任职能力标准.xls

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能力名称能力定义等级行为标准达标要求1.目标管理能力运用各种手段与方法，合理调配所需资源，对目标进行分解、实施、监控、指导、检查与反馈等，使工作目标有效实现的能力。

一级1.制订所负责的团队或专业工作的月度工作目标或工作计划；1.目标具体、明确，有评估标准，可进行阶段性分解，并能有效的支撑部门目标的实现；2.能够提供全年的月度工作计划；3.计划制订规范，有较为详细的实施措施或步骤，并且有质量要求；4.月度工作计划考核平均分在85分以上；2.能对所负责的团队或专业工作的计划实施过程中出现的问题或突发事件采取相关的处理措施；5.对问题出现的原因进行系统分析与诊断，分析结果基本正确；6.采取的措施合理，有效地解决存在的问题；3.总结评价所负责的团队或专业工作的月度工作计划和目标的完成情况，并提出改进措施；7.总结全面、规范、具体、分析有依据，结论客观、明确；8.改进措施具体、可操作、针对性强；二级1.根据公司年度工作目标以及本部门的战略子目标，制订所负责部门的年度、月度工作目标与计划；1.工作目标具体、明确，可分解，有评估标准，并能有效支持公司工作目标实现；2.计划内容全面、具体，包括工作进度、阶段性目标、质量要求、输出结果等内容；3.月度工作计划考核平均分在85分以上；2.进行工作目标的系统分解，与所负责部门的员工共同制订所承担工作任务的达成计划；4.部门员工的工作目标具体、明确，能有效支撑部门目标实现；5.计划具体、明确，可操作、可控、可实现，并有质量要求；6.部门员工对工作目标充分理解、认同；3.系统总结评价所负责部门的工作计划和目标的完成情况；7.总结全面、规范、具体、分析有依据，结论客观、明确；4.对偏离计划目标的原因和工作中的失误进行分析，并制订及实施相应的改进计划与措施；8.分析方法科学，系统、全面，分析结果符合客观实际；9.改进计划有针对性，目标明确，改进时间具体；10.改善措施具体、可行，针对性强，有明显改善效果；三级1.能够制订某一分管领域内的年度、月度工作目标与工作计划，并进行相应目标分解；1.目标具体、明确，可分解，有评估标准，并能有效支持公司年度、月度目标实现；2.工作计划的内容全面、目标清晰、阶段性进度明确并有相应的质量要求；3.目标分解合理，员工对目标充分理解，认同；2.能够对现有资源进行评估，进行系统分析，找出与实现目标所必需资源的缺口，制订相应的解决方案；4.资源评估的分析方法多样化，评估结果客观、公正、具体；5.资源分析报告内容系统、客观，逻辑性强；6.解决方案符合效率、成本、效益原则，具体、可操作性强，并能被公司认可;3.对所分管领域的工作进行分配，并组织制订工作计划实施；7.下属了解各自在实现计划过程中的职责、目标任务和质量要求并掌握工作计划达成的方法和手段；4.对工作计划执行实施的过程进行监控、检查与指导，对出现的问题予以解决处理；8.能够综合利用观察法、访谈法、数据分析法等多种分析方法；9.监督与控制过程中重点突出，为关键控制点；10.工作问题处理有效、及时；5.对分管领域的阶段性工作成果进行评估及系统分析，检查工作差距，找出问题的原因，并制订相应的工作改进方向及措施；11.阶段性成果评估及分析全面具体、方法正确，结论客观；12.运用对比法、归纳法等多种分析方法与工具，找出问题原因，问题点准确、全面；13.改进措施可操作性强，具体、明确，有针对性；四级1.制订公司的年度工作目标，审核公司各部门的年度工作计划，并与相关分管领导讨论计划的可行性和年度工作目标实现的优先次序；1.工作目标具体、明确，可分解，合理，且具有挑战性；2.不同阶段的工作目标明确、具体、重点突出，阶段性成果可衡量、可评估；3.年度目标实现的阶段性划分合理，具有挑战性，与资源配置相匹配；4.对未来实现目标可能出现的问题有一定的预见性及预防纠正措施2.评价公司年度工作目标的实现情况，整合公司拥有的资源（包括内外部资源）帮助实现公司年度工作目标；5.评价系统、全面、客观、结论明确，并有调整措施；6.资源整合有针对性、对实现公司的目标有显著作用；2.战略管理能力通过对公司各种资源状况进行分析和预测，运用人力资源、目标、政策等各种管理手段，通过规划、实施、控制、改进等步骤，实现公司未来发展目标的能力。

二级1.研究、分析所负责的部门的内外部环境和经营情况，参与制订所属专业的职能战略规划，并能制定相对应的业务发展滚动计划；1.能够运用战略分析方法（如：

SWOT等分析方法）进行环境分析，并且分析具体、规范，结论明确；2.能举出一个以上参与编制并有效实现的职能战略规范的事例；3.滚动发展计划连续，阶段性目标具体、可实现；2.参与评估职能战略规划的实施，提出调整建议；4.建议具体、明确、有针对性，并被公司采纳；三级1.制订分管领域内各部门制订的职能战略规划与目标，并分析存在的风险和障碍，提出保障措施或方案；1.职能战略规划全面、规范、具体、有针对性；2.战略目标与行业发展、市场变化、客户需求等发展趋势相一致，能支持公司战略目标，并被公司认可；3.措施或方案内容具体、可操作，针对性强；4.职能战略规划方案两次通过公司评审；2.评价分管领域内的战略规划的实施情况，提出调整方案；5.评价具体、依据充分、结论客观；6.调整方案依据充分，并能很好的支持公司战略实现；四级1.组织制订公司战略，确定公司的业务领域、发展方向、企业定位等，使企业健康持续发展；1.发展方向体现本企业特点、优势，符合行业、市场发展规律；2.企业定位清晰，符合企业特性、资源优势及市场竞争与发展需要，具有鲜明的个性特征；3.制订的业务领域、发展方向、企业定位等被公司管理团队成员所接受与认可；2.组织制订公司战略目标，并确定不同时期的工作重点；4.长期战略目标内涵清晰，与企业发展方向及定位相一致；5.中短期目标具体、明确，目标内容全面（竞争战略、发展战略、人才战略等）；6.战略目标具有阶段性目标重点细分；7.战略目标及工作重点被公司管理团队成员所认同与接受；3.根据公司确定的战略目标及经营发展方向、模式等情况，制订相关的经营策略与方针；8.经营策略充分体现企业的市场竞争性、资源整合、持续发展性等，对战略目标实现有良好的推动与支持作用;9.经营策略与方针对经营绩效有良好的推动作用，对员工行为有良好的牵引及指导作用;10.确定的策略与方针为公司管理团队成员所认可;4.组织进行公司战略目标规划设计，对战略目标实施分解（KPI体系），制订战略目标实施的滚动发展计划（中、长期）；11.精通战略规划设计的方法，为组织提供正确的规划设计思路与方法，科学、合理；12.规划具有一定的可控性，操作性较好；13.公司级KPI体系科学，能有效支持目标的实现；14.战略发展计划系统、全面，具有时间的滚动性及阶段目标性；15.对未来可能出现的问题有一定的预见性及预防纠正措施;16.中长期发展规划能被公司管理团队成员认同与接受；5.评价公司战略规划实施情况，提出调整方案或改进措施；17.评价客观、系统、全面、结论明确；18.调整方案（改进措施）具体、依据充分、可操作、针对性强；3.组织建设能力指为充分发挥组织职能、运作高效而进行的组织架构设计、组织人员的分工，组织制度的制订与优化以及员工职责业务权限的界定等方面内容，使组织保持高效、顺畅运行的能力。

一级1.与分管下属进行沟通，明确各自的分工和工作职责权限，审核职位说明书;1.下属的分工合理，职责权限明确；2.职位说明书内容完整、逻辑清楚、条理清楚；2.能利用多种方式与渠道与分管下属进行沟通，掌握下属的思想动态，处理分管范围内的矛盾冲突；3.与下属沟通充分，并能够建立良好的工作关系；4.能妥善、及时、公正的处理下属的矛盾冲突；3.向分管下属传达公司决策等相关工作信息；5.能够准确、及时传递信息，正确指导下属开展工作，实现工作目标；4.检查部门主导的规章制度的执行情况，提出优化完善建议；6.建议具体、可操作、针对性强，并被部门采纳；5.提出所在部门的组织结构和职位设置的设置建议；7.建议具体、针对性强，并被部门采纳；二级1.能够与部门员工沟通，明确各自的分工和职责权限，审核并完善部门员工的职位说明书；1.部门员工的分工合理，各自的职责权限明确；2.职位说明书内容完整、逻辑清楚、条理清楚；2.与部门内相关主管或骨干成员进行沟通，掌握部门成员的思想动态及心理需求，进行引导、疏通，建立内部稳定、健康、平衡、活泼的工作关系；3.能够运用多种沟通技巧，沟通充分，深入掌握员工真实想法；4.结合人力资源部员工访谈记录来评价部门内部的工作关系程度；5.员工矛盾冲突的处理方式的运用具有针对性，效果好;3.处理与公司内其他部门工作衔接问题的，使工作有序进行；6.灵活运用多种工作方式，具有针对性及适用性，工作衔接效果好；7.采用的工作方式能够被其他部门员工心理认同与接受；4.组织制订、优化完善部门主导的规章制度；8.在认证期间独立组织过三次以上制度制订的工作；9.制度经过会签后，在运行过程中没有出现三次以上大范围的修改工作；5.能够独立设计并优化部门内组织结构和职位设置；10.认证期间独立进行过一次以上的部门组织结构优化工作；三级1.能够与所分管领域内的各个部门负责人进行沟通，明确各部门工作任务及部门负责人的职责权限，审核并完善部门负责人职位说明书；1.部门工作任务明确，分工合理；2.部门负责人权限明确，职责分明；3.职位说明书内容完整、逻辑清楚、条理清楚；2.与公司外部相关部门建立良好的工作关系与环境，妥善处理外部工作接口的关系；4.与外部相关部门建立一种合作式的融洽的工作关系，并能举出一个以上的事例来证明；3.对所分管领域内的组织结构、人员结构，职位结构进行设置、调整和优化；5.认证期间独立进行过两次以上对所分管领域内的组织结构进行优化的工作；4.制订完善分管领域内的各类规章制度；6.在认证期间独立组织过五次以上制度制订完善的工作；7.制度经过会签后，在运行过程中没有出现两次以上大范围的修改工作；四级1.与公司各个领域的分管领导进行沟通，明确各自的工作任务和职责权限等内容；1.各个负责人权限明确，职责分明；2.能够对企业内外部环境进行分析与研究，进行企业自我诊断（包括组织、经营模式、流程、制度和策略等各个方面）；2.诊断分析报告系统、全面，对制约企业发展的因素与发展潜力作了全面综合的剖析;3.能举出一个以上针对严重制约企业发展瓶颈环节（流程不畅、效率低下等）所进行的企业变革案例；3.能够确定公司在不同时期、不同发展阶段的组织架构与管理模式；4.能举出一个以上独立组织设置公司管理模式的成功案例；5.能举出一个以上独立进行的公司组织架构设计的案例；2.战略管理能力通过对公司各种资源状况进行分析和预测，运用人力资源、目标、政策等各种管理手段，通过规划、实施、控制、改进等步骤，实现公司未来发展目标的能力。

四级1.组织制订公司战略，确定公司的业务领域、发展方向、企业定位等，使企业健康持续发展；4.组织制订和完善公司级的各项规章制度；6.认证期间组织过六次以上的公司级制度制订完善工作；4.流程管理能力能够根据工作业务的需要制订并优化完善工作流程与制度，保障工作顺利进行的能力。

一级1.设计所负责的专业领域内的业务流程；1.业务流程顺畅、接口清晰、职责明确、执行说明具体;2.流程简化，操作较为方便；3.流程最多三次通过公司评审；2.制订流程执行中的关键控制点及控制措施；4.控制点较准确，为流程执行的核心内容；5.控制措施针对性强，可操作性较好；3.对专业领域内的业务流程进行优化与完善；6.优化后的流程有明显的改进效果（体现在效率、可操作性、可控性、简化等方面）；7.优化后流程最多两次通过公司评审；二级1.设计、修订某一业务领域的流程与制度；1.制订的工作流程及制度简化、高效，易于操作；2.制度具体、由针对性和可控性，能体现公平、合理；3.流程与制度最多两次次通过公司评审；2.制订监控措施对工作流程、制度的贯彻实施予以有效地监督、检查；4.监控措施具体可行、由针对性、可操作；3.评估业务领域内的工作流程与制度的执行情况，提出完善方案；5.评估报告内容完整、规范、有事实作为依据，有明确的结论；6.完善方案具体、可操作、针对性强；三级1.能够进行跨业务领域流程、制度的设计与修订；1.流程简化、高效、可控，制度易于操作、规范、科学；2.流程与制度一次性通过公司评审；2.制订跨业务领域流程执行的关键控制点及执行规定；3.关键控制点准确，执行规定明细、具体，易操作；3.制订监控措施对跨业务领域工作流程、制度的贯彻实施予以有效地监督、检查，并提出优化完善方案；4.监控措施具体可行、由针对性、可操作；5.评估报告内容完整、规范、有事实作为依据，有明确的结论；6.完善方案具体、可操作、针对性强；5.资本管理能力充分分析公司内外部环境，制订公司资本运作模式，最大限度的实现公司资本增值保值能力。

三级1.收集公司经营、发展方向、技术进步、产品开发、市场竞争等方面信息，提出自己的工作意见，参与公司经营决策；1.提出的决策意见符合公司发展方向，并被公司采纳；2.参与设计公司资本运作项目模式设计，提出设计建议；2.建议具体、针对性强、可操作并被公司采纳；3.参与制订公司的对外战略合作政策，提出合作方式或方法的建议；3.建议具体、针对性强、可操作并被公司采纳；四级1.组织对企业营运及资源进行系统分析，确定资本运作方向；1.运用多种分析方法（模型法、对比法等），分析结果客观、实际；2.资本运作方向与企业发展方向相吻合，有力支持战略目标的实现，有较好的发展前景；3.能充分发挥公司业务领域、设备、人才等资源优势；2.能够组织设计多种资本运作项目模式（融资、资产重组、合并、兼并、收购、投资等）；4.精通多种资本运作模式，设计的资本模式符合现代资本运作理念；5.有两个以上的资本运作项目模式被公司批准；3.能够根据实际情况，提出调整业务经营方向与竞争的策略；6.采用多种分析方法对环境进行分析与研究；7.方向与策略适合企业内外部环境变化及战略目标的实现;8.方案通过公司经营团队评审4.组织制订战略型合作政策，提高公司的竞争实力；9.为政策制订提供方法、指导与帮助，政策科学、合理；10.政策有利于充分利用外部资源，对内外部环境变化反应敏感，有前瞻性；6.人才培养能力给他人提供建设性的反馈意见；在他人遇到困难后给予安慰与鼓励；通过各种指导、建议或安排某个职位的工作等支撑手段与方式培养他人。

一级1、能利用多种方法收集部门员工的培训需求信息，并进行简单分析；1、培训需求的收集方法多样，至少掌握两种以上的方法；2、信息收集全面、准确、完整、及时。

2、对员工进行基本的指导与培养1.基本能够为下属提供具体的支持和帮助，能根据员工的要求来对其进行指导及为其提供实践机会；2.能从促进学习和成长提高的角度出发，对员工的工作表现以及存在的问题给予反馈并提出建议；二级1、系统收集部门员工的培训需求信息，并进行综合分析；1、能采用三种以上的培训需求收集方法收集员工培训需求；2、综合使用多种分析方法分析需求，有针对性的提炼需求内容；3、信息收集完整、及时、分析科学、合理。

2、能利用多种方法了解员工特点，并根据员工特点有针对性的培养员工；1、认证期间与本部门关键职位员工能够全面认识下属员工的特点，并确定有后备培养对象；2、能针对具体情况设计有效的培训课程来提高员工的业务能力；3、在分配工作时，考虑员工职业发展需要及员工的个人特点，并确定对下属员工表现的期望值；4、能根据公司战略发展需求及员工能力特征，编写本部门关键职位人员提升计划和后备培养计划；5、本部门任职资格达标率或者内部人才培养达标率在合格及以上；3、能在部门内根据员工培训需求讲授相应课程，并编写新培训课程教材。

1、课程讲解生动、形象、能解答培训者的疑问；2、认证期间承担过两次以上的部门内部培训；3、认证期间至少编制过一门课程培训教材；4、培训教材能满足培训需求，体现培训大纲要求，并被应用。

三级1、根据战略发展需要，结合公司实际情况提出公司级培训需求，并能开发培训项目；1、结合战略发展需求及公司实际情况，提出至少一项公司级培训需求，需求依据详实、论证充分；2、关心员工发展，为员工创造发挥潜能的环境，为员工提供学习机会；1、认证期间与本部门关键职位员工能够全面认识下属员工的特点，并确定有后备培养对象；2、所管辖领域的员工任职资格达标率或者内部人才培养达标率在合格及以上；3、能承担公司级培训课程的内部培训，并能组织开发培训需要的课程教材。

1、课程讲解生动、形象、能解答培训者的疑问；2、认证期间承担过一次以上的公司级内部培训；3、认证期间至少组织编制过一门课程培训教材；4、培训教材能满足培训需求，体现培训大纲要求，并被应用。

四级经常保持与下属的沟通，充分了解下属的特点，确定高管后备培养对象，并给予培训指导。

1、认证期间与公司中层、主要专业技术人员至少有两次沟通；2、确定后备对象，并能给予培训指导。

给他人提供建设性的反馈意见；在他人遇到困难后给予安慰与鼓励；通过各种指导、建议或安排某个职位的工作等支撑手段与方式培养他人。