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论文房地产开发项目管理模式研究
房地产开发项目管理模式研究
摘要
随着中国改革开放的深入以及经济的不断健康的发展，房地产行业之间的竞争、市场的竞争越来越激烈，提高产品的自身竞争优势，即提高品质、提高服务质量显得越来越重要，达到这一目标的重要手段之一就是“项目管理”。
房地产项目管理成为保障产品品质、达到股东投资效益目标的基本保证，项目管理既包括人、财、物等的管理，也包括进度、质量、成本、采购、合同等的管理。
实现对这些要素的集成管理，打造高效的管理团队，形成以房地产开发企业为核心的项目管理模式。
关键词:
房地产项目;模式;房地产开发项目管理:
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ABSTRACT
WithChina'sreformandopening-upandthecontinuoushealthydevelopmentofeconomy,competitionamongrealestateindustry,themarketincreasinglycompetitive,andincreasetheircompetitiveadvantages,namelytoimprovequality,improveservicequalityhasbecomeincreasinglyimportant ,animportantmeanstoachievethisgoalisoneof"projectmanagement."
Realestateprojectmanagementintheprotectionofproductquality,toachievethebasicobjectivesoftheshareholderstoensurethatinvestmentreturns,projectmanagement,bothhuman,financial,andmaterialmanagement,includingschedule,quality,cost,procurement,contractsmanagement. Toachieveintegratedmanagementoftheseelementstocreateefficientmanagementteam,formedthecoreofrealestatedevelopmententerpriseprojectmanagement.
Keywords:
realestateprojects;model;realestatedevelopmentprojectmanagement:
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目录
摘要..................................................................................................1
ABSTRACT.....................................................…………………….2
第一章引言......................................................................................5
1.1论文研究的背景.......................................................................5
1.2研究的目的、意义...................................................................6
第二章现阶段房地产开发项目管理现状.........................................7
2.1房地产开发项目管理的现实状况及存在的问题......................7
2.1.1房地产开发项目管理的现实状况...........................................7
2.2我国房地产项目管理存在的问题及解决方案...........................7
2.2.1我国房地产项目管理存在的问题……………………………7
2.2.2解决以上问题的可行方案........................................................9
第三章目前常用房地产开发项目管理的模式..................................12
3.1房地产开发项目管理模式的含义............................................12
3.1.1目前国际上常用的房地产开发项目管理的模式.................12
3.1.2分类的意义.............................................................................13
3.1.3分类原则.................................................................................14
3.2适合房地产开发的项目管理模式的团队建设........................15
3.2.1项目团队.................................................................................15
3.2.1.1项目团队的定义..................................................................15
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3.2.1.2项目团队的特点..................................................................16
3.3打造学习型项目团队................................................................17
3.3.1项目团队的组织协调与沟通管理.........................................17
第四章结束语......................................................................................19
参考文献.................................................................................................20
致谢……………………………………………………………………21
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第一章引言
1.1论文研究的背景
随着我国加入WTO，国外有实力的房地产巨头大量涌入，使房地产的开发环境发生了巨大的改变，竞争越发激烈，国内房地产公司也在逆境中不断的成长发展。
与房地产相关的行业也不断的涌现，比如说:
设计类—王董国际设计顾问公司;物业—第一太平戴维斯物业管理公司;估算类—中国威宁谢顾问有限公司。
同时，随着人们购买力的提高，除了越来越多的国内新贵们开始改变居住、办公环境外，很多国外高端客户也在国内购买房产，高品位的客户对产品的需求不断提高，从一般的质量要求提升到品质要求。
对开发商来说即要保证质量、又要保证进度，同时又要控制成本，为股东创造最大的投资效益;靠经验管理项目已经不能适应不断发展的市场要求，美国学者DavidCleland曾经明确的指出:
“在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用”。
面对压力、面对新的需求，有远见的房地产开发企业已经开始运用项目管理的知识进行项目运作，借以应对日益激烈的市场竞争。
例如:
万通地产集团要求管理人员每年的项目管理学习达到60小时以上。
项目管理理论早在20世纪50年代后期已经开始形成，60年代得到广泛应用，经过70年代的不断发展，到80年代已经日趋成熟。
形成一整套的应用管理理论，前期主要应用于建设周期较长，技术要求高，范围大、服务要求严的大型工程项目的建设。
从70年代开始
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项目管理理论已经被广泛应用于国防、基本建设、财务金融、航天、
广告、餐饮娱乐业、医药化工，以及国家和地方政府乃至联合国项目的应用，同时也应用于各种小型企业的管理。
房地产行业也不例外，但我国的房地产业起步发展比较晚，房地产市场正逐步规范化，房地产行业的项目管理水平相对国外同行业比较低。
房地产项目管理是从开发商的角度对开发项目进行全过程的管理，它包括了:
前期的土地获得、市场调研、可行性研究、市场定位、概念、规划设计、施北京交通大学专业硕士学位论文绪论工、验收、销售、交房、售后服务、物业管理前期介入等多个阶段的管理。
一个房地产项目往往涉及几十家不同的单位，比如:
勘察设计单位、规划设计单位、监理单位、施工单位、设备材料供应单位等等，各参与方根据自身的工作内容、工作特点有着各自的项目管理模式，本文只从房地产开发商的角度，着重剖析开发商项目运作的全过程管理，一个开发商项目管理能力、管理水平的高低直接影响到股东投资目标是否能够圆满实现。
1.2研究的目的、意义
本文以结合“项目管理”的理论进行分析，寻求适合房地产开发企业的项目管理模式，对房地产开发企业的管理有一定的借鉴意义。
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第二章现阶段房地产开发项目管理现状
2.1房地产开发项目管理的现实状况及存在的问题
2.1.1房地产开发项目管理的现实状况
由于房地产本身有资金密集、人员密集、关系密集的特点，再加上我国房地产市场化进程较短，项目管理理论的应用也相对发达国家迟缓很多，致使房地产项目管理在我国还是处于探索和磨合的阶段;房地产项目的占用资源较多，系统性要求高，但房地产商面对的却是动态、复杂的产品需求市场和不健全的政策法规环境，造成国内房地产风险大，因此开发商的项目管理更强调开发周期与质量管理、强调程序与流程管理，很多房地产企业采用了职能型的管理架构，在强调
统一策划与协调的同时，更需要相对的集权，因此可能威胁到管理的灵活性，为了适应房地产开发市场的激烈竞争的局面，面对新的挑战，必须灵活与集权达到相对的平衡。
2.2我国房地产项目管理存在的问题及解决方案
2.2.1我国房地产项目管理存在的问题
由于各种因素的制约，房地产开发商在实施项目管理的过程种常常会有以下的问题:
O项目初始阶段，市场调研不充分
根据充分市场调研进行准确的项目定位是项目成功的重要因素之一，为了追求利益，有些开发商目光短浅，在拿到地块后，为了尽
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快获得效益，在没有经过充分的市场调研的情况下，拍脑门确定方案，甚至只是简单的模仿市场上的项目。
产品没有特色，市场上缺乏吸引力，等项目开始销售实习发现很多地方己经滞后于同类项目，造成销售困难，资金链紧张，给项目带来隐患。
由于决策层的决策是在缺乏市场调研的前提下做出的，也增大了企业的风险。
由此看来在项目方案确定前，在市场定位确定前，充分的市场调研工作是非常必要的。
北京交通大学专业硕士学位论文现阶段房地产开发项目管理现状
O盲目追风，缺乏品牌意识
同是地产项目，有的开发商的房子开盘就销售火暴，甚至很多业主追着开发商买房，其中最主要的原因是该开发商的产品过硬，得到了业主的信任，其品牌在市场上站的住脚，有潜在的升值潜力。
目前，很多房地产公司往往以短期利润最大化为目标，为了追求高额回报，只考虑如何更快的从项目上多赚钱，从不重视树立企业的品牌形象。
企业要长远的发展，就要做好的产品，树立好的品牌形象，领导者要有战略眼光，品牌是一种无形的资产，短期行为将大大限制房地产
企业的发展。
O不重视二次深化设计工作
在准确的市场定位的基础上，确定了方案，从初步设计到出施工图纸都是有专业的设计单位完成的，很多开发商认为拿到施工图纸就可以照图纸施工了，并不参与其中的设计环节的工作。
从实际参与的项目来看，施工图纸的深化设计工作是非常重要的。
设计单位实际施
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工的经验不如专业施工单位的工程技术人员，很多地方不合理，通过专业分包按照设计单位提供的图纸进行深化，发现并修改些不利于施工的部分，往往即降低了成本，又在施工时节约时间，就房地产开发
企业来说，对这个环节加强管理，则可以大大降低项目的资金成本、时间成本，从而提高企业的利润。
O不能有效控制变更
项目的变更是难以避免的，但怎样有效的控制变更的发生，降低由于变更而引起的成本提高、以及工期拖延，最关键的一点就是要控制施工图纸的深度、并分专业作二次深化设计;图纸越详细，施工遇到的问题就会越少，变更也就越少。
O客户服务意识差
客户是上帝，好的品牌的产品的质量是综合的，除自身的质量过硬之外，服务质量越来越受业主的重视，好的开发商从一开始打造产品就渗透了客户服务的理念，定时向客户提供进度以及质量的信息、适时约业主到现场参观，交房特别服务、维修服务等等都可以提高开发商的品牌形象。
2.2.2解决以上问题的可行方案
O房地产项目管理是从土地获得到交房的全过程的动态管理
房地产项目管理不只是施工阶段的管理，施工管理只是项目管理的一个阶北京交通大学专业硕士学位论文现阶段房地产开发项目管理现状段。
正确认识房地产项目管理的特点，抓住管理中的各个环节，
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正确选择一种或多种现代化管理方法，以提高项目管理水平和工作效率。
一个项目的成本控制应该主要在在设计阶段的控制，当设计方案确定后，成本的75%左右已经确定了，因此在进行项目成本目标管理中，要从源头抓起，绝不能简单地以来在施工阶段来控制成本，施工阶段只能叫成本管理，只要树立全过程成本质量理的理念，才能不断推进成本管理，保证经济效益的提高。
房地产的项目管理一直贯穿到项目竣工交房后的两年维保阶段，很多开发商卖了房就找不到了，有任何问题都有物业公司在前面挡着，对小业主提出的合理的投诉解决推诿，房地产项目管理成功的根本是让你的客户满意，让客户认可产品，企业才会有市场，才能有长远的发展。
认真抓项目动态过程的管理，才能使科学管理方法成为项目上的现实存在。
如网络计划在施工管理中很实用，编制一个网络计划并不很难，但要坚持运用这一网络计划却不容易。
由于计划执行过程是复杂的动态过程，又受到各种复杂多变的因素的影响，在施工计划实施中经常会与原计划有出入，要及时根据总进度计划编写追踪进度计划，并通过有效的方法来追赶落后的进度，以保证项目按计
划保质保量的完成。
O加强学习、提高项目管理人员素质
目前，我国的项目管理公司，大多都是东拼西凑的队伍，专业性的项目管理人员较少，人员素质参差不齐，很多还靠师傅传徒弟靠经
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验管理，没有掌握项目管理的精髓，管理片面，往往局限于对施工质量的监控，使我国的建设项目管理在理论和方法上与先进国家相比，都存在较大的差距。
要使项目管理现代化，从事管理的要具备相应的素质。
特别是项目经理，一定要具备与时俱进、不断创新的观念和懂得领导艺术和管理艺术，要深知在项目管理中必须突出以人为本的思
想。
项目管理人员，要随着社会的不断进步，科学管理技术的不断发展，不断培训，以更新管理知识。
通过培训，提高管理队伍素质。
可以说，项目经理素质的高低，决定了是否能够带出一支合格的项目管理队伍。
而具备了一支高素质的项目管理队伍，才能使项目体的各项工作在健康、有序的环境下开展。
O加强行业法律法规建设
目前，房地产开发领域中仍存在诸多问题，部分房地产开发建设企业受经济利益的驱使，置法规体制于不顾，比如:
行业垄断、价量不实、还有钱权交易、腐败等。
这些都极大地制约和限制了我国项目管理的健康发展。
因此，加强房地产行业的法律法规建设是房地产行业发展的重要保证。
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第三章目前常用房地产开发项目管理的模式
3.1房地产开发项目管理模式的含义
房地产开发项目管理模式，是将项目管理的对象作为一个系统，为了使系统能够正常运行，并确保其目标的实现，而运用的项目组织和管理方式。
我国的房地产项目管理模式的选用在适合我国的国情、市场的特点并参考国际惯例前提下，能促进本行业的发展为基本参考要素。
管理模式选择的恰当与否与投资目标能否实现直接相关。
因此，科学的选择房地产项目管理的模式有现实的意义。
房地产开发项目管理是一门应用性较强的综合性学科，也是有发展潜力的学科。
从具体内容上看，它是项目全过程的管理，即从土地获得、项目建议书、可行性研究、设计、施工、竣工、交房、维保全过程的管理。
从特性上看，项目管理是固定资产投资的管理，其性质属投资管理范畴。
“房地产开发项目管理”是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管理者运用系统的观点、理论、方法，对房地产项目的建设全过程、全方位的管理，从而实现生产要素最优化的配置，为用户提供优质的产品。
选择适合房地产开发的项目管理模式，是实现投资收益的保障。
3.1.1目前国际上常用的房地产开发项目管理的模式
l）传统的项目管理模式，即设计—招标—建筑模式（DBB）;
2）设计—施工总承包（DB）/设计—采购—施工模式（EPC）;
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3）建筑管理模式，即CM，根据实际情况又可分为代理型CM和风险性CM;
4）设计—管理模式，即DM，也可以分为两种具体形式;
5）项目管理承包模式，即PMC;
6）项目管理模式，即PM;
7）建造—运营—移交模式，即BOT。
3.1.2分类的意义
随着我国经济的不断健康发展，房地产市场的也逐步对外开放，外资大量涌入国内房地产开发领域，开发的过程越来越规范，一些先进的项目管理模式也北京交通大学专业硕士学位论文现阶段房地产开发项目管理现状在国内项目上得到应用，开发商（业主）也认识到项目管理的重要性。
但，有些开发商对房地产开发项目管理模式的种类和特点还了解的不够透彻。
因此，有必要对常用的工程项目管理模式进行分类，其意义体现在:
l）有助于建设参与方，尤其是开发商（业主）方，真正理解并正确的选择适合自己项目的管理模式。
2）有助于理清思路，学习国外发达国家的先进管理理念，找到我们在项目管理方面的差距，从而引进先进项目管理方法。
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3.1.3分类原则
根据项目管理公司进行的服务属于管理性质还是总承包性质，项目管理公司是否直接与各施工承包商签订合同及管理公司的责任大小，本文把工程项目管理公司的项目管理模式分为两大类:
第一类模式（项目管理服务）和第二类模式（项目承包服务）。
l）第一类模式—提供项目管理服务。
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息的管理和控制。
工程项目管理企业一般按照合同约定承担相应的管理责任。
按照提供服务的范围，可归纳为以下类型:
①管理项目的某些目标或工作;
②管理项目建设的某一（或某些）阶段;
③分阶段、分目标对项目建设进行管理;
④全方位、全过程对项目建设进行管理。
2）第二类模式—提供项目承包服务，是指管理承包，即企业按照合同约定，将工程承包下来，但项目管理企业只负责项目的全过程管理，而将施工、设计等分包出去。
项目管理承包一般应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。
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两类模式基本区别:
提供第一类模式的项目管理公司作为业主的咨询人员和代理，为业主提供全过程或某一阶段的服务，项目管理公司的责任是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系，按照委托合同对项目的进度、成本、质量进行管理，但项目经理在这方面不承担责任;提供第二类模式的项目管理公司通常由过去的总承包商演化而来的，项目经理还同时担当施工总承包商的角色，对项目的进度、成本、质量均承担较大的风险。
提供第一类模式的管理公司只与业主签订合同，不与承包商签订合同，对承包商无直接合同关系，对承包商的约束力较小，直接参与制定工程项目目标参数，它对项目进行的管理属于服务性质的;第二类模式不仅与业主签订合同，还与承包商签订合同，对承包商约束力大，它参与制定工程项目目标参数并保证其实现，它对项目
进行的管理属于承包性质的。
因此，管理公司从事第二类模式的收益比从事第一类模式要大，但是其风险也大。
第二类模式的难点在于，在项目融资及风险管理等方面，如何合理确定业主和项目管理公司之间的职责权限和管理界面，以及如何合理确定管理公司的服务收益。
3.2适合房地产开发的项目管理模式的团队建设
3.2.1项目团队
3.2.1.1项目团队的定义
团队，就是指为了达到某一确定目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群;是指在工作中紧密协作并相互负责的群
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体，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。
团队队员之间没有严格的分工，彼此之间的工作内容高度交叉，相互间的协作性强。
项目团队就是为了使项目有效实施而建立的团队。
项目团队的一般职责有项目计划、组织、指挥、协调和控制。
项目团队要对项目的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通进行多方面管理。
项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等方面因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短而异。
3.2.1.2项目团队的特点
l）有共同的目标:
对于一个项目，为使项目团队工作有成效，就必须明确其目的和目标，并且对于要实现的项目目标，每一个团队成员必须努力工作，并对此及其带来的收益有共同的认识。
2）高度的凝聚力:
团队对成员的吸引力越强，队员坚守规范的可能性越大。
凝聚力是团结与吸引力、向心力，也是维持项目团队正常运转的所有成员之间的互相吸引力。
影响团队凝聚力的主要因素有:
团队成员的共同利益、激励措施、共同目标、规模、分工、沟通渠道等。
经常性的沟通可以提高团队凝聚力，一个有效的项目团队，必定是一个有高度凝聚力的团队，它能使项目团队成员积极努力的工作。
3）职责、分工明确:
职责、分工合理明确有利于每一个成员明确各个成员之间的相互关系、工作报告关系。
因此团队成员都需要了解为实现项目总体目标而必须做的工作及其相互间的关系。
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4）保证沟通顺畅:
沟通高效的项目团队工作效率也会很高，项目团队的沟通可以通过不同的方式，比如开会，以及配备先进的信息技术系统与通信网络，以满足团队的高效沟通。
信息沟通渠道有全方位的、各种各样的、正式的和非正式的，只要保证沟通直接、高效，层次少，
无滞延，那就是高效的沟通。
沟通不仅是信息的沟通，也包括感情上的沟通，团队要充满爱心、同情心、融洽的情感。
项目团队具有开放、坦诚的沟通气氛，队员在团队会议中能充分发表意见，倾听、接纳其他队员的意见，并经常能得到有效的反馈。
5）信任:
在一个有成效的团队里，成员之间相互关心，互相信任，是成功团队的必要条件，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的直接影响。
3.3打造学习型项目团队
学习是提高团队成员综合素质的必要手段，一个善于学习的团队，不仅整体会产生出色的成果，个别成员成长的速度也比他们以其他方式学习要快.经过不间断的、有效的团队学习，会大大提高团队分析问题解决问题的能力，团队在遇到复杂问题时，能够表现出高于个人智力的团队智力，能够最短时间提出最佳的解决方案，体现出一种团队运作上的高度默契，是一支既有自我发展空间，又能协调一致的团队。
3.3.1项目团队的组织协调与沟通管理
组织协调工作是房地产开发商的十分重要的工作，通过
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