如何让企业管理走向流程化管理.docx
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如何让企业管理走向流程化管理？
流程是一个非常令人关心的问题。
在我看来，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。
优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来，并使帮助企业取得优秀流程能力的成功咨询机构凸显出来。
首先，应明确我们对流程究竟是什么应有一个正确的理解。
通常一开始我会让大家思考一个非常简单的但对于任何企业来说都是适用的问题。
我会用到两个词，尽管它们似乎很局限，这两个词就是顾客和订单。
当你听到这两个词，你会认为我在谈论一个制造性企业或一个分销企业，其实不然，因为顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；而一个订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。
现在就是我所要问的问题：
在一个典型的组织里，从收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？
换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？
我通常就是拿这么一个问题去问一个组织。
我得到的第一个回答往往是：
“我没有什么概念”。
当对他们做了些了解后，第二个回答是：
“噢，上帝，太多了”。
而当对他们再进一步了解后，回答是：
“全部都介入了”。
结果是在一个典型的制造企业里很容易就有15到20个不同的部门介入到满足一个订单的事务中，而且，情形可能会更糟。
我知道一家大型的德国化学制品公司，在那里每个订单要经过32个不同的部门。
现在你会对我说，“喂，那又怎样，谁会关心这个？
6、10、20或30个部门，又有什么实质分别呢？
实际上，这样会非常好，可以让每个人都有机会参与呀。
”
什么是优秀的流程？
事实上，中间部门多与少会造成非常大的不同。
你知道是对谁大不相同吗？
是对顾客。
如果我们到顾客那里说，“我们将会满足你的订单，你希望怎样被满足呢？
”。
我认为，顾客将会提出四点要求：
第一点，顾客要求要快（fast）。
他会说“我马上要”。
为什么呢？
因为如果迟缓了，我们就会把巨大的负担施加给顾客：
要么使他因为没有及时得到所需的东西开不了工；要么使他不得不承担由于我们的慢吞吞所造成的损失，诸如延长提前期，或是高库存，这两种情况对他都是糟糕的。
所以顾客要求要快。
第二点，顾客要求要正确（right）。
正确指什么呢？
顾客要的是他所订购的东西，而且按所承诺的时间、商定的地点、好的运送状况、具备所有的技术支持文档和账单信息，等等这些都应该是正确的。
一个完美的订单才是顾客所需要的。
第三点，顾客要求要便宜（cheap）。
顺便指出，这里所讲的便宜不是谈论产品本身，而是指满足订单的成本。
顾客会对我们说，“你不可以少花费些钱来满足我的订单吗？
为什么不可以呢？
”。
为什么顾客会关心我们在满足他订单上花多少钱呢？
答案当然是因为所有的钱都要顾客来支付：
要支付产品以及我们在满足订单过程中的所有花费。
所以顾客首先有的三点要求就是：
快速、正确和便宜。
我又会问企业，你认为顾客的第四点要求是什么？
“噢，我知道了，是质量”。
没有错，但质量指的是什么呢？
质量通常指的是满足顾客的期望。
所以，质量并非我所指的四点要求之一。
质量可以看成是整个要求清单，而我们现在所谈论的是要明确满足订单的质量意味着什么。
那么，顾客的第四点要求究竟是什么？
一些人可能会说是服务。
这当然也不错，不过我仍然不知道它所指的是什么。
我现在来告诉你们，我认为顾客的第四点要求是要容易（easy），Easytodobusinesswith-ETDBW，容易与之做生意。
这在将来会是一个非常关键的业务缩写词，虽然读起来不顺口，但确实它是一个好思想！
ETDBW，其观念是什么呢？
对于我们以及任何公司来说，我们的顾客很容易与我们做生意是非常重要的。
为什么呢？
因为我们生活在一个产品和服务日益丰富的年代，要区分两个竞争者已变得越来越困难，那么你靠什么来竞争呢？
可能你会靠价格来竞争，那当然是个很好的主意，不过你得扣减你所得到的利润。
还有什么其他的办法吗？
就是要做到既不降低价格而又能降低顾客的采购成本，那么，应该如何去做呢？
我们很明白，我们的运作方式所造成的负担也就是成本将会施加给我们的顾客，而顾客所发生的费用正是由于要与我们做生意。
与我们做生意越困难，顾客的所花费的时间、精力、金钱就越多，其求购商品的成本就越高。
如果我们能简化满足订单的流程，那么顾客的成本就自然会降低。
这样即便我们的产品是一样的，价格也不低，但我们的竞争优势还是很突出。
所以，顾客要的就是“容易与之做生意”。
另外，顾客会到我们这里说，“我希望你接受我的订单，但一定要用我的零部件命名体系而非你们的体系”，我们应该说：
“没问题”。
如果顾客又说：
“我希望你满足我的订单的方式要与满足其他人的有所不同”，我们亦应该说：
“没问题”。
如果顾客再说：
“我希望你按我的付款周期而非你的收款周期给我开账单”，我们是不是可以说说：
“噢，那是财务上的事”--不！
我们仍应该说：
“没问题”。
所以，顾客想要的是：
快速、正确、便宜和容易。
流程在传统组织中的陷阱
现在的问题是：
传统满足订单的方式能够快速、正确、便宜和容易吗？
回答是不可能。
为什么呢？
回答很简单，因为在传统组织之间存在着的隔墙。
当订单录入完成之后，接着去信用核查部门，可是它没有很快到达那里，因为订单录入的人完成了这项工作之后，它被搁置着。
过后它才慢慢地流向信用核查部门，而当它们到达那里，同样被按顺序放着，并被放到底层，再逐步地移到顶层，到这时，信用核查部门的那个人才把它拿起来，开始处理，他发现有一个问题或一个错误，也可能发现有一个歧义，没理解，他该做什么呢？
把它送回去，或给订单录入的人打个电话弄清楚是怎么回事。
糟糕的是，他找我，我不在。
他碰到了什么？
语音信箱。
一天就这样过去了。
如果他留下一个口信，我打回去，可是他又不在。
所以，当有组织的隔墙存在时，你就会有大量的时间被浪费掉。
有一个我喜欢的常用公式用来计算被浪费掉的时间，就是：
VT/ET，即有价值时间除以流逝的时间。
在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。
那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？
我给个提示，它不是1。
通常，它小于0.05。
也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。
我知道的一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？
28天。
也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。
另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。
为什么会这样呢？
原因就是存在着组织之间的隔墙。
我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。
为什么呢？
还是那一道道无形的墙。
一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。
为什么呢？
误解、错误传达和沟通。
你和我都有能力做我们所从事的事务，但是我们没有互相理解。
我说的不是你听到的，我给你的不是你收到的，我所暗示的不是你推断的。
无论什么地方只要存在这些故障，就有机会对系统滋生错误。
最后，能够容易吗？
想想下面的例子：
假设顾客要求我们以不同于满足其他人的方式满足他的订单，那么谁会介入到计划、设计和实施这样一个顾客化的反应中呢？
回答是：
所有的人。
而我们首先要做的事情是什么呢？
开个会，但什么时候能开会呢？
不知道。
因为我们有一个裂成碎片的组织，一项工作要在众多的部门之间进行，其结果不是快速、正确、便宜和容易，而是缓慢、错误、昂贵和死板。
这里有一个有趣的问题，你会问传统的管理者：
“老板，我们该怎么办呢？
我们理应快速、正确、便宜和容易，然而结果确是缓慢、错误、昂贵和死板，我们该怎么办呢？
”。
你知道传统的管理者会怎么回答吗？
他会说：
“问题是人，前线的工人。
我们慢是因为他们懒惰；我们昂贵是因为多付了报酬给他们；我们老是出错是因为他们笨拙和他们总是弄错；我们没有灵活性是因为他们僵化和不会有所创新”。
所以传统的管理者会说什么吗？
“噢，我们应该对他们做些什么？
我们应解雇他们；或者我们应该控制他们；或者我们应该提高他们的能力”。
我称这三种策略为：
枪毙他们、鞭打他们和培训他们。
你也可以组合地运用这些策略，例如你可以枪毙他们，再培训他们；或者反过来。
问题是，这根本没有什么助益。
因为我们缓慢、出错、昂贵和死板的原因并不是人的问题，你培训他们，你替换他们，你控制他们，但却没有帮助。
问题不出在人那里，问题出在流程那里。
流程是跨越部门的业务行程
那么，什么是一个流程呢？
我将给你们一个很简单的定义：
一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。
这里面并没有什么大词汇，但它们都是重要的词汇。
首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。
想想满足订单流程，有哪一个单独的活动能靠它自己得到结果，能得到顾客想要的东西呢？
答案是一个都没有。
即使是运送也不能。
你会问：
为什么运送也不行呢？
因为如果没有其他的东西，就没有东西可运。
你只有包装后才能运送，只有拣货后才能包装，也只有一开始得到订单后才能拣货。
因此，没有一个单独的活动能够创造价值，只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值，那就是一个流程。
它是一组相互关联的工作或活动，它们一起给顾客创造价值，这就是流程的概念。
你考察一下我们传统的组织，会发现我们的流程处于一种非常悲哀的状况：
我们传统的组织是职能型的组织，它们基于一种非常简单的假设：
你不得不将工作分解到非常小的小块才能做得有效。
那是从工业革命来的思想。
我们拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列的任务。
当我们设计这些任务时，我们的一个最重要目标就是想使这些任务尽可能的简单。
所以，这里的假设是：
给简单的人简单的任务。
如果我做一项简单的任务，并且一而再地重复做它，一段时期后，我可能会非常擅长，也就意味着我会变得有效率，也会做得精确。
问题是，一段时期后，业务线增加了，就会有太多的工作要我做。
那怎么办呢？
没问题，再雇些其他的人。
为什么？
因为那工作非常简单，是一些简单的任务。
你能雇佣谁呢？
任何人。
而且不用花费太多的时间和金钱去培训。
于是不久，你就有了一大群简单的人，他们做着相同的简单任务。
你知道我们称它叫什么吗？
职能部门，一组重复地做着相同任务的人的机构。
不过，请记住我们说过他们是简单的，所以，我们不能信任他们。
那我们需要做什么呢？
在他们上面放一个监督。
不过，这监督只是比他们稍微不简单一点，所以我们不得不在监督上面再加个经理，如此这般下去，这就是传统的组织。
围绕由简单的人做简单的工作而建立起来的职能型组织，有着等级控制层看管着他们。
正是这种非常自然形成的组织将我们的流程引入了支离破碎的悲惨状况。
流程能够适应这种组织吗？
不能。
因为流程是跨越部门组织的。
我们的流程在传统的组织中被分割了，这儿有一段，那儿有一段。
我们的流程是不可见的，谁能看到它们？
我是从事一项任务的，我能看到这个流程吗？
“嗯－嗯，我只看到了我这段”。
我的老板呢？
他能看到整个流程吗？
不，他也只看到了一些。
他的老板呢？
看到更多一些。
那么，最上面的那个人如何呢？
他看到了整个流程吗？
不，也差得太远。
没有人能够看到整个流程。
实际上，流程没有一个名分，它不适合于任何地方。
我们的流程没有名份，没有被管理，不被喜爱，不可见，且被分割。
难怪我们有问题，难怪我们不快速、不正确、不便宜和不容易。
当代组织的绩效问题不是人的过失，而是源于流程被淹没、被隐藏和被忽视这个事实的过失。
我们现有的组织是围绕职能而管理的。
或许对职能划分你会有许多华丽的比喻说法，但我想把事实告诉你们，正是那些词汇对我来说就象念天书般难于理解。
对于职能型组织，我有一个不同的模型，我把它们看成是一个个中世纪的城堡，有着高高的城墙，在最上面有一门弩炮。
你在你的城墙内做你的工作，然后把它放到弩炮里，接着，砰！
它飞过高墙到了其他城堡那些不知情的人那里。
不过你是把它裹在热油中的（烫手）。
为什么呢？
因为它一旦离开了你的城堡，你根本就不再管它会发生什么，你只关心你的部门。
用平衡的观点看流程
（1）
对中国企业来说，业务流程是一个熟悉而又模糊的概念。
流程究竟是什么？
它是怎么产生的？
本文通过回顾十九世纪末至整个二十世纪，经过工匠时代、工厂和专业人员时代、以及重组和后重组时期的管理思想发展，展示了流程从萌芽、发展到成熟的过程，揭示了人们怎样经过重组的阵痛，学会用平衡的观点看流程的历程。
本文让您对业务流程的来历和发展有一个清晰地了解。
1、以史为镜
近十年来，业务流程评估与改进风靡全球企业。
但是，在此之前的近百年里，业务流程的概念却无人提及。
上世纪初的科学管理革命启发人们找寻设计制造流程的最好方法，但那是关注于独立的任务上，而不是改进整体端到端的流程。
对独立任务的关注持续了将近整个二十世纪，直到八十年代中期，跨职能的流程才开始萌芽。
九十年代中期，业务流程重组激起了人们极大的兴趣，但是，很快，它从“灵丹妙药”变成了“众矢之的”。
业务流程重组争议纷起，“重组”从热门话题中消失了。
一夜之间，自诩为业务流程重组领头人的企业纷纷与之划清界限。
业务流程，或者仅指流程，有一个特定的含义—“一套完整的端到端的为客户创造价值的活动”。
端到端指流程是广泛的—它穿越组织和职能界限，包含从初始事件到客户期望的结果的所有活动。
那么，流程究竟为何物？
要明白这一点，我们先简要回顾一下重组革命的历史，再展望一下它的未来。
让我们从工业革命之前开始回顾：
2、工匠时代
十九世纪中工业革命开始前，绝大多数的产品都由工匠生产。
对他们而言，流程和产品是一回事。
站在车间的一个地方就能看到生产产品的整个过程。
事实上，一人常常完成整个流程—不仅仅生产产品，还包括市场、销售、设计和服务。
今天，几乎没有工人会直接生产产品或提供服务，直接涉入这些过程的工人也只看到流程的一小部分。
对许多今天的产品来说，你得跨越几个大陆来审视整个流程，而在以往，在工匠的车间一角，你就可知悉所有。
3、工厂时代
1776年，亚当斯密在他的国富论里预见了工业革命。
瓦特发明的蒸汽机带来了只有新的工业时代才用得了的动力。
新的组织必须进行劳动分工。
此前，工人单独生产的针非常昂贵，甚至纨绔子弟的零花钱被称为“买针的钱”。
斯密详细讲述了针如何由不同的工人制造，每人负责某一项任务，分类工作使人均产针量极大提高，针于是落入了寻常百姓家。
这个成功使得人们分工更细，呼唤着专业人员时代的到来。
4、专业人员时代
工业时代继续演绎着成功，企业需要更多的专业人员，不仅在制造领域，在金融、会计、法律、人事、市场和销售领域要求更多。
产品和顾客的日益复杂使其它如研发、工程、采购、物流和生产计划领域的专业人员需求也多了起来。
同样重要的是职业经理人的出现，他们的职责，正如管理的定义，是“计划、组织和监督”所有活动。
工厂里的劳动分工如火如荼，为什么办公室的工作不分分工呢？
于是，白领（专业人员、技术人员和管理人员）雇员的层次逐渐提升，相应地，直接生产产品的雇员人数减少了。
有人会愤愤不平地说，就算不是大多数，很多白领员工就是靠蓝领提高劳动效率过活的，这不对。
尽管人们经常批评这种官僚主义，但它是大的组织存在和发展的粘合剂。
新生代的职业经理人怎样管理所有新业务呢？
将人员按财务、工程、制造等职能分类，管理员工和活动不就容易了吗。
职能型组织很少引起异议，于是这种组织结构成为二十世纪企业的主流。
花点时间想想你们公司的职能部门—有哪些专业人员？
列出一个表来。
职能型组织形式如此根深蒂固，多数人甚至将职能等同于组织，但它们是不等同的。
组织是将人员和其他资源分门别类以达成通常目标的架构形式。
而职能，是运用特定技能和知识，完成同类工作的领域。
这些定义提供了回答职能型组织核心问题的重要线索—职能型组织的目标是什么？
职能型组织的缺点
通常，健康的组织内，员工和部门尽力达成组织成功，于是员工出色地工作着。
但是优化了各自的工作并不等于优化了整体的工作。
首先，如果你不见全貌就优化流程，你会不经意地造成坏的结果。
比如，对会计工作有利的事，不一定对公司有利。
请看图1所示实现器件订单的流程步骤。
图1：
“实现订单”流程的主要步骤
取订单必须收集制造、发运器件和收款的所有信息，即使这会造成实现订单的延迟。
必须详细追踪制造情况以计算成本、分析流程，但这不是也会造成延迟？
收款和发运为效益考虑，会进行批量处理，但这对客户和企业都不好。
这样，实现器件订单的每一步骤上都有限制，这使我们失去了改进整个流程的机会。
很多情况下，激励机制带来了副作用。
经理们的薪水极大地取决于管理的员工的数量，因此人们追求豪华的办公室、造成繁杂的员工级别、重复工作、甚至人们的工作目标相反。
总之，专业分工虽然使效率极大提升，但也带来不少问题。
归纳起来，不外乎以下三点：
首先，高端流程变得十分片面而不可见，因此既衡量不到也改进不了。
记住，流程总是在那儿的，它只会被职能和专业工作而掩藏。
没有人看得到全局，专业细分常导致局限性的思维。
职能部门的常用语“部门仓”或“部门烟囱”—形象地表达了不见全貌又无法审视细节的垂直型组织结构。
其次，活动和工作方式加剧了职能部门对流程的损害。
人们过于关注组织内单元（分部、部门等等）的目标—假定各个分部和部门业绩好，企业绩效就好。
事实上，一个区域的工作常与其它区域的冲突，或并未给客户、其它利益关系人或企业增值。
最后，当工作和交易通过分散的流程进行时，员工和部门之间的工作传递造成延迟、错误和不必要的费用。
因为职能部门为了尽可能高效地处理工作，常常先使工作成批量，或将工作在某种程度上转变一下，比如：
在其它系统重新输入数据。
这对整体流程造成了负面影响。
1、进入重组：
1985-1993
重组的涵义是通过确认、再思考和彻底重设计端到端的业务流程，进而使之得到极大改进。
以流程为中心的组织必须关注整体，看到积累的无效和不合理现象。
绩效须从单个任务如检查大多数表格或给大量挡泥板加印转变到价值增加上来，如：
定时提供高质产品或服务，或整体客户满意。
米切尔哈默的文章写道：
“重组革命的枪声在全世界响起”哈默将重组称为“反工业革命其道而行之”，因为它反对过于细分，提倡将任务整合成协调的、可视的流程。
这就象玛莎斯图雷特所说：
“一件好事”。
但是不要太快！
工业革命带来巨大的效益，即使职能型的组织受到普遍批评，可它们毕竟是消费者期待的各种奇妙产品的来源。
职能型组织中，大量工人成为朽木、没有为企业增值，这是真的吗？
将工作外包真能减少总体工作量或成本吗？
流程的阴暗面出现时，这类问题不缔于给了重组当头一棒。
2、远离重组：
1994-1995
流程重设计简单，但实施却很困难。
重组项目的高失败率尽人皆知。
有文章认为BPR项目的失败率高达70%到80%，连业内人士都震惊。
样样事情成了重组：
“我重组了我的部门”或者更糟；
“我重组了工作，辞退了大部分员工，将工作外包”
重组成为不加思考地上信息系统、急剧缩小企业规模、重建组织结构和将业务外包的替罪羊。
重组从你要做的事，变成了要对你做的事，如：
“我被重组掉了饭碗”。
因为这些负面的论调，重组现在用得不多了。
事实上，有些企业甚至禁止用它。
具讽刺意味的是尽管重组一词受到冷落，比以前更多的企业却关注起流程重设计上，而且成功率在上升。
3、后重组时期：
1996-现在
后重组时期，总而言之，非常美妙。
就象很多以前值得一提的管理趋势一样，流程驱动在管理界已占居一席之地。
业界都有清楚的认识：
业务流程的思维是达成组织绩效的根本。
二十世纪九十年代后期的经济繁荣至少部分归功于重组流行时人们对流程的改进。
组织现在明白：
以业务流程进行工作是平常事儿—流程不是口号。
这使组织找到“流程驱动”或“流程管理”的方法（见图2），即：
合并流程重组和持续流程改进。
图2：
合并流程重组和持续流程改进
像重组时期那样“彻底重设计业务流程”，以期望“组织绩效戏剧性的改变”是不现实的。
今天的组织既不像工匠时代一人完成整个流程，也不像工厂和专业人员时代看不到流程；今天的组织一边吸收业务流程思想的优点，一边改变重组时期风卷残云式的做法，在现有流程的基础上，持续不断地优化，事实证明：
业务流程优化正在并将为二十一世纪的组织发展贡献越来越大的力量。
用平衡的观点看流程
（2）
快速吸收新观念时，人们常常没有注意旧观念的优点。
重组之风正盛时他们当然不会留意职能组织的优点，当时的主要舆论是对职能组织缺陷的批判、对流程组织的肯定。
这几年的经验告诉我们：
即使职能组织也有它的优点（二十世纪的大部分时间揭示的职能组织的优点不是案例又是什么？
），而流程组织也有缺陷。
我们要有用平衡的观点看待职能组织和流程。
流程是组织工作的一种方式。
每个时代人们组织工作的方式都不同，工匠时代，工作由能工巧匠组织，他一人完成整个流程。
工厂和专业人员时代，工作分给各个员工和组织内的专业部门。
最后，重组时代，工作根据其在组织内的流动来组织，流动中不同的人为整个流程创造价值。
每一次，都是以前的进步，尽管每种方法都自有利弊。
以下为不同时代工作方式的利弊：
一、工匠时代是由一个专家单独完成绝大部分或全部活动来形成流程，它表明：
利：
1、对每个人来说，客户是谁、产品或服务是什么、工作目的是什么都很清楚
2、与客户的联系是单点的
3、工匠自始至终对整个流程了然于胸
4、产品和服务响应客户需求而改变相对容易
5、没有专业人员间的沟通或传递错误
弊：
1、工作没有备份或协同工作
2、质量不稳定，因为一个人不可能样样精通
3、输出受到严格限制，规模化十分困难
4、工作从一项任务传递到另一项时基本停顿了
5、没有源源不断的劳动力—经历长期的学徒时期才能成为工匠
二、下一时代（工厂和专业人员时代）看到了劳动分工带来的进步。
劳动分工曾受到广泛指责，但它也有优点，没有这种组织形式，二十世纪的大企业几乎不可能出现：
利：
1、流程输出和经济规模极大增长，而质量持续稳定并保持在高水平
2、人事管理更容易
3、专业化导致非常高的人员素质和革新观念
4、规模增大缩小相对容易（通过增加、减少或重新配置专业人员来实现）
5、基于公认的专业领域设定职能，因此，教育机构可提供初级劳动力，这
些人于是具有职业晋升通道
6、要求职业经理人、而不是企业所有者来管理
弊：
1、关注于任务和局部效益，造成整体产出成本增加
2、不能见到用户，造成服务质量止步不前、人人安于现状
3、跨职能的交流有障碍或不存在
4、职能部门间缺少沟通，甚至产生冲突
5、客户定制或组织内外环境变化使跨职能协作越来越困难
6、降低了个人的责任，相应要求更高级别的管理人员（官僚）来管理员工
7、工作变得很无味
8、跨越职能界限的事情很难解决，需要高层管理者介入
最终，业务流程重组带来以流程驱动的组织，它的优点已广为传播，但也有一些缺陷：
利：
1、正确而适当地关注客户和产出
2、流程的可重复性意味着它的绩效可衡量、流程可改进
3、通过通畅的工作流动、去除不必要或达不到预期目标的工作达到高得多
的整体效率
4、减少了官僚作风（组织结构扁平化），这样更高比例的工作放在实现客
户需求上
5、相对任务而言，个人对产出更负责
6、工作更丰富、更能实现自我价值（工匠又回来了）
7、竞争环境中，通常意味着工作得以保留，否则公司就会外于竞争劣势。
弊：
1、更难管理参与流程的各个员工
2、个人的工作范围更广、要求更严格，因此：
初级员工不再录用，而产出要求更高因为雇用了身怀多技的员工
需要经常培训和技能升级，造成压力和劳动力短缺
3、流程难以实施，更难成规模
4、经常变动（常与流程有关）造成低效（如：
“现在谁做这事？
”）和更
大压力，人人疲于奔命
5、常要求巨额技术投资，以替换或重构基于职能的系统
6、为了流程而流程—每人实施一个流程—更难工作了。
进行以上的利弊分析是因为：
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