百胜集团冷链物流成本控制问题.docx
《百胜集团冷链物流成本控制问题.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《百胜集团冷链物流成本控制问题.docx（55页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
百胜集团冷链物流成本控制问题
百胜集团冷链物流成本控制问题
第2章百胜集团冷链物流成本管理现状
2.1百胜集团冷链物流成本体系分析
2。
1。
1物流成本
所谓物流成本指货物在物流整个运行时间及空间中以货币来表现的劳动价
值的总称。
即产品在转移、保存、直至消费前所消耗的人力、物力和财力的总
和以及与存货有关的成本总称。
这是我国对物流成本的定义，是国家标准.不
同的国家对物流成本的定义是不同的，例如美国会计师协会给出了这样定义：
包括企业在采购环节、运输环节、仓储环节、存货管理、订单处理、客户服务、
预测和生产计划、相关信息系统及其他物流支持活动等典型的物流活动中所发
生的费用。
因此中国物流企业也需要把物流成本管理纳入物流企业日常生产经
营过程，对物流成本管理进行战略性思考。
物流成本的构成内容比较复杂，所涉及范围比较广,在划分物流费用时非
常不容易界定，在实际操作有一定的难度。
目前，国际上比较流行的物流成本
的计算方法有两种:
一是基于物流的基本功能的计算方法。
该方法认为物流成本由物流运输成
本（transportationcost）、物流仓储成本（inventorycost）、物流存货成本（carrying
cost）、物流资金成本（fundscost）、物流管理成本（logisticsadministrationcost）
和物流信息成本（informationcost）构成。
二是基于物流工作环节的计算方法。
该方法认为物流成本等于在经营物流
活动环节中所耗费人财物的总和。
物流成本的特征。
物流成本是隐性成本。
当人们解读物流企业财务报表时，
只会注意到报表中的物流成本相关财务科目数据,而这只能反映真正物流成本
中的一部分,因此有很多的物流成本在报表中是看不到的。
乘法效应。
物流成本控制的乘法效应类似于杠杆原理。
公司想增加销售收入是非常困难的事，要不惜重金在营销策略上，但往往事与愿违。
但如果在物
流成本上狠下功夫,不但物流成本会降低，而且所有采购成本都会大大降低，
利润大幅增长。
所以物流领域的利润潜力将会被世人重视。
效益背反性。
“效益背反”（Tradeoff），物流系统中任何一个环节要增益,
必将会对整个系统中其他某些环节产生减损。
如提高物流服务，那么物流成本
就必将上升。
物流服务与物流成本的效益背反性如下图1所示：
2.1。
2百胜集团简介
百胜全球餐饮集团（以下简称“百胜集团"）是世界上最大的餐饮连锁企业,
集团总部设在美国Kentucky的Louisville市，百胜集团全球年经营收入已超过
200亿美元。
2011年，百胜集团收购了小肥羊公司股权。
百胜集团的前身是美国百事集团公司业务部—-泰康全球餐饮公司
（TriconGlobalRestaurant，Inc.）。
中国百胜集团于1993年在上海成立，中国百
胜为百胜全球餐饮集团中国总部.截止2012年，中国百胜集团已经在大陆陆续
开出了超过3000家的肯德基餐厅，500家的必胜客餐厅，100家的宅急送等，
中国百胜集团在中国已拥有超过50万人员工，2012年中国百胜集团整体营业
额已超过400亿元人民币。
2.1.3冷链物流体系分析
所谓冷链物流（ColdChainLogistics）是指冷藏及冷冻食品在到消费者购买
食用前的各个环节，即生产环节、贮藏及运输环节、销售环节中始终处于低温
保存环境下，为保证食品质量安全的一项系统工程。
冷链低温食品将成为未来
消费市场的一个重要发展趋势。
？
6
冷链物流所需基础建设设施较多，资金投入量大。
冷链物流是一种特殊形
式的物流作业,为保证产品在消费前所有环节全程低温环境，必须具备冷冻冷
藏设施。
建设冷冻库和购置冷藏车,配备调温监控设备，配备信息中心，培训
技术人员，所需资金投入大，资金回收周期相对较长。
技术标准严格，操作要求高。
为保证送到消费者手中的肉类、海产品、奶
制品、蔬菜、水果等产品是新鲜安全的,必须要求冷链物流产品在加工、运输、
储存、配送过程中,进行实时温度调节、记录、跟踪和监控.大量的冷冻、冷
藏设备和电子自动化仪器的操作使用，必须严格按设备的技术标准进行操作，
才能保证食品质量安全.
冷链环节复杂，操作标准无法统一。
冷链物流的国家同意操作标准尚未出
台，各物流公司只能按企业自已制定的SOP流程来进行操作,没有相关统一的
国家标准，物流企业很难提高服务质量。
百胜物流的运作模式：
百胜物流在国外一般是与当地第三方物流公司合作
完成。
1987年当百胜物流在中国成立后，由于中国物流技术水平不够不发达,
无法满足百胜物流想要达到的要求，中国百胜只能成立自己的物流公司来满足
物流服务需求。
目前，中国百胜自我的物流服务比例约占总物流需求的50％—60%，
其中大部分业务是为中国百胜服务的.中国百胜餐饮所需的原料主要有:
沙拉、
薯条、肉类、蔬菜等，对于这些易腐烂变质的食品，对物流运输提出了特殊要
求，从而导致中国百胜必须建立一个能够保鲜及能够实现长途运输的高效冷链
物流网络.目前百胜物流的配送网络已遍布全国超过270个城市，全国共设超
过13个配送中心，3个二级配送中心。
各餐厅所需产品从原材料到最终产品
大概分五个步骤：
原始食材通过采购部门集中采购后，送到加工车间进行加工和冷冻冷藏，通过冷链运输送环节到配送中心，然后各个配送中心根据所管辖
各个餐厅之前提出的送货要求，安排行程路线统一冷链运输集散到各个餐厅。
为提高冷链物流配送效率，减少物流成本，合理就近配送集散，中国百胜在北
京、成都、杭州等地都设置了二级物流配送中心。
百胜集团正是因为众多连锁餐厅的存在,根据实际情况，对各个餐厅具体
分析，对物流成本中50％—60%的可控成本进行分析,以实现利润最大化。
百胜
餐饮集团运输费用占总成本分析见下图2：
百胜冷链物流运输的策略:
中国百胜下属有三种餐厅,并且餐厅数量众多，
分布较广，且所需食材差别较大.由于中国存在地域上的差异，所以物流成本
不容小视.中国百胜针对不同情况，制定了不同的物流策略，以控制物流成本:
合理安排配送路线。
各配送中心根据各个餐厅订货量,设计出最合理的送
货路线，实现覆盖所管辖区域所有餐厅，并且使路线安排最合理，用最少的司
机完成最大区域的配送任务，以最低物流成本支出创造最高的物流效益.
尽量减少不必要的配送。
保持物流中心与餐厅的密切沟通，将运输频率合
理的降低到最低，合理安排配送时间，可有效减少物流成本。
充分提高车辆利用率。
合理合法增大运输设备尺寸，改变配送班次,提高
车辆利用率。
合理更新配送模式，尝试在餐厅歇业时间送货。
由于我国很多城市在八小
时工作时间里存在严重的交通堵塞，交通限制区域越来越多，冷藏配货车辆只？
8
能在夜间进入市区进行配货。
因此，中国百胜合理的更新配送模式,采用了夜
间歇业送货的办法，避开了城市白天交通高峰期,充分减少了堵车情况的发生,
提高了配送车辆工作效率。
2.2百胜集团物流发展的制约因素
2。
2。
1冷链体系欠完整
为了满足中国百胜自身经营的物流需求，中国百胜已经根据自身经营特点
和中国特殊情况建立了自己的冷链体系，但是目前的冷链体系还不完整。
完整
的冷链体系是从原材料获取、冷冻、加工、冷藏保存、冷藏运输、冷藏销售等
环节延伸到最终消费者环节。
但是从目前情况来看，百胜集团冷链体系主要围
绕冷藏运输环节，前后环节都急需加强。
其问题主要表现在以下几方面：
冷链物流行业国内衡量标准还不健全。
冷链物流标准化指标是冷链物流体
系的重要组成部分，它包括冷链物流过程中各环节的技术及执行标准，是抓好
冷链物流管理、提高食品安全质量的重要保障。
虽然说中国百胜在食品安全方
面也下了很大力度，在购进原材料的选择上颇下功夫,同时中国百胜也对外就
食品安全作出承诺,以及主动接受政府、社会、消费者的监督。
但是冷链物流
在从原材料、加工、冷藏、运输、销售到最终消费者手中各个环节上，各项技
术标准、执行标准还不够统一和完备。
中国百胜还需要不断对每一个环节制定
一个安全保障标准,以确保消费者的食品安全。
冷链物流运作效率比较低。
现代冷链物流体系中，应该广泛使用先进的物
流技术，采用自动化、智能化的物流设备，这样才能高效率的物流作业。
在国
内物流行业中进行比较，中国百胜物流还属于物流运作效率较高的物流企业,
但是与国外发达国家物流企业相比，中国百胜物流还处于相对落后阶段.高效
的冷链运作与发达的冷链技术、完善的冷链标准、完备的冷链基础设施都是紧
密相连的。
中国百胜物流与国外发达国家物流相比，运作效率比较低的表现主
要在以下几个方面：
人在物流运作中还是处于主导地位，与高效的智能化、自？
9
动化设备相比,人还是处于低效率作业层面，由于中国百胜成立时间不长，还
是处于发展阶段,但是中国地大物博，城市分布不均匀，随着经营地域的扩大,
规模不断扩大，冷链物流所涉及到的供应链网络将不断扩大，因此为满足庞大
销售网络的食材等物资供应，冷链物流逐步变为现代化物流设备作业也是需要
一个较长的过程;公司物流设备使用效率较低。
中国百胜物流目前各部门的空
载率、存货周转率、仓库利用率、运输安排利用率、库存使用率、配送资源利
用率、交通工具容积率等数据都有待提高；冷链物流环节太多，最终导致效率
的降低;物流服务质量的保证率较低。
中国百胜冷链物流的准时交货率、正确
交货率、订单执行率、错误处理及时率、货物损坏丢失赔偿率、准时率、接单
率等和冷链物流质量等指标比照国外都存在不足，特别是需要提高物流服务质
量保证率.
2.2。
2冷链作业标准化低
专业的冷链物流作业需要遵守严格的标准，所配送的产品均需要分配装车，
根据货品要求不同，而调节车内温度,在运输途中还需要根据电子化仪器来控
制和监控冷藏数据,所以说，配备专用车辆和远程监控设备是保证冷链物流质
量和安全的保证.肯德基与麦当劳相比，物流均实行GMP标准，可实现货物
标识和可追溯性，从订单到收发货都有详细记录，配送过程中物流信息流转透
明化，一旦某一环节出现问题，可以通过记录进行追踪，并对问题进行及时处
理。
但是与麦当劳物流的标准相比，中国百胜物流的标准化工作并不细致。
麦
当劳的冷链物流涵盖了温度记录与跟踪、温度设备控制、货物验收、温度监控
设定，运作系统SOP的建立等。
即便是最微小的人工操作环节也会制定操作标
准，这样做不仅能够避免人员对货物的接触污染，而且能够快速搬运大量的货
物.由此可见,麦当劳的冷链物流作业标准化已经非常高了。
虽然百胜冷链物
流相比较国内一般的物流企业标准化已经很高了，但是和麦当劳冷链物流制定
的标准化相比较,某些细节上的关注还是远远不够的。
?
10
2.2。
3冷链设备亟待更新
我国由于物流行业发展较晚,冷链物流设备落后，冷链物流仅分布在大城
市的水果蔬菜海鲜等产品上，无法为那些易腐烂的食品物流提供低温物流保障，
更无法保证实时监控了.百胜物流亦是如此，设备陈旧主要反映在以下几个方
面：
由于冷链物流发展迅猛,百胜物流原有设备已过于陈旧，无法满足现代冷
链物流的要求；随着中国百胜的迅猛发展，经营规模越来越大，原有的冷链物
流设备已无法满足经营规模的扩大，冷藏车、冷库等都要更新及增加；随着社
会的进步，食品安全问题逐步成为社会问题，更加受到消费者的关注,冷链物
流终端消费者对食品安全要求更高。
如何把最新鲜、最安全的食品提供给消费
者,成为冷链物流的更高要求，若为实现这一目标，没有专业化冷链物流设备
是无法实现的。
2.2。
4冷链信息化程度低
现代化冷链物流离不开现代化技术的支持，我国物流信息化尚未达到一定
水平，冷链物流更是如此.冷链物流信息化工程要求相对成本要比物流成本高
得多，所以落实还需一段时间。
冷链物流各个环节上没有高效的信息系统,物
流信息严重不对称，缺乏透明度，从而增加各环节物流成本，同时在各环节衔
接上也出现了问题；由于冷链物流没有统一标准，从而使各个环节的衔接也出
现问题。
如上下游企业无法信息共享,无法对信息实施对接;信息化水平地区
化差异明显。
我国地大物博,各地信息技术发展不平均,信息化基础设施建设
极不平均，出现地区冷链物流信息化程度不均衡现象。
2.2.5冷链物流人才匮乏
虽然中国百胜集团一直致力于员工培训，提高员工操作技能，但是从机构
上来看，中国百胜集团冷链物流人才仍然匮乏.从我国物流整体来看，冷链物
流人才十分缺乏,已逐步成为我国冷链物流发展的瓶颈。
根据中国物流与采购
联合会统计，我国目前物流人才缺乏600万人,其中高级物流人才缺口大约40
万人。
国内物流培养人才的学校微乎其微，与普通物流人才相比较，既懂得物？
11
流管理又懂得冷链物流的人才则更加匮乏。
物流是一个相对枯燥的行业,很多从业者从自身就不感兴趣，去了物流学
校也是为了文凭，真正能够从事物流行业的专业人才就更少了,更别说专研进
去了。
目前国内物流精英多数是家族企业,从小跟着长辈耳读目染，最终选择
了物流行业，这样的人才积累了大量的工作经验,但是作为家族继承者，很难
对整个物流行业起到带头作用.对于其他行业而言,物流是一个高投入、低回
报的行业，基层员工的薪酬待遇很低，除了兴趣,态度与职业感同样是稳定物
流从业者的关键。
很多大学生进入物流行业后,发现自己总是要干一些苦活累
活，还需要经常跟一些素质相对较低的人打交道，时间久了会觉得自己心里不
平衡，这种心态如不能及时扭转,也容易造成人才流失。
2。
3成本管理的必要性分析
成本管理思想需要更新,需要从传统思维向现代思维转变。
在传统的成本
管理思维中,物流企业往往把注意力集中于某“点”，即价值链的某个具体环节
上，寻求某一环节成本的最小化。
某点最优并不表示整体最优，价值链中某一
环节的成本最小化并不意味着整个价值链成本的最小化。
建立在“点”层面上
思维是一种片面孤立的思维方式，它没有把企业与供应商、顾客、竞争对手的
关系看作一个系统,没有把成本管理作为一项系统工程来全盘考量，没有从战
略的角度来审视成本管理工作。
在这种落后观念的支配下，企业为降低成本往
往将眼光和精力都集中在企业内部，而忽略从企业外部来研究降低成本的方法.
一个人的理念或文化价值观决定一个人的行为，行为决定结果。
目前，企业的
一些领导和员工认为降低成本只是财务部门的事情，与已无关，还有人认为降
低成本只能靠降低生产成本、裁减员工、降低工资、节约开支等途径来解决。
很多企业都曾尝试过这些办法，但都未达到预期的效果。
追根溯源，问题还是
出在陈腐的观念上。
在市场竞争日益激烈的形势下，成本管理的好坏决定企业
的生存和发展,要不断增强搞好成本管理的紧迫感和责任感，更新观念，将成
本管理的战略思维从传统思维向现代思维转变。
物流成本管理领域还许多未知的东西，等待人们去探索。
“黑大陸"和“冰
山”学说，一方面告诉人们，在物流领域还有许多尚未认识、尚未了解东西,
其理论和实践目前皆不成熟；另一方面也告诉人们，在“黑大陸”中和“冰山"
下可能是一片含金量极高的“金矿”，等待人们去开采.这个尚未开采的领域，
正是物流的潜力所在，也正是物流成本管理的“淘金”宝地。
人们可以相信，
只要加强对物流理论的研究力度，并在物流成本管理的实践中勇于探索，总有
一天，会把隐藏在水面下的物流成本全部核算出来的。
降低物流成本是第三利润的源泉.物流成本长期以来一直被称为企业最容
易忽视的利润来源,物流成本是企业成本中不可缺少的部分，如果企业试图降
低成本增加利润，可以在物流上努力做文章，而其中最关键的在于企业是否能
够对物流成本进行有效地管理。
销售环节提高销售业绩而取得利润经常被称为第一利润；生产环节在生产
过程中节约或减少直接成本而取得的利润一般被称为为第二利润；物流环节通
过成本管理而取得的利润一般被称为第三利润。
而在销售环节，销售一般会存
在固定的利润比,即销售100元商品，可实现利率比是个固定比率；生产环节
中，原料消耗是有最低限制的，可能过于追求较少的原料消耗,会导致产品性
能的降低；而在物流环节，往往人们忽略了成本管理，一旦在采购及销售环节
的物流中加强成本管理，可能会存在乘法效应，即成本较大幅度降低。
所以中
国企业应该重视在物流成本管理中多做文章.
物流成本管理的意义:
加强物流成本管理,可以降低物流成本，降低企业
时间成本，降低劳动量，从而提高企业利润空间;成本降低的乘法效应,有利
于价格优势的体现,增加企业整理竞争力，拥有较大的市场份额，扩大销售，
提高利润。
同时减少时间成本及资金成本，释放不必要占用资金，从而加快库
存及资金周转速度；有利于提高企业管理水平.通过物流成本管理，更加透彻
的了解企业内部关系，捋顺衔接，改善管理水平，不断增强企业管理效率。
第3章冷链物流成本控制与优化策略
3。
1冷链物流成本控制绩效评价
3.1.1物流管理绩效评价指标体系的构建
物流绩效评价的目的是为了对物流实际完成情况作出定性和定量的分析,
并作出客观、公正和准确的评价，发挥业绩考核的激励作用，调动员工的积极
性，促使其改进工作,降低成本，提高效率。
由于我国对物流理论的研究起步
较晚，加之物流系统的复杂性,故到目前为止，还没有正式出台物流绩效评价
的国家标准。
现在对物流绩效评价体系进行研究，一方面可以丰富物流绩效评
价理论,为构建科学实用的绩效评价体系增添砖瓦;另一方面可以提高冷链物
流管理的水平,降低物流成本，这是一项很有意义的探索。
经过对物流理论的
探讨并结合中国百胜冷链物流的实际情况，初步设计绩效评价应从物流成本评
价、物流风险评价、物流效率评价、物流客户服务评价等四个方面进行评价：
物流成本的评价。
单凭物流费用多少并不能准确评价一个国家、一个物流
企业的优劣，还应看这些物流费用创造了多少总产值。
对于一个国家来说，看
全国总物流成本占GDP的比重（比率、比例），比重越低,说明物流发展水平越
高、其物流成本越低。
2013年上半年中国物流成本占GDP的比重为18%，近几
年美国一般为10%，这说明中国经济运行的物流成本仍然较高。
对企业来讲,
可用物流总成本占销售额的比例来衡量物流成本的高低，美国、加拿大等西方
国家的普通公司一般为9.2%至9.6％，而安利（中国）公司为4。
6%。
有比较才
有鉴别，应用指标比较法,中国百胜冷链物流公司可将自己的物流成本占销售
额的比重，与同行业进行比较,就能有效评价和考核物流的绩效.在计算物流
总成本时，首先要搞清楚物流成本项目的构成情况，在计算各个项目成本的基
础上，然后再计算物流总成本。
物流总成本=运输成本+仓储成本+装卸搬运成本
+包装成本+流通加工成本+物流信息成本+物流管理成本+库存货物资金占用成?
14
本+物货损耗成本+保险和税收成本。
因为目前企业尚未建立专门的物流数据归
集系统,在当前的条件下只能从财务会计信息中进行分类、归纳、统计各项数
据。
物流的效率评价。
物流的效率一般用下面六项指标来评价:
物流效率=物流
费用/总产值，经济效率=利税额/物流费用，年利润增长率=（当年利润总额-
上年利润总额）/上年利润总额，合理物流率=（总物流量-不合理的物流量）/
总物流量，准时物流率=准时物流量/总物流量;耗损率=耗损量/总物流量.
物流的风险评价。
物流的风险,影响物流的绩效，须引起足够的重视。
物
流企业在采购、加工、运输、仓储、配送等环节，由于内部管理不规范和外部
环境变化,存在着各种风险。
主要表现在以下方面：
经营决策失误的风险，采
购人员受贿而出现的采购腐败的风险,分散采购而引发的采购“黑洞”的风险，
交通运输事故的风险，自然灾害的风险，货物意外损坏的风险，管理人员与财
会人员勾结的风险,汇率变化的风险，储存货物跌价的风险，配送时产生质量、
数量差错的风险。
这些风险只要有发生的可能性,那么风险迟早总会发生。
由
于风险的不确定性，使得对风险不能进行定量分析，只能对风险发生的概率进
行预测,或根椐经验作定性的评估。
物流的客户满意度评价。
物流公司是为客户提供服务的，让客户满意是对
物流公司的基本要求。
在物流公司的经营活动中，物流和资金流、信息流是渗
透在供应链的各个环节，需要与上下游企业打交道，有时还存在利益纠纷.面
对这种环境，必须明确公司与客户是“抱团取暖"、合作共赢的伙伴关系，需要
认真处理和协调好相互间的关系。
提高物流管理水平，让客户满意。
在对物流
管理绩效进行评价时,可以用以下指标来评价:
准时送货率=准时送货次数/送
货总次数，差错率=差错数量/送货总数量,客户投诉率=客户投诉的件数/物流
服务总件数，客户意见处理率=客户意见处理件数/客户意见总件数，客户满意
率=满意的客户数/全部调查的客户数。
3。
1。
2物流绩效评价体系的实施与控制
物流绩效评价涉及到物流理论和物流实践,是一个非常复杂的工程，用“说？
15
不易、行更难”来形容它,是非常贴切的。
我们要迎难而上，把初步建立的物
流绩效评价体系付诸实施,并把绩效评价的结果应用到物流成本控制工作中。
物流绩效评价体系的实施过程,其实质是对物流成本进行控制的过程。
在调查
研究的基础上,并结合本人的实际工作经历，初步提出以下操作步骤：
准备工作.进行思想动员教育，要让全体员工认识到绩效评价工作的重要
性.绩效评价是物流成本管理工作的重要组成部分，是降低物流成本，提高企
业核心竞争力重要手段。
物流绩效评价的过程，实际上是全员参与企业经济分
析活动的过程。
通过绩效评，可以发现公司经营管理过程中存在的问题，寻找
差距,改进管理工作；同时还能激励员工的积极性，明确努力向.
遴选人才，成立绩效考核团队。
这个团队一般应由公司领导、技术管理专
家、企业骨干和员工代表等组成，让绩效评价的过程和结果公开透明。
制定考评实施方案，统计核实各项数据。
细节决定成败，要求实施方案具
体详细，可操作性强,各项数据真实可靠，可信度高。
确定标杆,比较绩效指标.榜样的力量是无穷，成功企业的经验具有引领、
示范和激劢作用.在确定标杆指标时，可选择两方面的指标:
一是选择国内外
优秀企业的具有导向性的关键指标，例如单位物流成本、准时送货率、客户满
意度等，指标不宜过多；二是选择本企业历史上最佳的绩效指标，尽可能将全
部指标都选入，或者选择本企业在月初、年初制定的目标绩效指标。
采用指标
比较的方法,将目前企业的绩效指标与上述的标杆指标进行比较，可得出结果。
寻找差距,研究应对措施。
通过与标杆企业进行对比，能够确定本企业的
绩效水平，找到自己的差距和问题。
要组织绩效考核团队或者聘请专业技术咨
询公司的专家，诊断问题，研究应对措施，制定物流成本控制和绩效管理的改
进方案。
同时，还要把绩效评价的结果和改进方案告诉全体员工,使大家明确
今后的努力方向。
还要把绩效考核和员工的奖励挂钩，鼓励全体员工争先创优,
把落实改进措施成为企业上下一致的行动。
实施绩效改进措施和方案。
要随时检查改进措施、方案实施后的实际效果
和出现的新问题，积极探索和认真研究新情况,及时解决企业在运营中遇到各？
16
种困难。
要不断改革传统的管理方法和手段，充分利用企业内部计算机网络、
移动通讯、卫星定位等的信息技术,实时对企业各部门、各个环节进行及时的
跟踪和指导，实现对物流绩效的动态控制.
实施物流绩效评价体系、落实改进方案、再实施、再落实，如此持续循环，
以降低物流成本为中心，不断提升物流绩效的管理水平.要把专业团队考核和
全员参与考核有机结合起来，将指标、责任、利益挂钩,通过绩效考核的实施
和控制,形成一个指标层层分解、压力层层传递、活力层层激活的良好氛围,
出现人人算账、个个
升级会员 