其他的使用者不用检查就可以从这些供应商采购商品
2）让供应商看到他们的位置，并向名单前进
3）使特别的测量和流程控制能够在适当的地方起作用
4）有助于区别供应商
（三）高级供应商的选择
对于关键供应商或者高价值或高风险采购来说，一个更高级的流程可能被引入：
1）将会延伸出基础范围而进入商业竞争领域
2）将需要复杂的测量工具和资源
3）能够包括第三方参与
4）能够需要国际认证，如ISO9000系列
三、授予后的测量
（一）基本的供应商等级评定
简单的服务检测，确保符合5个合适的要求：
主要是被动反应性的；仅有一些客户的输入；仅有极少的反馈或评审；只有有限的信息
（二）高级供应商的等级评定
一个提前计划并有供应商和客户积极参与的更加复杂的方法
主动的；能够导致产生更好的关系；更多的信息指导；更多的评审和反馈
（三）供应商开发
能够从上面的方法中筛选并确认良好的供应商，而且采购人希望与其合作得更紧密，使这种关系向着伙伴的类型发展：
供应商将接受测量而对企业的发展有贡献；测量仍然重要，但正从基本的交易测量转向流程、设计和管理问题的测量
（四）伙伴供应商
供应商有不同的状态；绩效测量将继续，但已不重要
四、卖主等级评定是一个测量供应商绩效的系统的流程，它用于测量与你交易的供应商。
目的在于能够实现组织的目标
8.2授予前评估的步骤
一、计划和准备
1、评审规则和政策
2、评审从现有的供应商等级评定方案中得到的反馈
3、选择一种现场或者案头评估的方法
4、经审核的或者非正式的要求
5、评估的程度和内容
6、沟通的策略
7、简报和管理
二、活动和个体的评估
测评应有效力和有效率地进行
三、评估和报告结果
如果需要，安排评估会议；详细记录；将评估的数据和其它数据对照；准备报告和推荐目录
四、推荐和反馈
对不被接受的供应商而言：
是一个好的经验；供应商按要求响应；也许能够改正不足，以便日后
8.3授予后评估的步骤
供应商等级评定系统：
根据双方在合同中认可的标准来评估；通过报告或IT系统收集绩效信息；用这些信息与供应商讨论，以帮助他们改进；允许采购人员决定是发展这种关系还是结束
特征：
定量的数据和定型的数据混合使用；需要良好的数据收集系统；需要良好的内外部关系；需要理解统计工具；可能发生在采购组织所在地之外
一、计划
1、尽早参与；2、何种类型？
何种工具？
3、谁将参加，角色定位？
二、介绍
三、行动、监控和反馈
四、重组
五、行动、监控和反馈
六、关闭系统
8.4内外部供应商的反馈和纠正活动
一、反馈的基本原则
1、过程中产生的数据都要收集到绩效测量管理者手中
2、在采购部门及其内部客户中间处理数据，得出结论和撰写推荐意见
3、数据、推荐意见和建议书反馈给供应商以便改进
二、绩效测量的目的是共同改进而不是惩罚和抱怨。
8.5持续评审和供应商的测量流程
一、绩效评审的时间表
1、每天或每周：
低水平的联系和例行的评价
2、每月：
总结阶段1的数据；关于变革的意见；保持纪录
3、每季度：
提出变革的推荐意见；供应商终止的关键决策；和关键的经理和员工的会议
4、每年：
高级别的评审；关键的经理和高级管理者；正式会议；确认企业的地位和将来的关系
5、特殊问题和紧急情况：
在必要时
二、出席评审会议的人员：
1、采购部门：
主导者
2、内部客户
3、信息技术或数据的支持
4、财务
5、特别支持
6、供应商的职员
第9章测量工具
9.1使用正确的绩效测量工具
一、系统类和信息类的工具
1、ERP、DRP、MRP系统和其他软件工具
2、专门的供应商绩效测量的软件工具
3、从供应商那里收集来的数据
4、你在工作中获得的个人的知识和数据
5、个人或公司进行的协助供应商绩效测量项目的研究
二、绩效测量和鉴定类的工具
1、供应商评估工具
2、供应商等级评定工具
3、自我评价工具
4、技术的测量：
财务的、人员的、设备的等等
5、质量或绩效鉴定工具
6、绩效的历史纪录
三、管理、理论和支持类的工具
1、快速的分析工具：
SWOT\PESTLE
2、帕累托分析：
80/20法则；ABC管理法
3、四象限矩阵：
战略、瓶颈、杠杆、日常
4、审计方法
5、沟通战略
9.2定性的和定量的绩效测量方法
一、定量测量
1、基于更多的数据和价格
经过一段时间后有更多的可测量的和可对比的资料
很容易转变成目标
经常以任务为导向
重点是效率和经过一段时间取得的进步
2、特别适合于：
杠杆和日常；交易的安排；授予后的供应商等级评定系统；基于产品的采购
3、举例：
部件质量；交付绩效；价格；响应时间；财务绩效；设备的使用
优点是：
定量的方法和实际的绩效相联系，数据真实，也就容易定义和跟踪，也能够消除收集数据中的偏见。
缺点是：
建立系统和分析数据都需要成本；很难解释数据；要保证所有参加者在同样的指导方针下工作
二、定性测量
1、基于更多的质量和服务问题
时间越久就越不容易测量
若转变成目标则很复杂
在测量过程和服务上设计的更多，在效率目标上设计的少
重点是提高感知、效力和一段时间的贡献
2、特别适合于：
授予前的评估；采购被认为是重要的或战略的贡献者；服务合同和采购；获得对供应商的一种感觉；感知的问题，如态度和贡献
3、举例：
业务贡献；对技术的态度；管理优势；员工问题；市场状况；总体财务优势
优点是：
定性的方法复杂，要依靠个人对于供应商绩效的判断，数字化的方法
缺点是：
保证判断的共同基础；个人拥有太多的信息；过分关注个人的成功或失败
两种方法混合使用，确保这些问题应该在供应商解决的范围之内
9.3设计测量系统并保证数据的可用性
考虑选择使用的工具
制定计划时基本点核对清单
1、我们已经准备好什么：
系统；历史数据；专家
2、谁将使用系统：
以前使用过吗；技术；培训；关系如何；系统是否自动化
3、应用的本质是什么：
工作的细节；测量的关键领域；测量方法；能够确定测量有帮助吗
4、我们需要的最合适的数据量是多少
5、我们的可用资源是什么：
可以在办公室吗；整体的技术和能力；外部的指导；第三方；预算限制；供应商的资源
6、我们有相关的程序或组织的政策吗：
促进或阻碍
7、我们的IT能力是什么：
有吗；有无员工资源；培训
8、这个过程要持续多久：
短期；长期；项目计划
9、需要什么审计、检查和反馈：
检查效率；何种管理；何人
9.4让其他人参加到测量过程中
利益相关者
为什么要包括其他人？
1、在主要的项目中分担责任
2、扩展可用的技能
3、通过组织协调时间和财务资源
4、活的技能和资源
5、有助于建立团队和打破壁垒
6、有助于快速评估或执行供应商等级评定
7、组织本身有这样的需求
各种作用
1、采购与供应：
领导和管理；协调和执行；检查和反馈；整体责任
2、内部客户：
监督供应商；确定质量和服务需求；使用技术
3、其他的组织职能
4、供应商：
提供数据；自我评估；提供改进方案；提供绩效反馈；提供其他供应商的数据
5、供应商上的其他供应商：
偶发利益
6、第三方：
外部资源人员提供建议，制定计划；进行检查
9.5案头工作的方法还是拜访的方法
一、案头工作
不只是成本优势还能够最大化的利用时间
详细的计划和管理；阅读和研究；使用内部数据；研究和分析数据；推荐意见和报告的撰写
二、会议、讨论和咨询
初始的计划会议；实施阶段或者是项目组的会议；一对一会议；定期的反馈和回顾会议；拜访前的准备会
三、拜访
进行定性测量和了解其运作方式
1、导致成本增加，但能够帮助获得知识和发展关系
2、团队的拜访效果好
3、获得某种有用的东西才能够拜访
4、应该看到供应商公司的各个方面
5、开始时使用常规方法，采用不同的方法
第10章绩效测量
绩效测量要与以下几项相比较：
一个双方确认的标准；上一个订单的绩效；其他供应商的绩效；其他适合你的组织的标准
10.1授予后绩效测量的一般方法
测量将指出供应商部分的薄弱环节。
它将给供应商提高绩效的机会，给采购组织寻求对方让步或就对方不良绩效要求补偿的机会。
成本率评定：
将成本应用于绩效失误的计算
分类评定：
指出一系列的测量类型，然后使用主观的标准对供应商进行评估
一般方法：
1、以统计为基础：
非常依靠统计数字可用性。
简单评定；复杂评定；加权平淡：
对以选择的范围应用加权方法进行评估；成本率评定：
试图把绩效失误转化成组织实际的现金成本
2、以感知为基础：
与感知和观点有关。
简单评定；类别评定；7Cs
3、以研究为基础：
通过研究检验供应商的绩效。
财务分析；参考量；历史绩效；声誉
4、标准和认证
5、自我评估
10.2简单的供应商等级评定
在简化的层面上，通过以下方式对供应商的绩效进行评估：
1、质量：
可接受的交付数量
2、交付：
准时交付数量
3、售后服务：
用来解决咨询问题所使用的时间或天数
4、价格：
与最低价比较
每个因素是1分，加起来是4分。
10.3以感知为基础的等级评定
以核对清单为中心，往往使用好、可接受、差的等级
分类等级评定表格
支付绩效（正确数量）；交付绩效（准时）；价格（一段时间的绩效）；质量和符合规格；发票和财务绩效；服务；良好而准确的文件；解决问题；紧急后备支持；其他适合的货物和服务
7Cs，采购方必须详细确定在每个类别中混合使用的评估工具和技术
Competency资格：
关键人员的能力
Capacity能力：
供应商在满足采购方要求的能力
Commitment承诺：
在过程控制、质量等方面的统计数据证明
Control控制：
管理控制和信息系统的证明：
ISO9000
Cash现金：
现金资源和财务稳定情况
Cost成本：
总购置成本
Consistency一致性：
高标准的交付能力
10.4使用加权评估的好处
需要对很多要素的组织的重要性进行衡量
加权是给一个要素比其他要素更高的优先权。
虽然加权系统更复杂，但一般而言更有用处。
像前面一样计算分数，应用权重；将加权值加起来，将实际值与目标值作比较。
歪曲这种计算：
数据不正确；权重不正确；定性数据基于个人观点，可能有偏离；或与定量数据比较不够准确；一段时间后会改变
10.5第三方参与和测试程序
测试工作由独立于买卖双方的第三方来承担
参与范围：
提供技术工人或项目经理，在一段时间内进行工作；提供专家咨询；提供相关的IT服务；提供市场和供应商研究；提供专家财务评估；可以测试特定的组成部分
缺点是：
成本，时间越长，成本越高；人员变更导致的不一致性；人员失去兴趣；需要监控
10.6审计和审计追踪计划
审计的角色、建立查账索引audittrail
一、传统财务审计
确保系统与良好时间以及组织的规章制度相一致
二、过程审计
确保系统和过程正常工作，并且可以提供需要的信息
三、现金价值审计
检查组织从测量中的获利要大于使用的成本
四、查账索引
是否有清楚的规格，是否被记录并有备忘录，使审计人员可以进行工作
第11章沟通
11.1在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关系
一、董事：
战略性沟通；长期关系发展和绩效概览
总的绩效情况；关系的好坏和未来的发展方向；解决争端disputeresolution，通过一系列的程序或者政策
二、经理：
战术性的计划沟通；中期计划和沟通，包括详细的绩效评审和计划
访谈；可以解决争端
三、部门主管：
运作的计划与沟通；短期沟通与计划，有供应商的现场代表和供应商管理，为绩效评审提供输入
争端在这一层面是不明显的
四、运作层：
交易的活动与沟通；日常沟通，可能有供应商的现场代表
能够产生大量统计数据的地方；容易产生感知
11.2沟通、绩效测量和建立关系
绩效测量能够促进业务关系，增加共同语言并解决问题，这也改变了感知水平
在绩效管理中改变感知水平
双方：
看到共同提高的机会；开始对供应链有更广泛的观点；开始认识双方的供应链的上游和下游的共同的问题；开始看到直接业务领域之外的合作机会
购买方：
供应商：
这种关系产生了其他影响：
其他的供应商希望建立类似的关系
其他内部客户看到新关系带来的利益，也希望参与进来
这在组织中能够加强采购与供应部门的地位
11.3在绩效测量系统中良好的沟通机制的重要性
合同管理
合同管理中的关系
1、合同回顾：
制定合同的基础的日常工作，修补变更并在合适的地方进行改进
合同管理；使用者；供应商代表
2、财务和预算管理：
确保合同工作的财务方面的基本过程，按要求付款，并准备好财务审计和跟踪
会计/财务；审计；合同管理；供应商帐户
3、风险管理：
是一个缜密的过程，“如果，就”
合同管理；财务或风险管理；供应商（偶尔）
4、关系管理：
关键角色，确保掉所有复杂关系进行管理
合同管理；一般管理；供应商的管理
11.4良好沟通与解决争端和管理冲突
争端dispute和冲突conflict
争端发生在双方在某个问题上不能达成一致，但是任何不好的感觉都不必要，经常是技术或合同问题
冲突是发生在个人和组织之间的碰撞，经常是由于不同的个性和文化。
如果争端的不到解决也能演变成冲突，冲突经常是人际关系并且很难解决
为了管理争端和冲突，要注意以下几点：
1、争端一般很少是有意的，多数是因为缺乏沟通、变化的环境、第三方的活动或者是不可预见的情况
2、小问题尽量在基层解决
3、最好是双方协商解决
4、在协议中规定仲裁办法
5、采购经理应该对双方负责，要适当考虑供应商的立场
6、因为个性问题产生的冲突，改变性格
7、冲突可以通过法庭解决
解决争端方法表
公司正常的程序；内部升级；调解；仲裁；再谈判；起诉
11.5沟通体系的类型
沟通是一种内在的希望，希望能够和他人交换信息和传递数据的活动。
要想达到好的效果，有三个重要的标准：
一条书面或口头的可以被接受人理解的信息——一个可以被接受人使用和理解的沟通媒介——接受人努力接收和理解这一信息
沟通渠道communicationchannels
沟通类型
1、高层计划：
沟通长期的问题和战略目标：
战略规划、公司计划、采购计划
2、运营层计划：
双方都知道对方的业务是如何进行的：
市场预测、客户需求、采购目标、新启动业务
3、业务运营统计：
基础数据
4、变更控制建议：
基于回顾和反馈会有一些变更
第11章沟通
11.1在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关系
一、董事：
战略性沟通；长期关系发展和绩效概览
总的绩效情况；关系的好坏和未来的发展方向；解决争端disputeresolution，通过一系列的程序或者政策
二、经理：
战术性的计划沟通；中期计划和沟通，包括详细的绩效评审和计划
访谈；可以解决争端
三、部门主管：
运作的计划与沟通；短期沟通与计划，有供应商的现场代表和供应商管理，为绩效评审提供输入
争端在这一层面是不明显的
四、运作层：
交易的活动与沟通；日常沟通，可能有供应商的现场代表
能够产生大量统计数据的地方；容易产生感知
11.2沟通、绩效测量和建立关系
绩效测量能够促进业务关系，增加共同语言并解决问题，这也改变了感知水平
在绩效管理中改变感知水平
双方：
看到共同提高的机会；开始对供应链有更广泛的观点；开始认识双方的供应链
升级会员 