企业集团如何建立培训考核指标.doc

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企业集团如何建立培训考核指标

目前,越来越多的公司,特别是大型企业集团,已经对培训工作的重要性有了深刻的认识,在培训上的投入也越来越多,据统计,某些跨国公司一年的培训费用约占工资总额的2%到5%。

这个比例的投入即使对大型企业集团来说也是一个不小的数目,因此,培训投资收益就自然成为企业培训工作关注的焦点,培训效果也成为培训工作的核心内容。

培训效果是培训工作的目标,只有达到了培训的效果才有可能说完成了培训工作。

但是,对培训效果的评价和考核却一直是企业培训工作中的一个难点。

一个企业,特别是进行多元经营的企业集团,面对子公司各不相同的培训内容和培训体系,如何科学、公正、合理的评价它们的培训效果,这需要建立一个培训考核指标体系。

一个合理的考核指标体系应该能够科学地评价各子公司培训工作的实施情况,真实地反映培训工作的效果,并可以通过这些指标达到督促和激励各子公司进行培训的目的。

据一项调查分析显示,影响培训效果的主要因素有以下五个:

培训环境、受训意愿、培训前的准备、教师水平以及学习气氛等（见图）,这些因素几乎囊括了培训工作前后的各项内容,对培训效果有决定性的影响。

培训考核指标的设计就是在结合培训工作流程的基础上,综合这几个方面展开。

在考核指标设计之前,首先有必要在企业集团内部给出一个明确的关于培训工作的定义,因为明确的范围是进行考核的必要前提,我们首先必须明确什么行为算做培训,什么行为不能算做培训|。

那么什么是培训?

培训是指由专人组织的、采用集中授课或互动研讨形式,且有详细教学内容或教学大纲的培训班或研讨会,或者经总公司人力资源部同意、并在人力资源部备案的公司外培训||。

这些行为是考核指标所针对的对象。

一、培训环境

培训环境,简单地讲就是指培训工作的硬件和软件配置,包括教学设备、教室的设置与布局以及教室的自然环境等等。

培训环境这个因素相对于影响培训效果的其他因素而言,是一种"固定"因素,一旦形成就不太容易改变或者改变的成本较高。

因而,这个指标更适宜企业考察长期培训效果时使用。

虽然培训环境对培训效果非常重要,但是考虑到企业集团中的大多数子公司的培训环境不会有太大的差别,而且还可能集中办公,培训设施可以"共享"使用或相互借用,因而,培训环境这个因素在企业集团的月度培训考核|体系中暂不考虑。

但考察企业长期培训的效果,培训环境依然是一个非常重要的因素。

二、受训意愿

受训意愿是指在培训工作!

中,受训人必须要有接受本次培|训的意愿。

强制安

排的培训将很|难达到理想的培训效果。

对培训意愿的考核可以从以下三个层次进行:

（一）培训需求分析,考核切入点:

培训需求调查率

培训需求调查率指对本单位员工定期进行培训需求调查,接受调查人数占总员工数的比率。

需求调查一般要求见证性资料齐全（如培训需求调查表、问卷调查、面谈沟通的记录等）,以备考核。

在实际操作中,培训需求调查率一般要求达到一定的比例。

对于培训体系较为健全的单位,需求调查对象可以以部门为单位进行,但调查率必须达到100%。

应该注意的是,在培训需求调查中往往会出现个人培训需求与企业的培训规划不一致,甚至是相背离的现象。

所以,培训需求调查应该面对两个群体,一方面是企业员工,要调查他们个人的想法和培训计划,乃至个人的职业生涯设计,另一方面还要从企业的业务角度出发,通过对部门主管的调查,确定企业发展规划框架下的培训需求。

只有综合这两方面的需求,才能平衡个人与企业在培训规划上的利益,做出合理的安排,片面地考虑一方面的利益,不会达到应有的效果。

（二）培训课题开发,考核切入点:

课题开发数量

培训课题开发,指通过培训需求调查、现场跟踪写实的记录等方式,总结员工在工作中的薄弱环节,从而找出培训切入点,并通过策划进而组织实施的培训课题。

一般而言,完整的培训课题包括:

学员需求或工作中的薄弱环节、培训内容、时间、地点、培训对象、教师、培训方式、考查方式、每个培训时间段的培训内容及案例等等,开发培训课题是一项长期的工作,需要人力资源部的认真观察和分析,因此,在短期考核中可以适当降低标准,各企业可以结合自己的实际情况制定相应的考核办法。

针对"开发培训课题"一项进行的考核,目的只在于督促下属企业或单位能够积极地从工作中寻找差距,因此,对于发现具有很大共性的培训需求,适合跨单位或在全集团公司范围进行的培训课题,并提交总公司人力资源部组织实施的,在考核中应该给予鼓励。

（三）培训计划,考核切入点:

培训计划的及时、完整、准确

培训计划,指在对各级人员进行的培训需求调查的基础上所制定的培训工作安排。

一般要求清晰、明确、完整,其基本要素应包括:

培训需求分析、培训内容、培训对象、培训教师、培训方式、考核方式以及时间地点安排、初步预算等内容。

该项考核内容主要检查的是各单位培训工作能否有计划、有步骤地开展。

虽然好的培训计划并不代表一定有好的培训效果,但是没有计划的培训一定不会有好的效果。

培训计划只是各单位在一定时间内对培训的安排,不表示一定要完全按照这个计划实行,但是培训计划与培训实施之间的差距也不能太大,要防止为了敷衍工作而随意制定计划的现象。

三、培训前的准备和教师水平认证

培训前的准备对培训效果的影响非常大,充分的准备可以更有效的达到培训的目的,因而也不能忽视在这方面的考核。

考核的主要内容有以下两个方面:

（一）培训资料,考核切入点:

培训教材

培训教材是指培训时供员工使用的教材或教案或培训教学大纲,可以是纸介或电子版的。

要求每次培训有必要的教材,一方面可以使受训者提前了解培训的内容或体系,另一方面也是为了满足他们后续学习的需要。

（二）教师资格,考核切入点:

资格认证

严格地讲,教师水平的认证应该属于培训前的准备,考虑到这个因素在培训工作中的地位十分突出,故而将其单独列出。

教师资格认证指对培训人的培训能力和培训知识结构的审查。

企业集团可以根据企业的实际情况考虑建立一套"教师资格认证方案",对试图在本企业内部进行培训的教师的职称、职位、工作年限、专业等等做出明确的规定,使得资格认证有章可循。

建议有条件的企业建立"培训教师一览表",进行备案管理,并对有资格的教师颁发任课证书。

在培训教师选拔方面,除了面向各类高等院校之外,还要注意充分利用企业现有的人力资源,不要将目光仅仅放在企业之外。

其实能真正结合企业实际来进行培训的教师还是那些来自于本企业的高素质人才,尽管在理论性上可能有所欠缺,但实用性更佳,更能切中问题的要害。

最后强调一点,尽管培训前的准备工作十分重要,但是针对宫的考核应该有一定的灵活性,在一定程度上可以视培训的实际情况而定,对于某些现场即时培训或者启发讨论式的培训,因为对时间的要求比较紧迫,可以适当降低标准,甚至不考核这一方面。

四、培训的实施

培训的实施过程在培训考核中其实只是一种监控,只要培训需求分析和准备工作能够做好,培训的实施只是顺理成章的一步,但是这一步包含的内容却是整个培训工作中的实质环节。

对培训实施过程的考核可以从以下三个方面进行:

（一）培训人次,考核切入点:

人均受训次数

人均受训次数是指员工接受培训的总人次数与员工总人数的比,具体可以包括两项内容:

（1）月平均培训人次,即各单位当月接受培训的平均人次,

（2）逐月累计平均培训人次,即各单位至当月累计平均接受培训人次。

在实际考核中,我们可以结合企业的实际规定一个量化的标准（如:

2人次）。

（二）培训时间,考核切入点:

人均受训时间

人均受训时间是指员工接受培训的总时数与员工总人数的比,具体也可以包括两项内容:

（1）月平均受训时间,即各单位每人当月平均接受培训时间,

（2）逐月累计平均受训时间,即各单位每人至当月累计平均接受培训时间。

在实际考核中,同样可以规定一个量化的指标（如:

8小时）。

（三）培训普及程度,考核切入点:

培训普及率

培训普及率是指接受培训的员工人数占员工总数的比率。

企业可以根据自己的生产特点,以月或者季度为单位进行量化考核,规定培训普及率不低于某一个标准。

以上对培训人次、时间、普及率的考核必须要综合使用,这是为了保证培训工作在时间、空间、群体上的平衡,这种平衡对于企业培训工作的稳定以及企业的长远发展是至关重要的。

任何一个方面的失衡,都有可能影响培训效果,甚至影响员工队伍的稳定。

五、学习气氛与培训效果

学习气氛相对于影响培训效果的其他因素而言,它是一个"软条件",是培训中最无法量化考核的因素,但是它对培训效果的影响却远超过其他因素。

一个不好的学习气氛几乎可以否定此前为培训所做的所有工作,因此,尽管考核有难度,但仍必须给予它充分的关注。

在实际操作中,可以考虑借助于考核培训的其他内容来观察各单位的培训气氛。

我们认为可以从下几个方面进行替代:

（一）培训结果检查,考核切入点:

培训后续调查和工作检查

培训后续调查是指培训结束后,培训组织者就该次培训的效果或者认同性在受训者之间进行的抽样调查,其中,受调查者占整个受训总人数的比率即为培训后续调查率。

这个指标在实际应用中应该掌握"适中"的原则,调查率太高可能会浪费时间和精力,太低又不能反映本次培训的实际情况。

工作检查是要求培训内容能应用到实际工作中,并取得一定的效果,如各种生产指标或考核的进步等等。

这个内容其实不需要人力资源部花费太多的精力去完成,借用生产部门或财务部门的一些统计指标就可以说明问题。

培训结果检查其实是对培训效果的一种跟踪,通过这种跟踪,不仅能检验各单位的学习气氛,还能够为今后的培训提供有价值的借鉴。

（二）培训案例提报,考核切入点:

案例提报数量

培训案例是指在培训工作中发现并总结的成功（或者是失败的）的工作经历或方法等,对今后的工作具有教育启发（或者警示）意义。

培训案例一般要求具有一定的代表性和鲜明的主题,特别是来自于本单位的案例,更能反映出在本企业的企业文化下的一些生产经营现状,相对于那些来自国外跨国公司的案例而言,尽管不够经典,但对本企业的员工却更具有教育意义和说服力。

总结自己的案例应该是培训工作中的一个重要的内容。

但是总结案例并不是一朝一夕的事情,除了要求一个良好的学习气氛之外,还需要对工作过程的仔细观察和认真总结,因此,尽管可以作为考察学习气氛的替代指标之一,但不适于作为短期考核指标。

考核中,对于能够提报培训案例的单位,特别是能提报对全集团具有启发意义案例的单位,应予以鼓励。

六、其他事项

（一）培训记录,考核切入点:

培训过程记录的详细度和准确度

为了便于培训工作考核,企|业集团应该按照统一的格式要求各单位对培训

的全过程进行记录。

虽然记录只是培训工作的后续,对培训效果几乎没有什么影响,但是培训作为一项对企业有重要影响的系统性的工作,清晰、完整的记载并建立相应的记录管理体系是这项工作应有的内容。

培训记录的内容至少应该包括以下几个方面:

1.培训签到记录,记录到达现场接受培训的人员名单。

2.培训纪要,对培训整个过程的记录,包括培训的目的、时间、地点、培训人、受训人、内容、方式以及培训效果和培训的信息反馈等内容。

3.培训档案,以个人为单位建立档案,记录该员工所参加的所有培训。

这个档案可以作为企业人事调动的参考。

4.培训台帐,记录所有本单位发生的培训。

台帐记录要以部门为单位,全面反映本部门的内部培训||、外部培训以及员工的脱产培训。

培训台帐可以综合反映一个部门实际的培训状况,在结合该部门培训计划的基础上,可以作为评价部门阶段性培训工作的主要依据。

（二）考核办法

有了考核指标,还必须要有一套稳定的考核办法,以增加政策的稳定性。

笔者把以上各项指标汇总成一个"培训工作检查考核操作平台"（见附表,其中的分值可以根据企业的实际进行调整）,其中把各类指标综合起来,按照百分制进行了量化,增强了考核的可操作性。

培训工作考核可以每月进行一次,按照"操作平台"中的标准进行考评,并按成绩排名。

对培训工作不重视、不能完成培训职能、连续排名居后的单位可以给予一定的处罚。

对于在当期评价过程中发现的与上期类似的重复问题,扣罚分可以在原来标准的基础上双倍兑现,以督促各单位及时进行改进。

（三）关于考核者

虽然有了合理的基准,但考核的有效性还需要合格的考核者作保障。

考核者要合适,并且应该要有至少两个以上的考核者共同执行,因此有必要对考核者进行训练。

考核要限于考核本期的培训事实,应该保证实绩与实证的客观性。

考核者如果不能按照基准考核,而是加入了自己的意志进行评判,就会发生考核误差,如以偏概全、中间化倾向、宽大化倾向等等。

这些问题在考核中是应当着力避免的。

来源：

《中国人力资源开发》