企业培训师-培训开发13、5.doc

企业培训师-培训开发13、5.doc

《企业培训师-培训开发13、5.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业培训师-培训开发13、5.doc（11页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

培训师（管理师）自编讲义之培训项目管理

一、培训需求分析

二、培训项目开发

三、培训实施的控制与跟进

四、培训评估

一、培训需求分析

需求：

组织预期发生和实际发生事情间差距，即培训与开发需求的基础。

含义：

确保让有需要的员工在适当的时候得到有效的培训。

培训需求=要求具备的—现在已有的

特点：

1、主体：

培训部门，管理者，各类员工，咨询者

2、客体：

多层次——知识、技能、能力、态度、行为方式

3、核心：

通过差距分析，确定

i.是否需要培训

ii.培训时间

iii.培训内容对象

4、结果：

指导性——是确定培训目标和培训规划的前提，是培训评估的基础

培训需求分析的四个阶段

1、发现问题

a）个人层面：

效率、消极、技能、技术进步、处事能力、个人发展

b）组织层面：

业务变化、新标准、人员调整、技能储备

2、预先分析

a）对问题严重性和培训必要性预判

b）判断需求分析范围

c）判断工作量

d）决定分析方法

3、资料收集

a）根据工作量、问题范围选取适当方法和资料

b）收集哪方面资料：

组织资料、经营目标、岗位资料、职位说明书、员工个人资料

4、需求分析

a）绩效差距：

个人绩效于岗位要求，公司要求差距

b）可否通过培训消除差距

培训需求分析的参与对象

1、高层管理者

2、中层管理者

3、培训者

组织分析人员分析工作分析

培训需求分析流程

1、收集培训需求信息

2、结合企业组织分析、任务分析、人员分析的内容和结果进行分析

3、对分析后的培训需求结果进行确认

4、培训过程中培训需求结果的调整和修订

三大层次

1、组织分析

a）三个组织层面问题

i.公司战略导向：

影响培训类型、数量、资源（资金、培训者时间、项目开发）

ii.管理者和员工对培训活动的支持

iii.培训资源

b）培训需求的组织分析—通过对组织目标、资源、特质、环境等因素分析，找出问题及根源

i.组织运营目标分析：

长期3-5年，中期1年，短期3个月

ii.组织资源分析：

组织人员安排、设备类型、财政资源

iii.知识结构分析：

学历教育水平、职业教育水平、专项短期培训

iv.专业结构分析

1.专业对口

2.喜好程度

3.换岗以更好发挥

v.部门结构分析

1.人员素质和工作性质协调性

2.管理者和工作整合性

3.做方向和目标

4.人数和工作有效性

vi.组织特质于环境分析：

组织特质、文化特质、信息传播特质

vii.组织的效率分析：

劳动生产率、投入产出比、产品质量、利润……（评估标准）

2、任务分析（工作分析）：

有关活动的详细描述，包括知识、技术、能力的描述

a）任务分析的步骤

i.选择待分析岗位

ii.访问观察熟练工和经理，讨论，罗列该岗位各项任务清单

iii.确保清单可靠性和有效性：

以书面问卷形式

iv.明确岗位所需知识、技术、能力

1.做什么，怎么做

2.分解职责和任务

3.2种以上方法收集任务信息，保证有效性

4.从专家处收集，熟悉的人员，经理

5.重点公司长远目标和现实目标的任务

6.不一定难或费时

b）任务分析的成果——工作说明书

i.职位基本资料：

名称、直属、部门、工资等级、工资标准、所辖人数、性质、地点、日期、分析人

ii.主要目的

iii.工作描述：

工作概要：

内容、职责、结果、关系

iv.工作环境：

场所、危险性、职业病、时间、均衡性

v.任职资格：

最低学历、培训经历、工作年限经验、一般能力、兴趣爱好、个性特征、性别年龄特征、体能

3、人员分析：

哪些人，需要何种培训。

员工达不到绩效水平产生培训压力点

a）个体特征——能力技术、态度动机

b）工作输入——了解执行工作必要性、必要资源、其他工作要求的干预、执行机会

c）工作输出——判断优秀执行者的标准

d）工作结果——执行的积极结果/动力，执行的少量消极结果

e）工作反馈——执行情况频繁和具体反馈

培训需求分析的方法

1、必要性分析方法

a）问卷法

1.形式：

随机样本、分层样本、所有总体进行调查或民意测验

2.方式：

开放式、投射性、强迫选择、等级排列

3.形式：

信函、传真、电邮、电话、面谈等

a）编写问卷步骤：

i.写清单：

列出希望了解事项

ii.转化：

事项转问题

iii.设计：

简单、易答，五项选择、开放式

iv.编辑：

成文

v.检查：

专家、目标人评论

vi.模拟：

小范围模拟并评估

vii.修订

viii.实施

b）问卷调查法优势

i.灵活的形式和广泛的应用面

ii.多样的提问方式

iii.自主性

iv.成本低

v.有利于总结和报告

c）问卷调查的不足

i.缺少个性发挥空间

ii.要求科学的问卷内容设计和明确说明

iii.深度不够

iv.低返回率的可能

b）专项评测表法——高度专门化的问卷调查法，商业途径获得，针对专门问题分析以及解决办法的专门报告

c）访谈法——面对面

i.结构式——标准模式提同样问题（主）

ii.非结构式——开放式问题（辅）

1、确定访谈的目标

2、确定访谈对象及人数

3、准备访谈提纲

4、向访谈者通报有关情况

5、实施访谈

6、整理并分析结果

d）观察法——现场观察

i.运用观察技巧的第一步：

对所需信息胸有成竹

ii.观察什么也是重要问题：

数据记录方式，书写板，秒表，录音录像

iii.观察法缺陷：

因知晓被观察而产生结果偏差，隐蔽，多次重复提高准确性

e）小组讨论法

i.正式非正式，结构非结构，或兼

ii.集中于：

工作分析，群体问题分析，目标确定，任何数量的任务和专题的分析

iii.团队工作促进技术：

头脑风暴法，组织对照法

攻关小组分析法：

内部分析力强的员工，外部专业人员，集中工作，最有效

小组讨论法实施步骤：

1、一人召集，讲明情况问题，提供信息

2、小组成员讨论起因，寻求解决方法

3、经讨论，清晰回答培训是否能解决问题

优点：

1、允许当场发表不同观点

2、有利最终形成观点

3、数据分析是几人完成的，减少了调查对象的依赖

缺点：

1、费时费钱

2、有人不愿表达观点

3、数据难以合成分析，特别是讨论缺乏结构性时

f）记录、报告法及关键事件法：

各种信息记录，数字化的和硬拷贝，重大特定事件

2、全面性分析方法

通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状态与现有状态之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法。

1、计划阶段—计划范围的确定和咨询团体的任命

2、研究阶段—总体上描述各项工作

3、任务或技能目标阶段

a）形成一个详细的任务目录清单

b）描述任务目录的技能目标

4、任务或技能分析阶段

3、绩效差距分析方法（问题分析法）

1、发现问题阶段：

理想绩效和实际绩效之间的指标

2、预先分析阶段：

发现系统复杂问题，运用全面性分析方法；处理应用何种工具收集资料

3、资料收集阶段

4、需求分析阶段：

寻找绩效差距。

分为：

a）职务需求

b）个人需求

c）组织需求

5、需求分析结果：

最终确定不同需求的不同培训方法

培训需求调研报告的编写

1、培训背景说明

2、培训概况说明

3、培训需求调查的实施说明

4、培训需求调查信息的陈述或表达

5、培训需求调查信息的分析

6、培训需求调查信息与培训目标的比较

7、培训项目计划的调整，工作是否实施及建议的提出

讨论通过后，制订年度培训计划

二、培训项目开发

培训开发和实施的模式

1、系统性培训模式

a）制订培训政策

b）确定培训需求

c）制订培训目标与计划

d）实施培训计划

e）对计划的实施进行评估、审核

特点：

1、培训应为一系列连续的步骤

2、培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中

2、ISO10015培训模式——《质量管理——培训指南》

P-策划

D-实施

C-检查和测量

A-改进

特点：

1、全过程的监视与持续改进

2、以质量方针和培训方针为要求，提出明确的培训目的

3、强调评价培训过程的有效性

3、学习型组织模式

1、知识创造与共享

2、严格的系统化思维

3、学习文化

4、鼓励灵活性与实践性

5、珍视员工价值

A、教育与培训子模块：

基础。

管理行为、组织氛围、组织结构围绕教育与培训。

在职学习，从失误中学习，边做边学习，实际业务中学习新技术，创新思维

B、战略愿景子模块：

规模、地位、产量、技术先进程度、产值利润、工资标准、福利待遇——>个人与小组

C、决策行为子模块：

创造员工幸福生活和高效工作的环境，决策中一定要建立在员工及小组的透明基础上

D、个人和小组行为子模块：

决策传播到每个人，学习，分享，改进

E、管理行为子模块：

鼓励个人发展，取消经理改为合作者，层级减少，扁平化，营造学习氛围

F、组织氛围子模块：

开放，信任，无戒心，为共同福利

G、组织结构子模块：

只有成员无雇员。

自我控制和多职能的工作小组

H、信息系统子模块：

先进的通信技术，便于促进学习交流

I、用户反馈子模块：

从用户处的满意度反馈，内部外部

J、考核、奖励子模块：

给予敢于冒风险，有价值方案意见建议，创造性发明想法创意，敢于承担冒风险项目，技术革新额外奖励。

严格考核。

编写培训项目计划

作用

1、保证不会遗忘主要任务

2、清楚说明谁负责、谁有责任、谁有职权

3、预先设定了任务之间依赖关系，规定了工作职能上的依赖关系

4、用于平衡对照各种状态，最后判断项目、管理者及成员的成败

5、用于监控、跟踪及控制的重要工具，也是交流管理工具

类型

1、横向划分

a）公司整体培训计划：

具体多样的培训主题，短期长期利益

i.岗前管理培训

ii.岗前技术培训

iii.质量管理培训

iv.企业管理培训

b）各部门培训计划：

根据实际需求

c）个人培训计划

2、纵向划分

a）长期培训计划：

3-5年

b）中期培训计划：

1年

c）短期培训计划：

3个月，可操作性，效果

编写培训项目计划的流程

1、确定培训目标

i.提出目标

ii.分清主次

iii.检查可行性

iv.设计目标层次

2、确定培训时间

i.培训时机

ii.持续时间

3、确定培训对象

i.可以改进目前工作的人

ii.有能力且组织要求掌握另一门技术的人

iii.有潜力的人

4、确定培训内容：

科学，系统性，适用性，超前性

5、确定培训者

i.热情，良好职业道德品质

ii.培训与发展工作实际经验

iii.良好知识结构，培训专业知识

iv.前瞻性，清楚分析组织培训需求

6、确定培训方法

7、确定培训场所与设施

8、确定培训资金

i.公司

ii.公司+个人

iii.个人

9、确定培训效果的评估

三、培训实施的控制与跟进

培训实施前的准备

1、起草培训通知书的文本——提前一个月

a）注意事项

i.再次确认学员类型、人数、以便食宿场地

ii.通知培训目的、内容、时间、准备事项、预发资料、培训费用等准备工作

iii.了解学员意见，及时调整改进

b）好处

i.学员提前准备

ii.便于安排食宿分组选骨干

iii.了解需求程度

2、培训场所布置

a）辅助设施

b）温度氧气

c）光线

d）座位

3、培训设备的准备

a）白板

b）展示架

c）录音摄像设备

d）投影仪

e）计算机

4、培训后勤工作

培训实施控制

1、掌握最新情况

2、分析比较培训项目

3、处理偏差

4、公布修改方案

培训实施的跟进

1、过程性纠偏——出租车思路

a）收集培训相关资料

b）比较目标与现状之间的差距

c）分析实现目标的培训计划

d）培训计划纠偏

2、及时反馈

a）访谈

b）召开座谈会

c）问卷

d）填写调查跟踪表

e）跟踪观察学员工作情况

四、培训评估

就是收集培训成果以衡量培训是否有效的过程

目的：

1、明确培训项目的优势和不足，提供比较和判断的依据

2、评价培训项目的内容、日程安排、场地、培训者及使用资料

3、学员获益程度

4、使培训资源得到更广泛推广

5、确定是否实现目标，比较成本与收益

6、对不同培训项目比较，选择最优

7、促进培训管理水平提高，评价培训工作者工作

8、对决策提供信息支持

时机

1、反映层次——培训中或培训刚结束时

2、学习层次——培训中或培训结束时

3、行为层次——培训结束后三个月之后的工作中进行，或在做与培训内容相关的工作时

4、绩效层次——培训后半年、一年后从工作绩效中评估，或在与培训内容相关绩效考核中

反映层次评估（一级）

对表面效果的评测，类似顾客满意度

内容，讲师，方法，材料，设施，场地等

问卷调查为主，面谈，座谈，电话调查等结合

针对

1、培训者——

a）培训内容

b）培训方法

c）培训者态度

2、培训组织者——

a）培训活动安排

b）组织协调

【量化式评估问卷】5分法

【开放式评估问卷】培训组织情况调查，培训课程及教材，培训形式及结构调查，培训环境及设施调查，讲师，培训效益，培训后行动，整体满意度。

以受训者为受众。

数据收集

1、保证无记名

2、中立人士收集表格

3、预先提供问卷副本（预先发放）

4、解释反馈的目的和用法

5、留出足够时间完成表格

数据应用

1、将来的改进

2、定量汇总避免偏失

3、培训项目推销

反映层次评估（二级）

确定在培训中学到什么知识、技能和态度，培训方法是否合适、有效，过程是否达到要求

1、培训前后测量知识、技能和态度，知识态度——纸笔测验，技能——绩效测验

2、获取100%回应

3、统计分析数据

4、使用一个控制组

5、采取适当行动

方法

1、根据实施测量所采用的媒介：

纸笔，电脑，录像，模拟工具

2、按学习目的和内容划分：

能力测试，成就测试

3、按测试方式：

课堂绩效测试，目标测试，平均值参考测试，准则参照测试等

1、课堂绩效测试

2、纸笔测试：

非技能

i.项目开展前所有学员进行前测，设控制组用于对比

ii.个人总分和每题回答分析前测

iii.后测和前测比较，控制组变化用于修正实验组

3、平均值参照测试：

看重平均分和排名，大量学习者项目适用

4、准则参照测试：

设定最低入选分数线，客观易实施

5、能力测试：

动手、语言、分析能力等；实际工作、角色扮演、商业游戏等模拟情境。

6、模拟：

电子或机械，商业游戏，角色扮演，案例研究，评价中心等

结果使用

1、对学员进一步学习目标确定有用

2、对培训者有用，自己是否成功

3、讲师对课程针对性修改

4、培训项目改进意义

行为层次评估（三级）

回到工作岗位后表现的在职行为

确保行为改变的五个基本要求：

1、渴望改进

2、拥有所需的知识和技能

3、正确的氛围

4、鼓励和帮助

5、鼓励做出的改进

五种可能的氛围：

1、阻碍——上司不允许改变

2、不鼓励——上司

3、中立——不关心

4、鼓励——感兴趣

5、要求——了解并要求实施

原则

1、前后为基础测量

2、为行为改变留时间

3、调查面谈人员：

被培训者，被培训者上司，被培训者下属（慎用），其他了解被培训者的人

4、获取样本100%回答

5、可行，使用控制组

6、统计分析数据资料

7、适当时间（3，6，12月内）重复进行评估

8、成本与收益比较

结果使用

1、问卷调查：

针对本人、上司、同事、客户，行为、变化幅度、变化频度、变化持续时间等

2、面谈法：

同上，方式不同

3、观察在职表现：

可是由HR，主管，同一组学习者，第三方

a）观察员做好充分准备，学习进行观察的技能

b）观察应系统化，统一表格，计划好时间

c）观察员应知道如何解释和报告看到的情况

d）最大限度减少对被观察者的影响

4、行动计划法：

规定日期完成特定行动或任务

a）培训后，那些工作表现出了改进

b）工作上的改进与培训项目有关吗

c）什么因素阻碍完成特定任务

绩效层次评估（四级）

培训的最终评价以组织绩效为标准

表现为：

利润率提高，成本降低，质量改进，事故率降低，士气提高，离职率降低等

原则

1、前后测量为基础

2、给结果发生留时间

3、使用控制组

4、统计分析资料

5、适当时间再进行一次

6、成本收益比较

结果使用

业绩变化关键因素确定：

顾客、学员、主管等

撰写培训评估报告

1、管理层及高级经理的总结：

最后作出，放在最前，重要结论以及提出建议的根据

2、背景资料：

全面介绍培训的具体资料

3、评估的策略和方法：

评估过程的步骤

4、数据的收集和分析：

说明

5、培训项目的成本：

分析、开发、实施、评估的花费，讨论成本计算分类设想

6、培训项目的成果

i.第3级——工作中应用（行为数据）

ii.第4级——对业务影响（硬数据，软数据）

iii.第5级——投资回报率

iv.无形的收益——为转化为货币价值的第4级软数据

7、结论和建议

i.需具有代表性，通过评估证明培训价值

ii.评估结果的沟通

1.沟通宣传成果及时

2.应该针对特定受众

3.谨慎选择沟通途径

4.客观适度

5.一致性

6.受众尊重的人认证的证书更有效

7.受众对hr看法影响沟通策略

iii.实施步骤

1.培训项目成果沟通的具体原因

2.挑选沟通成果的目标受众

3.书面材料介绍培训项目成果

4.选择媒介

5.信息发布

6.分析成果沟通的宣传意见